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冲突的根源还来自文化理念及行为方式上的差异。
[案例]
某企业2002年从废旧金属进口贸易起家，短短五年间迅速发展为以金属、塑料加工和房地产开发为主，贸易和仓储物流为辅，具有十几家全资、控股和参股公司的多元化企业集团。但公司管理却没能跟上公司的快速发展步伐，突出表现在两点：一是创业初期与老板共同打拼的人(主要是老板的同学与朋友)现在都身居关键的位置，但越来越不适应公司新的发展形势；二是公司管理很不规范，一直都是凭借最初的创业经验和习惯来管理企业，迄今尚没有一套有效的管理制度。于是老板也采取了两项措施一是引进高素质的人才，包括集团常务副总裁、财务总监、行政人事总监等高层人员；二是请外部咨询机构帮助公司搭建集团管理平台和构建公司管理制度体系。
正当一切看似正常运行的时候，公司内部发生了一件看起来有点奇怪的事情：公司差不多一大半的财务人员突然有一天联名向总裁上书，要求罢免财务总监，而财务总监还蒙在鼓里，据说这些财务人员提出的理由是财务管理要求过于繁琐和财务总监管理能力有限，最后在常务副总裁的亲自主持下，对上书的人进行了处理，可以说财务总监得到了最高层的认可，取得了“斗争”的胜利。而之前也曾有位从一家大企业引进的行政人事总监，来后不到三个月，几乎和这次一样，却败走了。
事后据了解，员工之所以会要求自己的上司下课，主要是背后有某一高层元老撑腰，这也反映出了企业元老与新人之间的冲突。
企业的发展一般都会经历创业期、成长期、规范期和成熟期四个阶段。一如本案例，企业在从成长期向规范期转型中，是这种冲突的高发期和最严重的时期，能否预见到和处理好这种冲突甚至成为企业能否成功转型的关键。那么，造成元老们与新人之间的冲突的原因有哪些?又如何据此化解这些冲突呢?
文化理念差异是冲突的根源
关于元老与新人冲突的原因，有人会提出是由于双方的利益冲突造成，但仔细分析之后发现，这种冲突的根源还来自文化理念及行为方式上的差异。而且后者往往是冲突的先导因素，并与前者形成因果关系。换句话说，在一个组织里，人与人一般并不会形成天然的利益冲突，往往是以己方的思维和行事方式看待对方，并由此认为对方妨害了自己的利益，从而引起冲突。
企业要规范管理，必然要从管理成熟的先进企业引进人才，他们的从业经历和文化环境决定了其企业的管理理念，他们崇尚明确的管理机制、健全的管理制度、清晰的管理流程和井然的的工作秩序，他们认为这对企业管理是很自然的事，而这是创业时期的元老往往所不曾经历和感受的。他们进入企业之后，看到许多不规范的现象，往往又会要求加快规范化进程，而没有顾及到元老的认知和适应过程，结果元老们会认为这是在为难自己，新人则认为元老们不愿意甚至故意阻碍规范化管理，由于缺少充分的沟通与协调，很容易形成心理上的隔阂与对抗，有时会因一件小事导致冲突的公开爆发。
在案例中的这家企业，许多元老是集团下属公司的总经理，过去都是按照自然形成的习惯办事，现在突然要求按照各种制度办事，什么向集团提交经营计划和预算、借用资金要层层审批、购买固定资产要审查、工程结算要合同和验收单据，每月都要绩效考核等等，一时都很不适应，觉得制度定得过于复杂，操作起来很麻烦，束缚了自己，影响了工作，这正是和新人形成冲突的潜在原因之一。
从行为方式看，新人习惯于层级管理、层层负责、反对越级汇报，按章办事，按计划做事，按职责权限行事，按规定时间干事，重要事情有书面报告等行为方式。但与老板一起创业的元老们多习惯于以老板为中心，有事喜欢直接找老板拍板，老板决定了就行了，不需要打什么报告层层汇报，等等事情不一而足，这是与新人形成冲突的又一潜在原因。
理念和行为方式上的差异，极容易导致心理感觉上自己利益的受损，尤其是元老们会觉得自己的权利和地位受到了威胁，新人的加入影响到了老板与自己的感情进而影响老板对自己的信任等，当然也包括由于规范与严格的管理确实使原来一些人不便于再取得一些不合法的收入，导致自己利益上的直接损失。所以最终看起来，是利益引起了元老与新人的冲突。
四大方法对症下药
弄清了冲突的原因，接下来就是如何化解这种冲突了。
1、善抓典型，促进观念转变
企业高层尤其是创始人要反复讲清楚企业转型的重要性，并要求上下转变观念，使企业内部特别是企业元老有—个充分的认识和心理准备，营造—个良好的变革氛围。
在本案例中，老板并没有讲清楚这一点，也没有对元老们提出什么要求，就前次行政总监辞职一事，据说老板也知道个中原因，但一方是跟随自己多年并立下汗马功劳的副总，考虑一下真不知道如何处理，也只好牺牲前者了。后来的财务总监也是一个实在人，只知道埋头干活，没有注意到其中的复杂关系，因为他管的那一块尤其是资金管理正是那位副总以前抓的，以前用资金差不多都是自己说了算，现在还要你财务总监审批，而且还有那么多条条框框，自然很不舒服了，于是就发生了开始的那一幕。
事实上，老板如果接受前次事件的教训，抓住这个契机，找出背后的原因，讲清利害关系(尤其是对那位副总)，恐怕也就不会有后边的事情了。并趁势要求元老转变观念，尽快适应管理变革，做好元老私底下的工作，了解他们的想法与感受，消除他们的顾虑与担忧，既安抚鼓励，又要其尽快适应新的情况。同时要求新人与元老们多沟通、多理解，互谅互让，共同把公司的工作做好，就可将冲突化解于无形之中。
2、老板带头，转变管理方式
企业老板作为变革的推动者，就要带头按规章办事，转变自己的管理方式，并按此严格要求下属，鼓励各职能部门秉公办事、勇于负责，不论亲疏、新人和老人坚决赏罚分明。在本案例中，老板本人对此认识不足，如几个下属公司的经理都是老板的同学，过去都是有事直接找老板，现在还是依然故我，越级汇报，老板也不征求主管领导的意见或应将事情先交主管领导处理就定了，弄得新来的常务副总很是尴尬。老板觉得都是老部下了，就迁就一下吧，免得伤了感情。殊不知，这恰恰助长了元老们认识上的偏差。所以，老板一定要改变把自己凌驾于制度之上，大小事喜欢插手的行为习惯，按照有关职责权限或授权领导和管理企业，并向元老们强调自己必须遵守公司规章，大家亦应如此。
3、以点带面，推进企业转型
在企业转型过程中，会遇到各种各样的阻力，包括观念上的、行为习惯上的、人事上的、利益上的和企业文化上的等。企业应根据实际情况有步骤、有计划的向前推进，先进行试点，并选择公司最大的下属子公司先行试验，取得经验后再逐步推开。试行过程中，应目标明确，执行有力，且不能因为遇到阻力半途而废。
4、周全考虑，平衡各方利益
为了更好地推进企业转型，有必要平衡好各方利益，对于元老们而言，他们为企业的发展立下了不少功劳，无论从感情上还是其它方面，都应考虑到他们。确有能力并能够跟上企业转变步伐者，可以仍然委以重任。能力不足但愿意跟随转变者，应考虑给以适当的位置。能力不足又不愿意跟随转变者，建议让其退出企业，并适当给予经济利益上的考虑，比如现金赠与或持股安排等。上面提到的那位副总就基本上属于第三类，再加上发生了挤走行政总监和罢免财务总监的事件，老板经过深思和全面衡量之后，决定必须对其进行调整，现在那位副总已被安排到公司控股的一家企业任专职副总。通过这样的人事安排，消除了公司新人和老人之间紧张的人际关系，排除了公司规范化管理转型的障碍，起到了警示作用。现在公司上下尤其是元老们思想和行动上都有了明显的转变。
[案例]
某企业2002年从废旧金属进口贸易起家，短短五年间迅速发展为以金属、塑料加工和房地产开发为主，贸易和仓储物流为辅，具有十几家全资、控股和参股公司的多元化企业集团。但公司管理却没能跟上公司的快速发展步伐，突出表现在两点：一是创业初期与老板共同打拼的人(主要是老板的同学与朋友)现在都身居关键的位置，但越来越不适应公司新的发展形势；二是公司管理很不规范，一直都是凭借最初的创业经验和习惯来管理企业，迄今尚没有一套有效的管理制度。于是老板也采取了两项措施一是引进高素质的人才，包括集团常务副总裁、财务总监、行政人事总监等高层人员；二是请外部咨询机构帮助公司搭建集团管理平台和构建公司管理制度体系。
正当一切看似正常运行的时候，公司内部发生了一件看起来有点奇怪的事情：公司差不多一大半的财务人员突然有一天联名向总裁上书，要求罢免财务总监，而财务总监还蒙在鼓里，据说这些财务人员提出的理由是财务管理要求过于繁琐和财务总监管理能力有限，最后在常务副总裁的亲自主持下，对上书的人进行了处理，可以说财务总监得到了最高层的认可，取得了“斗争”的胜利。而之前也曾有位从一家大企业引进的行政人事总监，来后不到三个月，几乎和这次一样，却败走了。
事后据了解，员工之所以会要求自己的上司下课，主要是背后有某一高层元老撑腰，这也反映出了企业元老与新人之间的冲突。
企业的发展一般都会经历创业期、成长期、规范期和成熟期四个阶段。一如本案例，企业在从成长期向规范期转型中，是这种冲突的高发期和最严重的时期，能否预见到和处理好这种冲突甚至成为企业能否成功转型的关键。那么，造成元老们与新人之间的冲突的原因有哪些?又如何据此化解这些冲突呢?
文化理念差异是冲突的根源
关于元老与新人冲突的原因，有人会提出是由于双方的利益冲突造成，但仔细分析之后发现，这种冲突的根源还来自文化理念及行为方式上的差异。而且后者往往是冲突的先导因素，并与前者形成因果关系。换句话说，在一个组织里，人与人一般并不会形成天然的利益冲突，往往是以己方的思维和行事方式看待对方，并由此认为对方妨害了自己的利益，从而引起冲突。
企业要规范管理，必然要从管理成熟的先进企业引进人才，他们的从业经历和文化环境决定了其企业的管理理念，他们崇尚明确的管理机制、健全的管理制度、清晰的管理流程和井然的的工作秩序，他们认为这对企业管理是很自然的事，而这是创业时期的元老往往所不曾经历和感受的。他们进入企业之后，看到许多不规范的现象，往往又会要求加快规范化进程，而没有顾及到元老的认知和适应过程，结果元老们会认为这是在为难自己，新人则认为元老们不愿意甚至故意阻碍规范化管理，由于缺少充分的沟通与协调，很容易形成心理上的隔阂与对抗，有时会因一件小事导致冲突的公开爆发。
在案例中的这家企业，许多元老是集团下属公司的总经理，过去都是按照自然形成的习惯办事，现在突然要求按照各种制度办事，什么向集团提交经营计划和预算、借用资金要层层审批、购买固定资产要审查、工程结算要合同和验收单据，每月都要绩效考核等等，一时都很不适应，觉得制度定得过于复杂，操作起来很麻烦，束缚了自己，影响了工作，这正是和新人形成冲突的潜在原因之一。
从行为方式看，新人习惯于层级管理、层层负责、反对越级汇报，按章办事，按计划做事，按职责权限行事，按规定时间干事，重要事情有书面报告等行为方式。但与老板一起创业的元老们多习惯于以老板为中心，有事喜欢直接找老板拍板，老板决定了就行了，不需要打什么报告层层汇报，等等事情不一而足，这是与新人形成冲突的又一潜在原因。
理念和行为方式上的差异，极容易导致心理感觉上自己利益的受损，尤其是元老们会觉得自己的权利和地位受到了威胁，新人的加入影响到了老板与自己的感情进而影响老板对自己的信任等，当然也包括由于规范与严格的管理确实使原来一些人不便于再取得一些不合法的收入，导致自己利益上的直接损失。所以最终看起来，是利益引起了元老与新人的冲突。
四大方法对症下药
弄清了冲突的原因，接下来就是如何化解这种冲突了。
1、善抓典型，促进观念转变
企业高层尤其是创始人要反复讲清楚企业转型的重要性，并要求上下转变观念，使企业内部特别是企业元老有—个充分的认识和心理准备，营造—个良好的变革氛围。
在本案例中，老板并没有讲清楚这一点，也没有对元老们提出什么要求，就前次行政总监辞职一事，据说老板也知道个中原因，但一方是跟随自己多年并立下汗马功劳的副总，考虑一下真不知道如何处理，也只好牺牲前者了。后来的财务总监也是一个实在人，只知道埋头干活，没有注意到其中的复杂关系，因为他管的那一块尤其是资金管理正是那位副总以前抓的，以前用资金差不多都是自己说了算，现在还要你财务总监审批，而且还有那么多条条框框，自然很不舒服了，于是就发生了开始的那一幕。
事实上，老板如果接受前次事件的教训，抓住这个契机，找出背后的原因，讲清利害关系(尤其是对那位副总)，恐怕也就不会有后边的事情了。并趁势要求元老转变观念，尽快适应管理变革，做好元老私底下的工作，了解他们的想法与感受，消除他们的顾虑与担忧，既安抚鼓励，又要其尽快适应新的情况。同时要求新人与元老们多沟通、多理解，互谅互让，共同把公司的工作做好，就可将冲突化解于无形之中。
2、老板带头，转变管理方式
企业老板作为变革的推动者，就要带头按规章办事，转变自己的管理方式，并按此严格要求下属，鼓励各职能部门秉公办事、勇于负责，不论亲疏、新人和老人坚决赏罚分明。在本案例中，老板本人对此认识不足，如几个下属公司的经理都是老板的同学，过去都是有事直接找老板，现在还是依然故我，越级汇报，老板也不征求主管领导的意见或应将事情先交主管领导处理就定了，弄得新来的常务副总很是尴尬。老板觉得都是老部下了，就迁就一下吧，免得伤了感情。殊不知，这恰恰助长了元老们认识上的偏差。所以，老板一定要改变把自己凌驾于制度之上，大小事喜欢插手的行为习惯，按照有关职责权限或授权领导和管理企业，并向元老们强调自己必须遵守公司规章，大家亦应如此。
3、以点带面，推进企业转型
在企业转型过程中，会遇到各种各样的阻力，包括观念上的、行为习惯上的、人事上的、利益上的和企业文化上的等。企业应根据实际情况有步骤、有计划的向前推进，先进行试点，并选择公司最大的下属子公司先行试验，取得经验后再逐步推开。试行过程中，应目标明确，执行有力，且不能因为遇到阻力半途而废。
4、周全考虑，平衡各方利益
为了更好地推进企业转型，有必要平衡好各方利益，对于元老们而言，他们为企业的发展立下了不少功劳，无论从感情上还是其它方面，都应考虑到他们。确有能力并能够跟上企业转变步伐者，可以仍然委以重任。能力不足但愿意跟随转变者，应考虑给以适当的位置。能力不足又不愿意跟随转变者，建议让其退出企业，并适当给予经济利益上的考虑，比如现金赠与或持股安排等。上面提到的那位副总就基本上属于第三类，再加上发生了挤走行政总监和罢免财务总监的事件，老板经过深思和全面衡量之后，决定必须对其进行调整，现在那位副总已被安排到公司控股的一家企业任专职副总。通过这样的人事安排，消除了公司新人和老人之间紧张的人际关系，排除了公司规范化管理转型的障碍，起到了警示作用。现在公司上下尤其是元老们思想和行动上都有了明显的转变。