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摘 要：全面预算管理是現代企业管理的重要方法和手段，全面预算管理作为一种有效、全面的管理模式，已日益受到企业的重视，但在企业在实际的实施中，存在一些误区。文章对我国企业实施全面预算管理的现状进行了分析，探询其中存在的问题，并提出加强我国企业实施全面预算管理的对策。
关键词：全面预算管理 主要问题 措施对策
一、全面预算管理的内涵及作用
全面预算是对企业某一预算期间，以生产预测为起点，销售预测为基础，以实现企业的预期利润为目的，对购进、生产、销售及现金收支等进行综合的分析与测算，从而编制相关财务报表，反映企业的财务状况和经营效益。
1.有利于落实企业的战略目标：通过全面预算的编制，国有企业可以按照既定的计划和步骤将本企业的短期经营计划、长期战略规划进行很好地结合，并予以具体化，明确各阶段的责任及努力方向，激励全员投入到企业的经营中来，增强为实现经营目标的积极性和主动性，从而齐心协力地完成企业发展的最终战略目标。
2.有利于加强企业经济活动控制：全面预算管理应设立责任中心，按各自的责任范围在企业内部进行规范操作，做到经营目标和责任的具体落实，从而对经济活动进行事前控制。
3.有利于资源的合理配置：随着企业的发展壮大，企业结构更加多样，资源配置更加重要。全面预算管理是根据企业的战略目标，着眼全局，充分分析企业各个单元的地位及各自的作用，以此为基础，运用恰当的方法，进行预测，然后结合所要达到的目标来做科学的统筹，达到资源的合理配置。
4.有利于部门间的沟通协调：通过全面预算可以加强企业之间的沟通、协调工作。
二、企业全面预算管理存在的主要问题
1.理解和认识不够。公司领导及一些管理人员对于全面预算管理非常重视，参与预算管理的相关人员在工作中也不断学习消化，并且采取很多措施来建立全面预算管理体制。
2.预算编制方法单一。全面预算管理在企业的运用还不够成熟，企业在预算的编制中方式较为单一，集团所属二级公司大多采用增量预算、定期预算和固定预算中的一种或两种进行编制。集团公司基本上是结合业务板块的特点，实行增量预算，即每到预算编制期，即上年的10月至11月，企业预算编制人员，会结合企业1-10月经营情况，以及当前的市场状态，测算出当年的经营状况，然后再根据市场研判，确定下年经营的大致趋势，即增减幅度，进行预算初稿的编制。然后自下而上汇至集团公司，集团公司再根据总公司战略目标及对企业下阶段的形式的研判、风险的预估等再进行自上而下分企业的指导性要求，作为下一稿预算的意见，而其他预算方法的使用较少。
3.全面预算的管理力度不够。在预算的具体执行中，公司并没有将财务预算的压力真正传递到各业务部门的成本控制中心，在事前控制方面稍有薄弱，平时经济业务发生时，在有些费用方面，与公司下达的财务预算挂钩的难度较大，相应地减弱了财务预算管理的执行效果。引进ERP管理刻不容缓，通过预算电算化、网络化管理、借助先进的流程管理和数据处理方法，使预算工作更加准确和高效。
4.预算执行缺乏有效的考核与激励。在实际操作中，预算工作的考评不是十分到位，造成预算工作的执行不理想。预算管理中企业通常呈现两种现象：一种是所谓的刚性预算，即在执行中强调预算的约束力和控制力，严禁各业务单元突破预算。另一种充分考虑在市场经济条件下，企业不断变化的外部经营环境，认为预算指标的制定很难兼顾所有方面，过于考虑经营业务的变化性，强调预算调整的灵活性而使预算指标的制定和执行相对随意，预算的控制职能难以有效行使。科学的预算考核体系必须同时考虑以上两种现象，兼顾预算的刚性和柔性，把握较合适的度。在强调刚性的同时应尽可能地考虑预算的灵活性，重视柔性应以不挑战预算的严肃性为限度。
目前公司的预算考核对象仅包括财务指标，主要是利润、EVA、净资产收益率、流动资产周转率等，对非财务指标几乎涉及不多。预算的执行中参照主要指标，对不同的因素用不同的方法，比如业务招待费、工资总额等是刚性有余，仓储运杂等与业务直接相关的项目则是兼顾柔性。但是在预算执行中奖惩不够明确、约束性欠严，有时导致预算管理流于形式。
三、加强全面预算管理的对策措施
在预算的编制中对企业长期战略考虑不足，仅以历史数据为基础，对市场环境考虑不充分，缺乏价值链分析，都会影响预算管理的效果。针对预算管理中存在的问题，提出以下建议和措施。
1.树立科学理念，保证预算管理的全面有效实施。企业首先要树立正确、科学的理念。在流程上必须由企业总负责人进行全面把控，对企业的预算组织及执行，层层下划目标和责任，由各业务单元及管理部门来编制预算并落实执行。做到企业全体员工真正理解全面预算管理的内涵和实施，将全面预算管理与公司战略、公司业务管理以及组织机构联系起来，预算管理围绕企业的经营战略目标，以此理念为中心，真正做到全员、主动、自觉实现全面预算管理。
2.重视执行管控，加强预算对资源配置的引领作用。许多企业根据自身经营特点，嵌入反映规模增长、效益提升和风险管控的关键指标，并强化预算执行的跟踪、分析、反馈与纠偏管理，推动预算与考核相结合，有效保障了企业资源配置效果。公司坚持每月召开月度预算平衡会议，通过月度资金收支计划评审会议，进行月度预算平衡，实行先业务预算后资金计划的审定，推动全面预算管理的贯彻执行。
3.注重有效结合，强化业务系统对预算管理的支撑。以资金流预算为核心的财务预算管理，持续加强资金集中管理，推动基层公司进入总公司资金集中平台统一管理。对于现金流量大的本部、配送中心及销售公司每月上报资金预算报表，严格按上报预算下拨资金，做到收入全部上划，支出先报预算，预算内按规定下划，预算外一律不予支付。
4.落实管理制度，加强对预算的约束和控制。一是建立预算管理内部审计评价：在保证公司审计部门独立性的同时，加大监督，审计部门直接对董事会负责，在预算执行过程中进行相应的监督，同时关注预算执行效果。集团公司的审计部门平时在预算执行过程中对各下级企业实施审计检查，在期末根据预算执行情况对预算进行全面的评估与审查。二是召开预算对标会议，深入预算分析：针对公司的实际情况，在每季度的预算分析会上，预算对标分析主要有：考虑影响经营业绩的主要因素，对损益的影响因素除了销售的变动，毛利率的的变化，税率的起伏外，还有企业的经营策略、降本增效等措施的影响；对企业资本性收支的影响因素主要是投融资方案的变化；还有企业外部经济环境变化、融资风险、偿债能力和企业的财务状况的趋势分析；企业的现金流动性状况。通过进行差异分析，找到执行过程中出现偏差的原因，剔除干扰因素，保证预算控制的效果。
5.建立预算考评制度，提高预算执行力。一是做好全面预算管理的运行控制，为进行预算考评提供依据。集团公司为了有效地实施全面预算管理，应把握两个原则：一对责任单位有效控制，严格按照业务单元进行监管；二是及时反馈全面预算，预算管理委员会严格监督，使实际发生与预算保持在一定范围内，如某一部门发生超预算事件，则必须进行汇报，按规定程序逐级申报，同时对超预算事情所带来的各项指标的变化进行测算和上报，经董事会批准后方可实施。三是强化预算管理的考评：在全面预算管理中，考核与奖惩是生命线，只有通过进行严格的指标考核、对经营中涌现出的好的作法和创意进行褒奖，对出现的不规范操作施以惩罚，进行警戒，才能确保预算管理的全面落实。
参考文献：
[1]张巧红.浅谈现代企业全面预算管理体系之构建[J].财政监督.2007.（08）.
[2]霍全平，赵冬梅.浅谈全面预算管理[J].河北理工大学学报（社会科学版）.2006.（02）.
关键词：全面预算管理 主要问题 措施对策
一、全面预算管理的内涵及作用
全面预算是对企业某一预算期间，以生产预测为起点，销售预测为基础，以实现企业的预期利润为目的，对购进、生产、销售及现金收支等进行综合的分析与测算，从而编制相关财务报表，反映企业的财务状况和经营效益。
1.有利于落实企业的战略目标：通过全面预算的编制，国有企业可以按照既定的计划和步骤将本企业的短期经营计划、长期战略规划进行很好地结合，并予以具体化，明确各阶段的责任及努力方向，激励全员投入到企业的经营中来，增强为实现经营目标的积极性和主动性，从而齐心协力地完成企业发展的最终战略目标。
2.有利于加强企业经济活动控制：全面预算管理应设立责任中心，按各自的责任范围在企业内部进行规范操作，做到经营目标和责任的具体落实，从而对经济活动进行事前控制。
3.有利于资源的合理配置：随着企业的发展壮大，企业结构更加多样，资源配置更加重要。全面预算管理是根据企业的战略目标，着眼全局，充分分析企业各个单元的地位及各自的作用，以此为基础，运用恰当的方法，进行预测，然后结合所要达到的目标来做科学的统筹，达到资源的合理配置。
4.有利于部门间的沟通协调：通过全面预算可以加强企业之间的沟通、协调工作。
二、企业全面预算管理存在的主要问题
1.理解和认识不够。公司领导及一些管理人员对于全面预算管理非常重视，参与预算管理的相关人员在工作中也不断学习消化，并且采取很多措施来建立全面预算管理体制。
2.预算编制方法单一。全面预算管理在企业的运用还不够成熟，企业在预算的编制中方式较为单一，集团所属二级公司大多采用增量预算、定期预算和固定预算中的一种或两种进行编制。集团公司基本上是结合业务板块的特点，实行增量预算，即每到预算编制期，即上年的10月至11月，企业预算编制人员，会结合企业1-10月经营情况，以及当前的市场状态，测算出当年的经营状况，然后再根据市场研判，确定下年经营的大致趋势，即增减幅度，进行预算初稿的编制。然后自下而上汇至集团公司，集团公司再根据总公司战略目标及对企业下阶段的形式的研判、风险的预估等再进行自上而下分企业的指导性要求，作为下一稿预算的意见，而其他预算方法的使用较少。
3.全面预算的管理力度不够。在预算的具体执行中，公司并没有将财务预算的压力真正传递到各业务部门的成本控制中心，在事前控制方面稍有薄弱，平时经济业务发生时，在有些费用方面，与公司下达的财务预算挂钩的难度较大，相应地减弱了财务预算管理的执行效果。引进ERP管理刻不容缓，通过预算电算化、网络化管理、借助先进的流程管理和数据处理方法，使预算工作更加准确和高效。
4.预算执行缺乏有效的考核与激励。在实际操作中，预算工作的考评不是十分到位，造成预算工作的执行不理想。预算管理中企业通常呈现两种现象：一种是所谓的刚性预算，即在执行中强调预算的约束力和控制力，严禁各业务单元突破预算。另一种充分考虑在市场经济条件下，企业不断变化的外部经营环境，认为预算指标的制定很难兼顾所有方面，过于考虑经营业务的变化性，强调预算调整的灵活性而使预算指标的制定和执行相对随意，预算的控制职能难以有效行使。科学的预算考核体系必须同时考虑以上两种现象，兼顾预算的刚性和柔性，把握较合适的度。在强调刚性的同时应尽可能地考虑预算的灵活性，重视柔性应以不挑战预算的严肃性为限度。
目前公司的预算考核对象仅包括财务指标，主要是利润、EVA、净资产收益率、流动资产周转率等，对非财务指标几乎涉及不多。预算的执行中参照主要指标，对不同的因素用不同的方法，比如业务招待费、工资总额等是刚性有余，仓储运杂等与业务直接相关的项目则是兼顾柔性。但是在预算执行中奖惩不够明确、约束性欠严，有时导致预算管理流于形式。
三、加强全面预算管理的对策措施
在预算的编制中对企业长期战略考虑不足，仅以历史数据为基础，对市场环境考虑不充分，缺乏价值链分析，都会影响预算管理的效果。针对预算管理中存在的问题，提出以下建议和措施。
1.树立科学理念，保证预算管理的全面有效实施。企业首先要树立正确、科学的理念。在流程上必须由企业总负责人进行全面把控，对企业的预算组织及执行，层层下划目标和责任，由各业务单元及管理部门来编制预算并落实执行。做到企业全体员工真正理解全面预算管理的内涵和实施，将全面预算管理与公司战略、公司业务管理以及组织机构联系起来，预算管理围绕企业的经营战略目标，以此理念为中心，真正做到全员、主动、自觉实现全面预算管理。
2.重视执行管控，加强预算对资源配置的引领作用。许多企业根据自身经营特点，嵌入反映规模增长、效益提升和风险管控的关键指标，并强化预算执行的跟踪、分析、反馈与纠偏管理，推动预算与考核相结合，有效保障了企业资源配置效果。公司坚持每月召开月度预算平衡会议，通过月度资金收支计划评审会议，进行月度预算平衡，实行先业务预算后资金计划的审定，推动全面预算管理的贯彻执行。
3.注重有效结合，强化业务系统对预算管理的支撑。以资金流预算为核心的财务预算管理，持续加强资金集中管理，推动基层公司进入总公司资金集中平台统一管理。对于现金流量大的本部、配送中心及销售公司每月上报资金预算报表，严格按上报预算下拨资金，做到收入全部上划，支出先报预算，预算内按规定下划，预算外一律不予支付。
4.落实管理制度，加强对预算的约束和控制。一是建立预算管理内部审计评价：在保证公司审计部门独立性的同时，加大监督，审计部门直接对董事会负责，在预算执行过程中进行相应的监督，同时关注预算执行效果。集团公司的审计部门平时在预算执行过程中对各下级企业实施审计检查，在期末根据预算执行情况对预算进行全面的评估与审查。二是召开预算对标会议，深入预算分析：针对公司的实际情况，在每季度的预算分析会上，预算对标分析主要有：考虑影响经营业绩的主要因素，对损益的影响因素除了销售的变动，毛利率的的变化，税率的起伏外，还有企业的经营策略、降本增效等措施的影响；对企业资本性收支的影响因素主要是投融资方案的变化；还有企业外部经济环境变化、融资风险、偿债能力和企业的财务状况的趋势分析；企业的现金流动性状况。通过进行差异分析，找到执行过程中出现偏差的原因，剔除干扰因素，保证预算控制的效果。
5.建立预算考评制度，提高预算执行力。一是做好全面预算管理的运行控制，为进行预算考评提供依据。集团公司为了有效地实施全面预算管理，应把握两个原则：一对责任单位有效控制，严格按照业务单元进行监管；二是及时反馈全面预算，预算管理委员会严格监督，使实际发生与预算保持在一定范围内，如某一部门发生超预算事件，则必须进行汇报，按规定程序逐级申报，同时对超预算事情所带来的各项指标的变化进行测算和上报，经董事会批准后方可实施。三是强化预算管理的考评：在全面预算管理中，考核与奖惩是生命线，只有通过进行严格的指标考核、对经营中涌现出的好的作法和创意进行褒奖，对出现的不规范操作施以惩罚，进行警戒，才能确保预算管理的全面落实。
参考文献：
[1]张巧红.浅谈现代企业全面预算管理体系之构建[J].财政监督.2007.（08）.
[2]霍全平，赵冬梅.浅谈全面预算管理[J].河北理工大学学报（社会科学版）.2006.（02）.