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在世纪之交，我国的高等学校经过了一轮新的扩招和整合之后，高等学校的教学质量和大学生的素质成为人们关注的焦点之一。在应对这些新的情况和问题方面，高等学校之间的竞争尤为突出，而这种竞争主要就体现在以教师为载体的教学质量和科研水平的竞争上。因此如何充分挖掘和调动每名高校教师的潜能和工作热情，提高高校教师的工作效率，实现高等学校又好又快发展，就成为高等学校发展过程中具有现实意义的问题。这一系列问题的解决只能依靠系统有效的高等学校教师激励机制的充分发挥来解决。
高校教师激励机制的含义
不同的学科对于激励的理解是有差异的。本文的研究主要涉及管理学和心理学。在管理学中，激励是指从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和薪酬值，以最大限度地激发员工工作积极性和创造性去实现组织目标。在心理学的领域中，激励是指激发人的动机使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。
高校教师激励是指在尊重广大高校教师主体性的基础上，通过多种外部诱因满足高校教师的正当需要，激发教师努力工作、爱岗敬业、提高个人绩效、实现自我价值的潜能，并最终促进个人和学校共同发展的过程。激励机制设计是在环境不变的条件下寻找有效的经济机制，也就是要设计一种机制使外在的激励和个人理性相结合，从而达到既定的目标。
高校教师激励机制是指高校教师的激励主体根据高校管理工作特点、教师激励工作特点和教师心理特点，对高校教师的激励客体发出激励信息，刺激工作需求，激发工作动机，施行激励行为，调控激励效应，使他们充分发挥内在的工作潜力，为实现激励主体和客体所一致认同的激励目标而努力的机制。
当前高校教师激励机制存在的问题
目前，我国高等学校教师激励机制的研究发展很快，并在实践中发挥了重要的作用，但是我国各个高等学校教师激励机制的构成和实施仍然存在不同程度的问题。具体有以下几点：
1.激励模式单一，缺乏心理需求分析
目前我国大部分高校的教师激励机制是以薪酬激励为主，而教师薪酬与课时量、发表论文数量、承担课题数量紧密挂钩，这就导致部分教师把主要精力用于追求上课数量和申请课题项目之上，而影响了正常的教学质量和科研水平的提高。之所以出现这样的情况就是因为高校管理者对激励的理解过于简单化、片面化和表面化，认为激励就是给予物质刺激，没有认识到教师是典型的知识型员工，仅仅给予物质上的满足是远远不够的。高校管理者应根据不同教师的需要，在一定的限度内由其根据自身的特点选择适合自己发展的道路，这样激励才能成为改善绩效的有利因素。
2.高校对教师绩效考核和评价的手段不够科学
许多高校并没有真正的建立起科学完善的绩效评价考核体系，而是照搬某些事业单位的考核形式和制度，年度考核缺少量化的硬性指标，失去了真正的考核意义。不能够真正的反映出教师真实的工作业绩，失去了应有的激励价值。学校制定激励方针时，重结果轻过程，表现为只重视体现教师个体在科研能力方面的差异，而忽视教学和科研过程的激励，这种重结果轻过程的评价激励模式，是一种非良性的循环模式，现实中就不可避免的导致重科研轻教学的倾向。
3.分配上的平均主义，激励缺乏弹性
目前高校一般实行的是工作业绩与收入挂钩的制度，但由于缺乏科学完善的绩效评价考核体系，高校教师的教学、科研、管理的业绩评定标准十分模糊，导致收入分配标准的制定难以体现出工作业绩的差别，最终的结果就是平均主义现象仍很普遍。我国的大部分高校把激励机制定的过死，即对于教师的奖励时间、内容、力度的制定缺乏弹性。一般的高校都是在年底或教师节才有表彰，激励的内容也以评选优秀教师和先进工作者为主，这就使得那些在平时的教学和科研工作中表现突出的教师与这些奖项擦肩而过。这种奖励内容固定和缺乏时效性的激励机制，使得实际激励效果并不明显。
4.教师的培训制度不健全
近年来随着科学技术的迅猛发展，人类知识的更新速度已经超过了以往的任何时期，而高校的教师应让学生及时了解学术前沿和学术动态，接触最新的研究成果，这就决定高校教师应该不断的学习或不定期的接受培训。近年来虽然针对高校教师的各种各样的培训已经有所发展，但情况仍然不容乐观，主要是培训对象过于单一、培训范围过窄、培训资金和教师资源不足等因素制约着高校教师培训的发展，特别是一般院校的普通教师更是很少有外出学习或培训的机会。
5.教师对高校民主管理的参与程度不够
高等学校教育体制应该让教师感到学校的日常工作和自身的发展息息相关，应该培育教师具有一种“主人翁”的意识。但是当前大部分学校的民主管理氛围还不够浓厚，教师不能直接了解学校的政务、参与学校管理，而且学校领导及管理部门缺乏与教师的沟通和交流，互相之间存在着不信任感，使一些好的政策措施得不到教师的认同，执行效果大打折扣。
构建高校教师激励机制的对策建议
构建高校教师的激励机制是一项复杂而又艰巨的系统工程，而要想建立一套系统有效的激励机制，最重要的一个问题是激励机制的科学性。激励机制的科学性主要表现在激励机制的公平、公正、严密、合理，对绝大多数人有着积极的、奋发向上的引导作用，要求它切实符合学校实际，顺应时代发展的潮流。笔者认为高校教师激励机制的内容可以从以下几个方面考虑：
1.绩效考核激励
绩效考核制度是教师激励机制重要的构成要素之一。科学的绩效考核制度是对教师工作成绩的一种肯定，其本身就是一种激励，同时也是激励机制设计的前提和基础。科学的绩效考核制度关键是要做到考核指标体系的客观、公正。激励机制必须对所有教师都一视同仁，按统一的标准奖罚，不偏不倚。如果激励内容失实，容易给人一种受欺骗感，这不但不能产生激励效果，相反还会使人产生逆反心理。美国心理学家亚当斯认为：如果个人比率（报酬/贡献）与他人比率相等，他就会认为公平、合理，从而心情舒畅，努力工作。否则，就会感到不公平而降低工作积极性。
2.晋升激励
高校应按照工作的需要来科学的设定岗位，由教师通过公开竞争来获得晋升的机会。每个岗位必须有相应的、明确的岗位说明书，使教师明确自己的晋升目标。晋升激励从本质上说是一种自我实现的需要，晋升竞争越激烈，就越能激发教师获得岗位后的成就感，对获得的岗位就越发珍惜，投入的努力程度就越高。
3.薪酬激励
薪酬激励机制是高校教师的激励机制之中最有效、最直接的激励制度。按有效激励的原则，高校应把按劳分配和按“智”分配结合起来，打破传统薪酬制度的平均主义倾向。高校教师的薪酬来源大体上分为两类：一类是基本薪酬，这部分包括工资、固定津贴、社会强制性福利、学校内部统一的福利项目等；另一部分是激励薪酬，包括各类奖金如教师优质奖、年终奖、长期奖等等。其中基本薪酬这一部分一般是由国家拨款或者社会资助等形式补偿的，而激励薪酬这一部分就应该是和工作绩效相挂钩的那部分，是教师薪酬分配之中比较灵活的部分，这部分的多少完全应该以绩效作为衡量标准。
4.培训激励
高校教师的工作特点决定着教师本身应通过不断的学习，提高自身的能力和知识储备量，以适应岗位的需要。作为高校的教师大多都希望能在所从事的专业中成为一流的专家学者，所以非常渴望通过各种学习和培训以丰富自己的专业知识，而学校应主动为教师创造和提供这些机会。
5.学术团队激励
高等学校应重视学术团队的建设和发展。学术团队是在长期合作的基础上自然形成的研究群体，或者是瞄准某一研究方向，经过有机整合或科学组织而形成的研究群体。学校应根据这种学术团队所取得的成绩不定期的进行精神和物质方面的奖励，以鼓励学术团队的发展。高校应重视学术带头人的培养，一个好的学术带头人往往可以带动一个学术团队、甚至是一个专业的发展。国家级、省级、校级重点学科或重点专业等学术团队的学术带头人应具有精深的学术造诣、良好的学术道德、较高的学术声望和较强的组织协调能力，在该学术团队中具有较强的亲和力和凝聚力。另外，引进优秀人才往往会使教师对学校的发展前景充满信心，尤其是在一般的普通高校，同时还可能在引进人才的组织下成立相应的课题组、项目组和学术团队，从而给没有方向的教师以较好的带动作用。
6.民主管理的参与激励
高等学校是学术教育机构，其管理必须强化学术权力。高校管理者们应该让学校的教师时刻感受到“家”的氛围，使教师成为学校真正的“主人”，最大限度地让广大教职工参与到学校的民主化管理中来，强化其主人翁意识，提升其自我价值，使之产生强烈的认同感和归属感，进而激发其积极性和创造性。作为高校教师参加学校管理的重要机构，教职工代表大会教师行使民主权力，参与学校管理和监督的主要阵地。各级党政组织和工会都应十分重视教代会的建设，定期的召开教代会，并认真的向教代会报告工作，听取教代会代表的意见和建议，研究教代会期间形成的决议和提案，并责成各行政部门付诸实施，确保教师行使权力。
随着高等教育改革的不断深入，我国高等学校之间的竞争日趋激烈，高校的生存与发展越来越取决于办学质量和学术水平的提高，特别是我国作为WTO成员，教育领域也面临着国外著名大学高质量的教学和丰富的教师管理理论、方法和经验的挑战，而这种竞争与挑战最终还是对教师自身素质和教师工作管理质量的挑战，那么怎样建立一支高素质的师资队伍，并最大限度地挖掘和激发教师的潜能和积极性，就成为每一所高校都必须面对的重要课题。在这样的一种语境下，系统有效的高校教师激励机制无疑已经成为高校竞争的一种潜在的决定性力量了。
高校教师激励机制的含义
不同的学科对于激励的理解是有差异的。本文的研究主要涉及管理学和心理学。在管理学中，激励是指从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和薪酬值，以最大限度地激发员工工作积极性和创造性去实现组织目标。在心理学的领域中，激励是指激发人的动机使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。
高校教师激励是指在尊重广大高校教师主体性的基础上，通过多种外部诱因满足高校教师的正当需要，激发教师努力工作、爱岗敬业、提高个人绩效、实现自我价值的潜能，并最终促进个人和学校共同发展的过程。激励机制设计是在环境不变的条件下寻找有效的经济机制，也就是要设计一种机制使外在的激励和个人理性相结合，从而达到既定的目标。
高校教师激励机制是指高校教师的激励主体根据高校管理工作特点、教师激励工作特点和教师心理特点，对高校教师的激励客体发出激励信息，刺激工作需求，激发工作动机，施行激励行为，调控激励效应，使他们充分发挥内在的工作潜力，为实现激励主体和客体所一致认同的激励目标而努力的机制。
当前高校教师激励机制存在的问题
目前，我国高等学校教师激励机制的研究发展很快，并在实践中发挥了重要的作用，但是我国各个高等学校教师激励机制的构成和实施仍然存在不同程度的问题。具体有以下几点：
1.激励模式单一，缺乏心理需求分析
目前我国大部分高校的教师激励机制是以薪酬激励为主，而教师薪酬与课时量、发表论文数量、承担课题数量紧密挂钩，这就导致部分教师把主要精力用于追求上课数量和申请课题项目之上，而影响了正常的教学质量和科研水平的提高。之所以出现这样的情况就是因为高校管理者对激励的理解过于简单化、片面化和表面化，认为激励就是给予物质刺激，没有认识到教师是典型的知识型员工，仅仅给予物质上的满足是远远不够的。高校管理者应根据不同教师的需要，在一定的限度内由其根据自身的特点选择适合自己发展的道路，这样激励才能成为改善绩效的有利因素。
2.高校对教师绩效考核和评价的手段不够科学
许多高校并没有真正的建立起科学完善的绩效评价考核体系，而是照搬某些事业单位的考核形式和制度，年度考核缺少量化的硬性指标，失去了真正的考核意义。不能够真正的反映出教师真实的工作业绩，失去了应有的激励价值。学校制定激励方针时，重结果轻过程，表现为只重视体现教师个体在科研能力方面的差异，而忽视教学和科研过程的激励，这种重结果轻过程的评价激励模式，是一种非良性的循环模式，现实中就不可避免的导致重科研轻教学的倾向。
3.分配上的平均主义，激励缺乏弹性
目前高校一般实行的是工作业绩与收入挂钩的制度，但由于缺乏科学完善的绩效评价考核体系，高校教师的教学、科研、管理的业绩评定标准十分模糊，导致收入分配标准的制定难以体现出工作业绩的差别，最终的结果就是平均主义现象仍很普遍。我国的大部分高校把激励机制定的过死，即对于教师的奖励时间、内容、力度的制定缺乏弹性。一般的高校都是在年底或教师节才有表彰，激励的内容也以评选优秀教师和先进工作者为主，这就使得那些在平时的教学和科研工作中表现突出的教师与这些奖项擦肩而过。这种奖励内容固定和缺乏时效性的激励机制，使得实际激励效果并不明显。
4.教师的培训制度不健全
近年来随着科学技术的迅猛发展，人类知识的更新速度已经超过了以往的任何时期，而高校的教师应让学生及时了解学术前沿和学术动态，接触最新的研究成果，这就决定高校教师应该不断的学习或不定期的接受培训。近年来虽然针对高校教师的各种各样的培训已经有所发展，但情况仍然不容乐观，主要是培训对象过于单一、培训范围过窄、培训资金和教师资源不足等因素制约着高校教师培训的发展，特别是一般院校的普通教师更是很少有外出学习或培训的机会。
5.教师对高校民主管理的参与程度不够
高等学校教育体制应该让教师感到学校的日常工作和自身的发展息息相关，应该培育教师具有一种“主人翁”的意识。但是当前大部分学校的民主管理氛围还不够浓厚，教师不能直接了解学校的政务、参与学校管理，而且学校领导及管理部门缺乏与教师的沟通和交流，互相之间存在着不信任感，使一些好的政策措施得不到教师的认同，执行效果大打折扣。
构建高校教师激励机制的对策建议
构建高校教师的激励机制是一项复杂而又艰巨的系统工程，而要想建立一套系统有效的激励机制，最重要的一个问题是激励机制的科学性。激励机制的科学性主要表现在激励机制的公平、公正、严密、合理，对绝大多数人有着积极的、奋发向上的引导作用，要求它切实符合学校实际，顺应时代发展的潮流。笔者认为高校教师激励机制的内容可以从以下几个方面考虑：
1.绩效考核激励
绩效考核制度是教师激励机制重要的构成要素之一。科学的绩效考核制度是对教师工作成绩的一种肯定，其本身就是一种激励，同时也是激励机制设计的前提和基础。科学的绩效考核制度关键是要做到考核指标体系的客观、公正。激励机制必须对所有教师都一视同仁，按统一的标准奖罚，不偏不倚。如果激励内容失实，容易给人一种受欺骗感，这不但不能产生激励效果，相反还会使人产生逆反心理。美国心理学家亚当斯认为：如果个人比率（报酬/贡献）与他人比率相等，他就会认为公平、合理，从而心情舒畅，努力工作。否则，就会感到不公平而降低工作积极性。
2.晋升激励
高校应按照工作的需要来科学的设定岗位，由教师通过公开竞争来获得晋升的机会。每个岗位必须有相应的、明确的岗位说明书，使教师明确自己的晋升目标。晋升激励从本质上说是一种自我实现的需要，晋升竞争越激烈，就越能激发教师获得岗位后的成就感，对获得的岗位就越发珍惜，投入的努力程度就越高。
3.薪酬激励
薪酬激励机制是高校教师的激励机制之中最有效、最直接的激励制度。按有效激励的原则，高校应把按劳分配和按“智”分配结合起来，打破传统薪酬制度的平均主义倾向。高校教师的薪酬来源大体上分为两类：一类是基本薪酬，这部分包括工资、固定津贴、社会强制性福利、学校内部统一的福利项目等；另一部分是激励薪酬，包括各类奖金如教师优质奖、年终奖、长期奖等等。其中基本薪酬这一部分一般是由国家拨款或者社会资助等形式补偿的，而激励薪酬这一部分就应该是和工作绩效相挂钩的那部分，是教师薪酬分配之中比较灵活的部分，这部分的多少完全应该以绩效作为衡量标准。
4.培训激励
高校教师的工作特点决定着教师本身应通过不断的学习，提高自身的能力和知识储备量，以适应岗位的需要。作为高校的教师大多都希望能在所从事的专业中成为一流的专家学者，所以非常渴望通过各种学习和培训以丰富自己的专业知识，而学校应主动为教师创造和提供这些机会。
5.学术团队激励
高等学校应重视学术团队的建设和发展。学术团队是在长期合作的基础上自然形成的研究群体，或者是瞄准某一研究方向，经过有机整合或科学组织而形成的研究群体。学校应根据这种学术团队所取得的成绩不定期的进行精神和物质方面的奖励，以鼓励学术团队的发展。高校应重视学术带头人的培养，一个好的学术带头人往往可以带动一个学术团队、甚至是一个专业的发展。国家级、省级、校级重点学科或重点专业等学术团队的学术带头人应具有精深的学术造诣、良好的学术道德、较高的学术声望和较强的组织协调能力，在该学术团队中具有较强的亲和力和凝聚力。另外，引进优秀人才往往会使教师对学校的发展前景充满信心，尤其是在一般的普通高校，同时还可能在引进人才的组织下成立相应的课题组、项目组和学术团队，从而给没有方向的教师以较好的带动作用。
6.民主管理的参与激励
高等学校是学术教育机构，其管理必须强化学术权力。高校管理者们应该让学校的教师时刻感受到“家”的氛围，使教师成为学校真正的“主人”，最大限度地让广大教职工参与到学校的民主化管理中来，强化其主人翁意识，提升其自我价值，使之产生强烈的认同感和归属感，进而激发其积极性和创造性。作为高校教师参加学校管理的重要机构，教职工代表大会教师行使民主权力，参与学校管理和监督的主要阵地。各级党政组织和工会都应十分重视教代会的建设，定期的召开教代会，并认真的向教代会报告工作，听取教代会代表的意见和建议，研究教代会期间形成的决议和提案，并责成各行政部门付诸实施，确保教师行使权力。
随着高等教育改革的不断深入，我国高等学校之间的竞争日趋激烈，高校的生存与发展越来越取决于办学质量和学术水平的提高，特别是我国作为WTO成员，教育领域也面临着国外著名大学高质量的教学和丰富的教师管理理论、方法和经验的挑战，而这种竞争与挑战最终还是对教师自身素质和教师工作管理质量的挑战，那么怎样建立一支高素质的师资队伍，并最大限度地挖掘和激发教师的潜能和积极性，就成为每一所高校都必须面对的重要课题。在这样的一种语境下，系统有效的高校教师激励机制无疑已经成为高校竞争的一种潜在的决定性力量了。