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十家经销商有九家都在为人力资源发愁!而经销商本身的许多特征，似乎更决定了其销售团队的局限性。如何更好地化解人力资源的窘境呢?
人力资源困境的背后
十家经销商有九家都在为人力资源发愁!而经销商本身的许多特征，似乎更决定了其销售团队的局限性。
相对制造商而言，多数经销商在销售团队方面，往往更容易出现两个缺陷：一是业务员队伍素质较差，不论是在学历、资历还是能力上都存在一定的弱项；二是业务员队伍忠诚度较低，由辞职、跳槽所带来的流动性都比较大。
之所以出现这样的问题，是和经销商本身的一些特性分不开的。
第一，经销商普遍存在势力范围局限性大、组织架构规模小乃至不健全的情况。
一个制造商的任意一个产品都可以针对全国市场，随之而生的是城市经理、省级经理、大区总监等一系列职位的产生，以及企划、宣传、促销等一系列部门及岗位的存在，而就一个经销商而言，它能将自己的势力范围覆盖到三五个省市，就已经是一家具备相当规模的企业了。
基于这样的特征，经销商们能为有能力、有素质的业务员提供晋升、实现自我的舞台就相对狭窄了，出现更多有能力的人不愿来，业务员有能力了不愿留的情况，也就不奇怪了。
第二，销售支援力量少，要出业绩，就需要更加依靠所运营品牌及产品本身的结构丰满度与竞争力，以及自己在市场一线实打实的辛苦战斗。
经销商的组织架构规模偏小，很多经销商企业没有公关宣传部、没有企划部、没有相对独立的促销部门，销售支援就会出现较大的局限性。
与此同时，由于一些经销商还会截留来自上游制造商的广告、促销费用、促销品，以及在宣传物料等方面所可能存在的管理和使用问题，就会让自己对销售团队的有限支援变得更加不足。
这些局限作用在业务员们身上，就可能增加他们拓展、维护及管理市场的难度，需要他们穿破更多的鞋子、说破更多的嘴皮、磨出更多的手茧。
第三，经销商普遍缺乏实体与规模，更易使员工产生缺乏归属感及安全感的问题。
如果服务于一家制造商，业务员们就可以讲自己的企业投资有多少、生产能力有多大、厂房占地多少亩，宣传及促销支持力度等情况。如果服务于一家经销商，受实体与规模所限，业务员们就会相对感觉不够实在，安全感、荣誉感、归属感就会跟着出现一些问题。
是故，服务于经销商企业的许多业务员，多数是因为在上游制造商缺乏合适的机会，而选择经销商的，这种选择又通常会体现出“暂时性”，一旦有了机会，他们仍然会想着“往高处走”。
第四，经销商在人力资源上一般只有短期计划而无中长期规划，在销售团队的培养上就更容易产生培养不积极与弱于团队文化建设的问题。
培训上不积极，情感交流上不积极，唯业绩指标是图，销售团队的业务素养与向心力就会比较差，经销商就会更加依赖于生硬的管理和雇佣的心态来行事。这个问题的存在，可以说就是许多经销商很看重上游制造商能为自己提供培训、教、练销售团队等“软支持”的一大潜在原因。
经销商尽管在人力资源上存在诸多问题，但可以通过一些有力的措施来逆转窘境，从而为人力资源“解愁”。问题一旦得到改善，销售人员就会拿出更好的态度与行动成就业绩。
创造良好的企业软环境
1，诚信在前。
效益好的时候不见加奖金提工资，资金吃紧的时候不是拖，就是30％、50％的发放；为了刺激业绩，许诺“完成指标奖金、提成有多少”，真到了年底，却总会想出各种办法克扣；急需某个人的才干的时候，干股、分红挂在嘴边，一公德圆满”的时候，甚至不给一份钱地将其“扫地出门”……这些“不厚道”的做法，很多经销商是干过的。
说到就要做到，做不到就要解释到，如果连解释也惟恐做不到，那就宁愿少说多做。所以，经销商也必须讲诚信，给员工画多大的“饼”，就应当如实兑现。
2，尽量避免因为玩政治而“赔了夫人又折兵”。
笔者见过这样一个经销商老板，时不时会当作A经理的面，说B经理对我讲你这里做得不好，那里做得不好；换个日子，又会当着B经理的面，说A经理对我讲你那里不行，这里也不好。其实，那些话根本就是这个老板自己编出来的，两位经理压根儿就没讲过!
再换个日子又对王经理的部下小马说“公司准备将某某市场一分为二，王经理负责一块，你负责一块，好好干”，随便一句话就将小马转变成了王经理部门的刺头，搞得本来干得不错的小王变得消极做事，最后跳槽了事。
3，维护尊严，彰显成就。
人活一口气，佛争一柱香。即使是再低层的员工也希望能够“工作有成就、人前有尊严”。同时经销商也要明白自己撑这么大一摊子，招这么多人，不是让他们来满足自己的“帝王”瘾的，而是为了赚钱为了梦想。面对帮自己赚钱和实现梦想的一群人，为什么不能多替他们考虑一些?这其实很简单，最直接的办法就是在业务员面前尊重他们的特长与业绩，包容他们的想法与建议，并且不吝啬表扬和肯定。
4，能提供更多的“奔头”。
对那些胸怀抱负、有着清晰职业生涯规划的优秀销售人才来讲，要懂得为他们提供更大的发展空间。当然，就许多经销商来讲，由于牵涉到创业元老、股东、家族成员等方方面面的关系，这做起来可能会比较困难。
在这种情况下，可以剥离出一块业务给某个人经营；也可以以出资人或股东身份再盘一个摊子，让其施展特长；还可以适当稀释自己的股份给某个人，实现其由给自己打工到与自己共同经营一份事业的身份转变。如果这些做起来都不现实，那不如“放他们一马”。
提升团队战斗力
1，团队文化建设不可忽略。
或许我们在业务人才的培养上仍然缺乏持续的热情和投入的积极性，但至少不能忽略销售团队文化建设上的努力。
只和业务员谈业务是做不好业务的，经销商还需在情感交流、感情勾兑上下一定功夫，这样一来，哪怕待遇与工作环境差一点，业务员仍然能够以比较好的意愿去做工作。加强团队文化建设，可以营造内部良好的工作氛围，推动大家同心协力、携手共进。当然，这需要从更细微处做。
2，强化过程与细节管理。
经销商企业的业务员相对上游厂商来讲，更可能存在过多计较眼前得失，操作水平不高，对市场问题的敏感度欠缺等行为特征问题，在这种情况下，很有必要强化自己企业的过程管理与细节管理。
比如拜访客户，不仅是一天要拜访多少家，还应该强化拜访路线、单次拜访时间等细节管理；送货、补货，不仅要讲究单据、应付账款等管理，还要强化陈列改善、各品牌及单品销售数据分析等方面的管理。
对影响销售绩效的过程与细节有了更好的把控与管理，市场自然更容易出业绩。这就对经销商的销售管理人员及其管理、激励机制提出了更高的要求。
3，改善薪酬管理体系。
低底薪、高提成和年终奖是多数经销商业务员的薪酬构成。这种施行多年的薪酬管理体系存在很大问题。比如底薪太低就会滋生业务员“在哪里都拿这么点工资”的心态，影响业务员的进取心；业务提成和年终奖比例过大，又容易产生“你老板留一手，我也留几手”的心态，从而影响业务员的能效。同时另一种心态也不能忽视：那就是“不管钱多钱少，落进自己腰包才算数”。
所以，经销商企业的薪酬管理体系是需要变革的。一是增加底薪及其与底薪挂钩的考核条目，比如网点开发、保有及增加量，回款率，呆坏账控制率，网点货品非正常断货次数，生动化陈列质量，等等，都可以与底薪的构成挂钩，做得差的拿得自然就少。二是可以拿出一部分年终奖作为季度奖发放，增加业务员做事的劲头，如果业务员要想拿到季度奖或者是比别人拿的更多，季度销售指标、季度回款指标、季度网点目标、季度陈列情况以及其他季度考核指标也应跟上，要拿得高就需要做得好。
显然，诸如此类的薪酬管理体系也是与强化过程与细节方面的精细、精益化管理相配套的。
4，争取和利用好上游厂商的软硬支持。
不仅要用好上游厂商在广告、促销、物料、促销品方面的支持，还要善于以其之长补己所短。经销商要明白，我们的业务员业务水平有待提升，可以多要求他们提供培训；我们的业务员缺乏帮带，可以要求他们提供帮带；我们的业务员拿着自己的钱做事，还可以通过争取厂商业务员的销售评比等方式，为自己的业务员谋取更多的利益。
人力资源困境的背后
十家经销商有九家都在为人力资源发愁!而经销商本身的许多特征，似乎更决定了其销售团队的局限性。
相对制造商而言，多数经销商在销售团队方面，往往更容易出现两个缺陷：一是业务员队伍素质较差，不论是在学历、资历还是能力上都存在一定的弱项；二是业务员队伍忠诚度较低，由辞职、跳槽所带来的流动性都比较大。
之所以出现这样的问题，是和经销商本身的一些特性分不开的。
第一，经销商普遍存在势力范围局限性大、组织架构规模小乃至不健全的情况。
一个制造商的任意一个产品都可以针对全国市场，随之而生的是城市经理、省级经理、大区总监等一系列职位的产生，以及企划、宣传、促销等一系列部门及岗位的存在，而就一个经销商而言，它能将自己的势力范围覆盖到三五个省市，就已经是一家具备相当规模的企业了。
基于这样的特征，经销商们能为有能力、有素质的业务员提供晋升、实现自我的舞台就相对狭窄了，出现更多有能力的人不愿来，业务员有能力了不愿留的情况，也就不奇怪了。
第二，销售支援力量少，要出业绩，就需要更加依靠所运营品牌及产品本身的结构丰满度与竞争力，以及自己在市场一线实打实的辛苦战斗。
经销商的组织架构规模偏小，很多经销商企业没有公关宣传部、没有企划部、没有相对独立的促销部门，销售支援就会出现较大的局限性。
与此同时，由于一些经销商还会截留来自上游制造商的广告、促销费用、促销品，以及在宣传物料等方面所可能存在的管理和使用问题，就会让自己对销售团队的有限支援变得更加不足。
这些局限作用在业务员们身上，就可能增加他们拓展、维护及管理市场的难度，需要他们穿破更多的鞋子、说破更多的嘴皮、磨出更多的手茧。
第三，经销商普遍缺乏实体与规模，更易使员工产生缺乏归属感及安全感的问题。
如果服务于一家制造商，业务员们就可以讲自己的企业投资有多少、生产能力有多大、厂房占地多少亩，宣传及促销支持力度等情况。如果服务于一家经销商，受实体与规模所限，业务员们就会相对感觉不够实在，安全感、荣誉感、归属感就会跟着出现一些问题。
是故，服务于经销商企业的许多业务员，多数是因为在上游制造商缺乏合适的机会，而选择经销商的，这种选择又通常会体现出“暂时性”，一旦有了机会，他们仍然会想着“往高处走”。
第四，经销商在人力资源上一般只有短期计划而无中长期规划，在销售团队的培养上就更容易产生培养不积极与弱于团队文化建设的问题。
培训上不积极，情感交流上不积极，唯业绩指标是图，销售团队的业务素养与向心力就会比较差，经销商就会更加依赖于生硬的管理和雇佣的心态来行事。这个问题的存在，可以说就是许多经销商很看重上游制造商能为自己提供培训、教、练销售团队等“软支持”的一大潜在原因。
经销商尽管在人力资源上存在诸多问题，但可以通过一些有力的措施来逆转窘境，从而为人力资源“解愁”。问题一旦得到改善，销售人员就会拿出更好的态度与行动成就业绩。
创造良好的企业软环境
1，诚信在前。
效益好的时候不见加奖金提工资，资金吃紧的时候不是拖，就是30％、50％的发放；为了刺激业绩，许诺“完成指标奖金、提成有多少”，真到了年底，却总会想出各种办法克扣；急需某个人的才干的时候，干股、分红挂在嘴边，一公德圆满”的时候，甚至不给一份钱地将其“扫地出门”……这些“不厚道”的做法，很多经销商是干过的。
说到就要做到，做不到就要解释到，如果连解释也惟恐做不到，那就宁愿少说多做。所以，经销商也必须讲诚信，给员工画多大的“饼”，就应当如实兑现。
2，尽量避免因为玩政治而“赔了夫人又折兵”。
笔者见过这样一个经销商老板，时不时会当作A经理的面，说B经理对我讲你这里做得不好，那里做得不好；换个日子，又会当着B经理的面，说A经理对我讲你那里不行，这里也不好。其实，那些话根本就是这个老板自己编出来的，两位经理压根儿就没讲过!
再换个日子又对王经理的部下小马说“公司准备将某某市场一分为二，王经理负责一块，你负责一块，好好干”，随便一句话就将小马转变成了王经理部门的刺头，搞得本来干得不错的小王变得消极做事，最后跳槽了事。
3，维护尊严，彰显成就。
人活一口气，佛争一柱香。即使是再低层的员工也希望能够“工作有成就、人前有尊严”。同时经销商也要明白自己撑这么大一摊子，招这么多人，不是让他们来满足自己的“帝王”瘾的，而是为了赚钱为了梦想。面对帮自己赚钱和实现梦想的一群人，为什么不能多替他们考虑一些?这其实很简单，最直接的办法就是在业务员面前尊重他们的特长与业绩，包容他们的想法与建议，并且不吝啬表扬和肯定。
4，能提供更多的“奔头”。
对那些胸怀抱负、有着清晰职业生涯规划的优秀销售人才来讲，要懂得为他们提供更大的发展空间。当然，就许多经销商来讲，由于牵涉到创业元老、股东、家族成员等方方面面的关系，这做起来可能会比较困难。
在这种情况下，可以剥离出一块业务给某个人经营；也可以以出资人或股东身份再盘一个摊子，让其施展特长；还可以适当稀释自己的股份给某个人，实现其由给自己打工到与自己共同经营一份事业的身份转变。如果这些做起来都不现实，那不如“放他们一马”。
提升团队战斗力
1，团队文化建设不可忽略。
或许我们在业务人才的培养上仍然缺乏持续的热情和投入的积极性，但至少不能忽略销售团队文化建设上的努力。
只和业务员谈业务是做不好业务的，经销商还需在情感交流、感情勾兑上下一定功夫，这样一来，哪怕待遇与工作环境差一点，业务员仍然能够以比较好的意愿去做工作。加强团队文化建设，可以营造内部良好的工作氛围，推动大家同心协力、携手共进。当然，这需要从更细微处做。
2，强化过程与细节管理。
经销商企业的业务员相对上游厂商来讲，更可能存在过多计较眼前得失，操作水平不高，对市场问题的敏感度欠缺等行为特征问题，在这种情况下，很有必要强化自己企业的过程管理与细节管理。
比如拜访客户，不仅是一天要拜访多少家，还应该强化拜访路线、单次拜访时间等细节管理；送货、补货，不仅要讲究单据、应付账款等管理，还要强化陈列改善、各品牌及单品销售数据分析等方面的管理。
对影响销售绩效的过程与细节有了更好的把控与管理，市场自然更容易出业绩。这就对经销商的销售管理人员及其管理、激励机制提出了更高的要求。
3，改善薪酬管理体系。
低底薪、高提成和年终奖是多数经销商业务员的薪酬构成。这种施行多年的薪酬管理体系存在很大问题。比如底薪太低就会滋生业务员“在哪里都拿这么点工资”的心态，影响业务员的进取心；业务提成和年终奖比例过大，又容易产生“你老板留一手，我也留几手”的心态，从而影响业务员的能效。同时另一种心态也不能忽视：那就是“不管钱多钱少，落进自己腰包才算数”。
所以，经销商企业的薪酬管理体系是需要变革的。一是增加底薪及其与底薪挂钩的考核条目，比如网点开发、保有及增加量，回款率，呆坏账控制率，网点货品非正常断货次数，生动化陈列质量，等等，都可以与底薪的构成挂钩，做得差的拿得自然就少。二是可以拿出一部分年终奖作为季度奖发放，增加业务员做事的劲头，如果业务员要想拿到季度奖或者是比别人拿的更多，季度销售指标、季度回款指标、季度网点目标、季度陈列情况以及其他季度考核指标也应跟上，要拿得高就需要做得好。
显然，诸如此类的薪酬管理体系也是与强化过程与细节方面的精细、精益化管理相配套的。
4，争取和利用好上游厂商的软硬支持。
不仅要用好上游厂商在广告、促销、物料、促销品方面的支持，还要善于以其之长补己所短。经销商要明白，我们的业务员业务水平有待提升，可以多要求他们提供培训；我们的业务员缺乏帮带，可以要求他们提供帮带；我们的业务员拿着自己的钱做事，还可以通过争取厂商业务员的销售评比等方式，为自己的业务员谋取更多的利益。