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摘要:21世纪是一个知识经济时代,知识已经成为经济增长和经济可持续性发展的原动力。知识型员工作为知识的承载者和所有者,是企业乃至整个社会的最宝贵的财富。在电力企业体制改革的大环境下,电力企业现有的人才管理体系无法完全满足企业战略发展的要求。因此,如何在知识经济时代找到合适的方式激励知识型员工、管理知识型员工是一个非常值得研究的问题。本文首先分析了知识型员工的需求,然后分别从内部激励和外部激励的角度对知识型员工的激励机制进行进一步的剖析。
关键词:知识型员工;激励机制;心理契约
作者简介:钱梅汝(1964-),女,内蒙古呼和浩特人,内蒙古电力科学研究院,高级工程师,工程管理硕士,主要研究方向:人力资源与企业战略管理。(内蒙古 呼和浩特 010000)
现代管理学大师德鲁克在1959年最早提出“知识型员工”的概念,主要是针对当时的企业经理人而言的,他将知识型员工描述为“掌握和运用符号和概念,利用知识或信息进行工作的人”。知识型员工具有它自己鲜明的特点,并在此基础上产生它自己独特的需求。
而目前企业职工积极性远未发挥出来,这已经成为全社会关注的问题,专家和学者在积极寻找原因并努力探索解决该问题的办法。当然,企业职工积极性的变化有政治、经济、文化等方面的原因,有体制方面的原因,但不可忽略的一点是缺乏对职工激励机制的研究与改进。电力企业又是国有企业中一个较为特殊的行业,长期以来由于历史原因及行业特点,人们对这一行业的激励机制很少关注与研究,而企业职工积极性问题己越来越成为影响电力企业发展的桎梏,必须予以重视。
一、知识型员工的需求
根据马斯洛的需求层次说,从知识员工的特点来看,他们的需求主要集中在尊重和自我实现这两个较高层次上。知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究发现,知识型员工为了满足自身需求,主要注重的前四个因素及比重依次为:个体成长(34 %)、工作自主(31%)、业务成就(28%)和金钱财富(7%),见图1。
个体成长即知识型员工充分发挥自己的潜能,追求知识的更新和事业的发展;工作自主即知识型员工能够在既定的战略方向和自我考评指标框架下,按照自己的工作方式完成任务;业务成就即知识型员工经过努力所取得的工作满意度和成就感;金钱财富是获得与自己的贡献相对等的报酬。在四个主要因素中,金钱财富明显居于相对次要地位。
当然,在高薪面前,几乎没有什么人会拒绝,其中也包括知识型员工。但是,实践证明很多企业期望仅仅通过高薪留住知识型员工是行不通的。他们发现高报酬往往带来的是一种短期的效应。知识型员工的离职率是由他们对工作的满意程度决定的。从图2我们可以看出决定知识型员工工作满意度的因素不仅仅只是薪酬,同时还有很重要的因素,例如工作本身的挑战性、职业生涯规划等等。
二、对知识型员工的内部激励和外部激励
激励知识型员工的过程实质是激发其工作动机的过程,和所有激励的心理过程的模式是相同的,即需要引起动机,动机引起行为,行为取得一定的绩效,经过激励主体对绩效的反馈形成对激励客体的社会评价,这种评价最终体现在对激励客体的报酬分配。在这种共性的基础上,又表现出激励知识型员工的独特性。笔者认为可以从内部和外部两个环节或方面进行。
1.内部激励
内部激励是指行为过程和行为产生的绩效对工作动机的强化活动。它的激励作用和效果取决于激励客体对工作的认识,一是对工作本身的认识,二是对工作结果的价值认识,当然,这种认识要受到社会对工作的认识的影响,尤其是对工作价值的评价对个人的影响最大。我们把这种在工作认识基础上产生的激励方式称为内部激励,因为它的激励力量来自于激励客体本身。
唯物辨证法告诉我们,内因是事物发展变化的根据,外因是事物变化发展的条件,自主性强的知识性员工在激励问题上的内因力量比非知识性员工更大,因此激励的重点是内部激励,当然,外部激励到位是基本前提,随着劳动力市场对知识型员工需求的增加,物质条件的基本满足已经很难起到激励作用,能够长期吸引和留住人才的利器是非物质因素。劳动经济学对劳动力要素供给的分析同样证明了这个结论。当工资增加时,会发生两种效应:一是替代效应,即因为工资上涨造成闲暇的价格上涨,人们愿意多工作;二是收入效应,即当工资增加到一定程度后,个人会少工作,以增加闲暇时间,因为人的生理需求(吃饭、睡眠、休息等)和社会需求(亲情、友情、爱情等)是不能剥夺的,工作和工资不是人生的全部,人生中还有比这些更重要的东西,所以,当人的收入达到一定程度(凭个人主观感受来测量)时,就会出现工作动机下降,这时就需要采用非薪酬手段作为激励物。知识型员工的激励面临的问题更多的是收入效应问题。
(1)塑造有价值的“愿景”。DELL公司的创始人迈克尔·戴尔认为:“如果一个人可以认同公司的价值观和信念,也了解公司目前的营运和日后的努力方向,那么他不但会努力达到眼前的目标,也会对组织的更大目标有所贡献。”
企业中的愿景就是企业员工所共同持有的意象或景象,它创造出众人是一体的感觉,并遍布到企业全面的活动,从而使各种不同的活动融会起来。对于知识型员工来讲,愿景塑造的两个条件是:符合员工的价值观和具有挑战性。企业的目标的制订要与知识型员工的价值观相吻合,同时,挑战性目标考察了知识型员工的能力,也体现了管理者对其的重视和尊重。
(2)营造充满信任与亲密感的文化氛围。西方心理学家Gaodren F. shea认为信任是“组织生命中产生奇迹的因素,一种减少摩擦的润滑油,是把不同部件组合到一起的联结剂,有利于行动的催化剂。它对工作的作用是无法替代的。”企业中的信任是交互的、双向的。这对于企业与知识型员工的心理契约的构建是非常重要的。日本企业在20世纪80年代的突飞猛进,其中最为成功的经验之一就是在企业中营造充满信任与亲密感的文化氛围,让员工在企业中有平等感与责任感,心甘情愿地为企业发展奉献自己的忠诚与才能,成为企业的竞争核心力量。
企业作为一个经济组织,其成长与发展永远处于一个动态的发展过程之中,正如美国一管理学家所言:“没有凝滞的organization(组织),它永远处在organizing(形成组织)之中。”在这一过程中,企业知识型员工的物理状态和心理状态也都在处于一个不断地流变过程中。如何保证企业的知识型员工有效地、长期地为企业的发展服务,而不至于随着企业的变动成长而发生人心离散,这既是企业知识型员工管理的目标,也是企业文化建设的价值所在。企业能与员工达成并维持一份动态平衡的“心理契约”是这一目标状态的生动体现。
2.外部激励
即个人的工作积极性高低取决于组织支付的报酬满足个人需要的程度,比较极端的情况就是给多少钱,干多少事。组织针对个人的工作绩效,在反馈的基础上,做出对个人进行奖励和惩罚的决策,这种决策体现在最终给予个人什么样的激励物,当激励物满足个人的需要时,就会产生激励作用,这里的激励物有质量和数量两层含义,从质量上看,必须是个人真正需要的激励物,才会产生奖励,例如同样是作为年度先进个人,有的人希望得到奖金,有的人希望得到证书奖状和奖品,二者的金额价值是相同的,但心理价值截然不同。从数量上看,激励物的价值量与个人的贡献量要相称。
(1)环境激励。
1)政策环境激励。福利政策是一种制度激励,企业良好的制度、规章等都可以对员工产生激励。这些政策可以保证员工的公平性,公平性也是员工的需要之一。在平等、公平的企业中工作,员工会减少因不公平待遇产生的消极情绪,积极工作。
2)客观环境激励。企业的客观环境,如办公环境等会影响员工的工作情绪。在良好的环境里工作,员工的工作行为和工作态度都会向“高档次”发展。
3)危机环境激励。企业和员工都会时时处于激烈的竞争环境中。给予员工一定的危机感,对员工来讲也是一种激励。
(2)物质激励。这是最常用的一种方式,它的作用是短暂的。物质激励包括工资奖金和各种公共福利。物质激励是一种最基本的激励手段。获得更多的物质利益既是员工们的共同愿望,也是满足员工基本需要的前提。
企业应在注重按知识型员工绩效考核发放工资、奖金等报酬的同时,创新福利发放制度,发挥其作为一种长期激励措施的作用。推行差别化的福利制度,会对员工起到很好的激励作用。
(3)逐步推行弹性工作制。弹性工作制是满足知识员工工作自主需要,它包括弹性工作时间和弹性工作地点。由于知识员工从事的工作多为思维性工作,固定的工作场所和工作时间会使他们产生束缚感,而独自工作的自由和刺激更有利于激发知识员工的灵感。因此,知识企业在设计知识员工工作时间和地点时应体现员工的个人意愿和特性,避免僵硬的工作规则。事实上,现代信息技术的发展和办公手段的完善,也为人们实行远程办公提供了便利条件。通过互联网,知识员工可以随时在家中与企业联络,并传输信息和数据,公司管理者也可借此对员工进行指导与监控。弹性工作制不仅可以免去知识员工上下班交通堵塞带来的烦恼和避免时间上的浪费,也可以为员工提供一种随意轻松的工作环境。灵活的工作方式使员工能更有效地安排工作与闲暇,从而可以达到时间的合理配置,这显然切合知识员工的实际需要。
(4)推行股票及股权的激励。股权激励是指知识企业给予知识员工一定额度的股票,或购股权利,从而将知识员工的长期利益与知识企业的利益结合在一起,达到长期激励知识员工的效果。股权激励被证明是一种非常有效的长期激励方式。这种激励方式强化了知识员工的主人翁意识,促使知识员工更加忠诚于知识企业,并更大限度发挥自身的潜力。根据我国国企上市公司数量受限及股票市场不发达的实际情况,目前该项措施实施起来还有一定的困难,但笔者认为,中国的知识型企业应该借鉴股票期股、期权的方式,在不违反国家相关规定的前提下,对能够创造经济效益的项目实施内部的期股期权制度,例如,按照国家的科研项目推广政策,对开发项目的人员给予内部技术入股的做法就不失为一项可行的政策和策略。
三、结语
在知识经济时代,企业的管理目标从追求经济指标转变到创造整体价值,知识型员工不再被看成是一项成本,而被当作一项重要的资本,企业的发展随知识型员工的发展而发展;管理的价值取向从有形资产转变为无形资产,知识型员工成为企业最大的财富。
电力企业的经济效益主要来源于高附加值的高科技产品和由知识型员工提供的高质量、高水平的技术服务,而这些又主要来源于知识型员工的创造性的智力劳动,现代企业的运作模式已彻底从传统的生产产品为主转向以人力资本、智力资源开发为主。因此,企业应该更加重视知识型员工的特点,并采取相应的管理与激励措施,才能充分调动知识型员工的工作积极性与创造性,实现企业与员工的共同发展。
参考文献:
[1]张福生,等.前沿管理[M].内蒙古:内蒙古电力(集团)有限责任公司,2004.
[2]史玉波.电力体制改革的方向[J].农电管理,2005,(7).
[3]王茂林.电力企业呼唤人才培育机制[J].科技周刊,2005,(12).
[4]杨春华.加强电力企业人力资源开发[J].华北电业,2006,(1).
[5]Heimovies&Brow.Municipal Employee Behavior as and Exchange Process[J].Midwestreview of Public Administration,2000,(10).
[6]Maslow.Motivation and Personality[M].New York:Harper and Row,2001.
[7]Charlence Marmer Solomn.The Loyalty Factor[J].Personnel Journal,1992,71(9).
[8]Linda Davidson.The Power of Personal Recognition[J].Workforce,2001,78(7).
(责任编辑:刘辉)
关键词:知识型员工;激励机制;心理契约
作者简介:钱梅汝(1964-),女,内蒙古呼和浩特人,内蒙古电力科学研究院,高级工程师,工程管理硕士,主要研究方向:人力资源与企业战略管理。(内蒙古 呼和浩特 010000)
现代管理学大师德鲁克在1959年最早提出“知识型员工”的概念,主要是针对当时的企业经理人而言的,他将知识型员工描述为“掌握和运用符号和概念,利用知识或信息进行工作的人”。知识型员工具有它自己鲜明的特点,并在此基础上产生它自己独特的需求。
而目前企业职工积极性远未发挥出来,这已经成为全社会关注的问题,专家和学者在积极寻找原因并努力探索解决该问题的办法。当然,企业职工积极性的变化有政治、经济、文化等方面的原因,有体制方面的原因,但不可忽略的一点是缺乏对职工激励机制的研究与改进。电力企业又是国有企业中一个较为特殊的行业,长期以来由于历史原因及行业特点,人们对这一行业的激励机制很少关注与研究,而企业职工积极性问题己越来越成为影响电力企业发展的桎梏,必须予以重视。
一、知识型员工的需求
根据马斯洛的需求层次说,从知识员工的特点来看,他们的需求主要集中在尊重和自我实现这两个较高层次上。知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究发现,知识型员工为了满足自身需求,主要注重的前四个因素及比重依次为:个体成长(34 %)、工作自主(31%)、业务成就(28%)和金钱财富(7%),见图1。
个体成长即知识型员工充分发挥自己的潜能,追求知识的更新和事业的发展;工作自主即知识型员工能够在既定的战略方向和自我考评指标框架下,按照自己的工作方式完成任务;业务成就即知识型员工经过努力所取得的工作满意度和成就感;金钱财富是获得与自己的贡献相对等的报酬。在四个主要因素中,金钱财富明显居于相对次要地位。
当然,在高薪面前,几乎没有什么人会拒绝,其中也包括知识型员工。但是,实践证明很多企业期望仅仅通过高薪留住知识型员工是行不通的。他们发现高报酬往往带来的是一种短期的效应。知识型员工的离职率是由他们对工作的满意程度决定的。从图2我们可以看出决定知识型员工工作满意度的因素不仅仅只是薪酬,同时还有很重要的因素,例如工作本身的挑战性、职业生涯规划等等。
二、对知识型员工的内部激励和外部激励
激励知识型员工的过程实质是激发其工作动机的过程,和所有激励的心理过程的模式是相同的,即需要引起动机,动机引起行为,行为取得一定的绩效,经过激励主体对绩效的反馈形成对激励客体的社会评价,这种评价最终体现在对激励客体的报酬分配。在这种共性的基础上,又表现出激励知识型员工的独特性。笔者认为可以从内部和外部两个环节或方面进行。
1.内部激励
内部激励是指行为过程和行为产生的绩效对工作动机的强化活动。它的激励作用和效果取决于激励客体对工作的认识,一是对工作本身的认识,二是对工作结果的价值认识,当然,这种认识要受到社会对工作的认识的影响,尤其是对工作价值的评价对个人的影响最大。我们把这种在工作认识基础上产生的激励方式称为内部激励,因为它的激励力量来自于激励客体本身。
唯物辨证法告诉我们,内因是事物发展变化的根据,外因是事物变化发展的条件,自主性强的知识性员工在激励问题上的内因力量比非知识性员工更大,因此激励的重点是内部激励,当然,外部激励到位是基本前提,随着劳动力市场对知识型员工需求的增加,物质条件的基本满足已经很难起到激励作用,能够长期吸引和留住人才的利器是非物质因素。劳动经济学对劳动力要素供给的分析同样证明了这个结论。当工资增加时,会发生两种效应:一是替代效应,即因为工资上涨造成闲暇的价格上涨,人们愿意多工作;二是收入效应,即当工资增加到一定程度后,个人会少工作,以增加闲暇时间,因为人的生理需求(吃饭、睡眠、休息等)和社会需求(亲情、友情、爱情等)是不能剥夺的,工作和工资不是人生的全部,人生中还有比这些更重要的东西,所以,当人的收入达到一定程度(凭个人主观感受来测量)时,就会出现工作动机下降,这时就需要采用非薪酬手段作为激励物。知识型员工的激励面临的问题更多的是收入效应问题。
(1)塑造有价值的“愿景”。DELL公司的创始人迈克尔·戴尔认为:“如果一个人可以认同公司的价值观和信念,也了解公司目前的营运和日后的努力方向,那么他不但会努力达到眼前的目标,也会对组织的更大目标有所贡献。”
企业中的愿景就是企业员工所共同持有的意象或景象,它创造出众人是一体的感觉,并遍布到企业全面的活动,从而使各种不同的活动融会起来。对于知识型员工来讲,愿景塑造的两个条件是:符合员工的价值观和具有挑战性。企业的目标的制订要与知识型员工的价值观相吻合,同时,挑战性目标考察了知识型员工的能力,也体现了管理者对其的重视和尊重。
(2)营造充满信任与亲密感的文化氛围。西方心理学家Gaodren F. shea认为信任是“组织生命中产生奇迹的因素,一种减少摩擦的润滑油,是把不同部件组合到一起的联结剂,有利于行动的催化剂。它对工作的作用是无法替代的。”企业中的信任是交互的、双向的。这对于企业与知识型员工的心理契约的构建是非常重要的。日本企业在20世纪80年代的突飞猛进,其中最为成功的经验之一就是在企业中营造充满信任与亲密感的文化氛围,让员工在企业中有平等感与责任感,心甘情愿地为企业发展奉献自己的忠诚与才能,成为企业的竞争核心力量。
企业作为一个经济组织,其成长与发展永远处于一个动态的发展过程之中,正如美国一管理学家所言:“没有凝滞的organization(组织),它永远处在organizing(形成组织)之中。”在这一过程中,企业知识型员工的物理状态和心理状态也都在处于一个不断地流变过程中。如何保证企业的知识型员工有效地、长期地为企业的发展服务,而不至于随着企业的变动成长而发生人心离散,这既是企业知识型员工管理的目标,也是企业文化建设的价值所在。企业能与员工达成并维持一份动态平衡的“心理契约”是这一目标状态的生动体现。
2.外部激励
即个人的工作积极性高低取决于组织支付的报酬满足个人需要的程度,比较极端的情况就是给多少钱,干多少事。组织针对个人的工作绩效,在反馈的基础上,做出对个人进行奖励和惩罚的决策,这种决策体现在最终给予个人什么样的激励物,当激励物满足个人的需要时,就会产生激励作用,这里的激励物有质量和数量两层含义,从质量上看,必须是个人真正需要的激励物,才会产生奖励,例如同样是作为年度先进个人,有的人希望得到奖金,有的人希望得到证书奖状和奖品,二者的金额价值是相同的,但心理价值截然不同。从数量上看,激励物的价值量与个人的贡献量要相称。
(1)环境激励。
1)政策环境激励。福利政策是一种制度激励,企业良好的制度、规章等都可以对员工产生激励。这些政策可以保证员工的公平性,公平性也是员工的需要之一。在平等、公平的企业中工作,员工会减少因不公平待遇产生的消极情绪,积极工作。
2)客观环境激励。企业的客观环境,如办公环境等会影响员工的工作情绪。在良好的环境里工作,员工的工作行为和工作态度都会向“高档次”发展。
3)危机环境激励。企业和员工都会时时处于激烈的竞争环境中。给予员工一定的危机感,对员工来讲也是一种激励。
(2)物质激励。这是最常用的一种方式,它的作用是短暂的。物质激励包括工资奖金和各种公共福利。物质激励是一种最基本的激励手段。获得更多的物质利益既是员工们的共同愿望,也是满足员工基本需要的前提。
企业应在注重按知识型员工绩效考核发放工资、奖金等报酬的同时,创新福利发放制度,发挥其作为一种长期激励措施的作用。推行差别化的福利制度,会对员工起到很好的激励作用。
(3)逐步推行弹性工作制。弹性工作制是满足知识员工工作自主需要,它包括弹性工作时间和弹性工作地点。由于知识员工从事的工作多为思维性工作,固定的工作场所和工作时间会使他们产生束缚感,而独自工作的自由和刺激更有利于激发知识员工的灵感。因此,知识企业在设计知识员工工作时间和地点时应体现员工的个人意愿和特性,避免僵硬的工作规则。事实上,现代信息技术的发展和办公手段的完善,也为人们实行远程办公提供了便利条件。通过互联网,知识员工可以随时在家中与企业联络,并传输信息和数据,公司管理者也可借此对员工进行指导与监控。弹性工作制不仅可以免去知识员工上下班交通堵塞带来的烦恼和避免时间上的浪费,也可以为员工提供一种随意轻松的工作环境。灵活的工作方式使员工能更有效地安排工作与闲暇,从而可以达到时间的合理配置,这显然切合知识员工的实际需要。
(4)推行股票及股权的激励。股权激励是指知识企业给予知识员工一定额度的股票,或购股权利,从而将知识员工的长期利益与知识企业的利益结合在一起,达到长期激励知识员工的效果。股权激励被证明是一种非常有效的长期激励方式。这种激励方式强化了知识员工的主人翁意识,促使知识员工更加忠诚于知识企业,并更大限度发挥自身的潜力。根据我国国企上市公司数量受限及股票市场不发达的实际情况,目前该项措施实施起来还有一定的困难,但笔者认为,中国的知识型企业应该借鉴股票期股、期权的方式,在不违反国家相关规定的前提下,对能够创造经济效益的项目实施内部的期股期权制度,例如,按照国家的科研项目推广政策,对开发项目的人员给予内部技术入股的做法就不失为一项可行的政策和策略。
三、结语
在知识经济时代,企业的管理目标从追求经济指标转变到创造整体价值,知识型员工不再被看成是一项成本,而被当作一项重要的资本,企业的发展随知识型员工的发展而发展;管理的价值取向从有形资产转变为无形资产,知识型员工成为企业最大的财富。
电力企业的经济效益主要来源于高附加值的高科技产品和由知识型员工提供的高质量、高水平的技术服务,而这些又主要来源于知识型员工的创造性的智力劳动,现代企业的运作模式已彻底从传统的生产产品为主转向以人力资本、智力资源开发为主。因此,企业应该更加重视知识型员工的特点,并采取相应的管理与激励措施,才能充分调动知识型员工的工作积极性与创造性,实现企业与员工的共同发展。
参考文献:
[1]张福生,等.前沿管理[M].内蒙古:内蒙古电力(集团)有限责任公司,2004.
[2]史玉波.电力体制改革的方向[J].农电管理,2005,(7).
[3]王茂林.电力企业呼唤人才培育机制[J].科技周刊,2005,(12).
[4]杨春华.加强电力企业人力资源开发[J].华北电业,2006,(1).
[5]Heimovies&Brow.Municipal Employee Behavior as and Exchange Process[J].Midwestreview of Public Administration,2000,(10).
[6]Maslow.Motivation and Personality[M].New York:Harper and Row,2001.
[7]Charlence Marmer Solomn.The Loyalty Factor[J].Personnel Journal,1992,71(9).
[8]Linda Davidson.The Power of Personal Recognition[J].Workforce,2001,78(7).
(责任编辑:刘辉)