“通过竞争淘汰来发挥人的极限能力。”末位淘汰法则出自美国通用电气公司（GE）前总裁杰克·韦尔奇的经典名言。韦尔奇的“活力曲线理论”认为：以科学的评价手段对员工进行合理排序，企业公司的员工一般可分为ABC三大类：业绩排在前面的20%员工为A类，业绩排在中等的70%员工为B类，业绩排在最后的10%员工为C类，对排名最后的员工予以调岗、降职、降薪或辞退，可以激发在岗者的工作潜力，提升企业竞争力。末位淘汰法则在淘汰10%C类最差员工时，并非就是简单的辞退，更多的是调岗、降职、降薪这种惩罚性的举措，只有当无可救药，迫不得已才会让员工走人。
　　中间大、头尾两端小的活力曲线，高低起伏，充满了活力美感。庞大的中间体代表着最广泛的员工，是一个公司的基础。前端先进员工与后端后进员工都属于少数，韦尔奇可能于心不忍，在界定差员工时只划了10%，是好员工的1/2，而且，韦尔奇的末位淘汰法则会先治病救人，对这些差员工进行改造、挽救，实在不行才会选择舍弃。那种动辄解雇员工的做法是被禁止的，对公司与员工均弊大于利。
　　一般说，A类员工是学历较高、思想敏捷、敢于创新、身强力壮的一族，有足够能力胜任在岗工作，并驱动他人提高工作效率。B类员工属于学历有限、天赋平平、担责一般，身心健康的那部分，人数最多。C类员工多滥竽充数，不能胜任岗位工作，他们混在公司，推一步走一步，缺少激情，常常不能完成指定预期任务，使目标落空。实行末位淘汰法则管理，使员工们你追我赶，在优胜劣汰中不断提高公司团队的质量。
　　杰克·韦尔奇说：“我们的活力曲线之所以能够发生作用，是因为我们花了10年时间在GE公司建立起一种绩效文化。在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石，我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”说明实施末位淘汰法则还有个前提，那就是绩效文化，企业公司不仅要倡导绩效，而且要有较高的绩效基础，才适合采用末位淘汰法则。对于那些泥菩萨过河自身难保的企业，如果再开除一些末位员工，恐怕真的会树倒猢狲散。招人本身难，开除员工，人去楼空可能会雪上加霜。
　　在绩效考评上，内容则必须全面，除了可量化的实际工作任务这个大项之外，员工的职业道德、团队精神也在打分之列。而把关是至关重要的，特别在“裙带”处理上，考评时对那些与企业领导沾亲带故的员工要进行回避，裙带进入公司本身不公平，回避必须做到。否则，他们的绩效（非量化方面）往往会在某些关卡被人为夸大、改写。为了维护绩效考评的客观、公平，防止考评成为某些企業领导铲除异己或偏袒亲信的机会，一切裙带关系均不在考评之列。有了一个公平正义的考评，才能真正淘汰末位，留下优秀。
　　有家生产打印机的公司在营销中采纳了末位淘汰法则，效果也很好。该公司把营销队伍分成许多10人小组，到全国各地去跑销售。以绩效定薪，根据员工绩效进行提成，“多劳多得”最后还要看你劳动所获得的绩效多少，一切都由销量说话，按销售总额的8%-12%提成，销售得多才能拿得多。根据末位淘汰法则，10人小组的营销员当月销量排在最后两位的，就要扣掉两个百分点，前两位则可获得最后两位被扣的两个点。如果长期不能追赶上来，经过半年至一年的观察，到时候就不是员工的选择权，而是小组长的决定权，可以调岗，乃至炒鱿鱼。在这种淘汰竞争机制作用下，谁都不愿意落在最后两位。每个月的排名总是呈动态的竞争曲线变化，更准确点说就是活力曲线变化。大家都活在一条充满活力的曲线中，有很强的危机感，因此能激情满怀，在曲线起伏中迎风搏浪，不断推进着公司的营销力。
　　从该公司的红利分配表来看，A级营销员获得了较之于B级营销员2～3倍的薪资报酬，而C级营销员收入只有B级营销员薪金的1/2，并且有随时被淘汰出局的危险，这里的竞争是激烈的，也是催生员工主动性，过滤员工惰性，永葆公司活力、不断前进的原动力。