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奥巴马作为非白种人入住白宫，不仅改变了美国的历史，更改变了美国的理念。遗憾的是，这个超级聪明的年轻总统到目前为止，做到的更多在嘴上，落实到地的基本没有。假如以对美国社会的影响深度，可以算有两个：一是他成功地说服了美国大众，现在美国出现的问题，大或小，共和党承担主要责任。指责外人的做法，就是再高明，从来都是双刃剑——美国国会的支持率陷入历史最低点，而奥巴马本人的支持率也是近期总统最低的； 二是他创建了美国人历史上第一个全民医疗保险制度 – PPACA。但这个决定着奥巴马在美国历史地位的法令，却在外包实施上给能言会道的奥巴马一个丢脸的回勾拳。这个预算九千六百万美金的外包项目，2013年的拨款计划升为两亿八千万，到现在实际开支已冲进五亿美金了。本来预计轻松承接七百万人以上的申请，评估与决策系统，现在只接受了七十几万人的信息，还不能实施网上购买。本来预计今年10月1日全功能上线，但现在个人版已经推后至2014年4月1日，中小企业的截止期则推到了2015年。从外包项目的任何一个指标看，Healthcare.gov算是美国政府大型外包失败的典型案例。
一直为这个项目实施辩解的奥巴马总统2013年10月23日在白宫正式承认了这个没有任何共和党人因素的“巨大失误”。除了承认这个世界IT超级大国的尴尬，沮丧之外，更是不惜一切代价“亡羊补牢”。这种近似疯狂般地在沙滩上补建高楼的做法是否有效，见仁见智。这个服务外包史上单年金额最大项目之一的失败原因值得我们思考与借鉴：
对项目的重视不能只落实在语言上
项目的政治价值，商业价值，市场影响，无论多高，假如没有匹配而又具可操作性的技术实施方案，项目管理的硬指标，与明确无异的责权利，成功实施的愿望最终都变成“镜中花，水中月”。当美国卫生部把这个称为奥巴马生涯中最为重要的项目外包给加拿大CGI集团时，相关政府部门的各级官员无不向CGI的各层主管强调了项目的极端敏感性与重要性。他们回到政府大楼后，肯定自我感觉良好，不然项目不可能启动，而且准时得到政府拨款。 但从国会调查来看，这些“重视”都只落实在语言上、公关上了。
直至整个项目要正式上线前几个月的2013年夏，政府主管才开始在数量上，细节上检查项目状况，并从中发现巨大危机。其实在2013年10月23日前，CGI投入到这个项目的资源与时间一直不够，远不是他们在项目申请书中承诺的。但政府这边除了Email、会议外，没有一个紧盯着CGI管理层，并现场监控的。虽然美国卫生部的CIO是全球医疗卫生IT界的绝对权威，但是进入政界后，仅用政客的态度对待技术项目。这个接近三亿美金的项目，政府居然没有一个全日制的项目经理职位！ CGI因此抱怨，他们需要许多信息来设计开发系统功能，但政府这边迟迟没有准时按质按量提供，有时甚至不知道向什么部门去提出问题。如此混乱而官僚的项目管理，就是几十万美金的小项目都要失败。美国卫生部的CTO Todd Park与政府负责此项目的CMS办公室副CTO Henry Chaos负有不可推卸的责任， 必须问责。
技术高官在决策中没起到决定作用。
任何外包项目，无论买方还是卖方，一定要有技术专家把关。这个技术专家不只是“秀”，而一定是有决策力的高级主管。Healthcare.gov这么大一个外包项目，买家团队充斥着政府各相关机构的各级官员，以及这些机构与官员聘请的“高层次”咨询师。专业出身的CIO们，到了政府后，更像是政客，而不是IT专家了。服务供应商的ICG承接团队则是由与政府打过多年交道的渠道负责人与主管市场客户的高管出面。于是乎，项目从申请、答辩、谈判到启动，看不出任何问题，直到技术实施阶段全面爆发，而这些劣根早在项目启动前就已经隐藏在内了。电子商务国际专家Hengage的CEO Vlad Gyster在11月26日《华盛顿邮报》分析了Healthcare.gov失败的核心原因将其归结于技术高管在决策过程中没有起到决定作用。在他看来外包项目的最终决策人应该是技术专家，而不是市场、客户、营销高管。从长期回报率而言，一个穿着沃尔玛买的便裤的技术呆子比穿着在纽约Macy买的阿玛尼西服的市场VP要好得多。技术专家不受外来因素干扰的最后决策权对政府项目尤其重要。这个教训值得中国外包深思。政府与科技园区领导要能做到让企业高管做主，外包企业的CEO们要有技术专家当家作主的大气概。政府官员与不懂技术的CEO充斥着中国外包的国际营销团队，是中国外包营销不给力的一个重要原因。
选择一个靠谱的外包提供商是外包
业务成功的第一要素，
选择一个在技术能力，管理经验，人力资源，交付价格，质量控制，交流机制，与信用历史匹配的外包提供商是外包业务成功的第一要素。Healthcare.gov目前有两大外包商，加拿大的CGI集团以及QSSI （Quality Software Service Inc）。CGI虽然是全球外包业的大型企业，并在在健康与 公共卫生领域与IBM， Accenture，KPMG等齐名。但过去几年内，CGI承接的几个重大项目都出现了工期拖延、价格翻倍、质量低劣的问题，并被公开报道。他们承接的Canada Firearm Agency价值几千万美金，类似Healthcare.giv，甚至被当地政府全部清退，并被要求罚金。CGI得到美国政府的项目都靠几年前收购的美国首都附近的一家IT服务公司——ASM。这家公司核心优势目前看来就是与美国政府医疗卫生的部门有着紧密的私人关系。CGI令人丢脸的丑剧爆发后，QSSI现在被推上了主角。但这家公司更让专业人士怀疑：企业的亮点似乎是QSSI的老板是奥巴马总统的主要捐助人。假如外包承接商的评估与选择集中在了技术与管理以外的因素，那么外包项目的失败难以避免。美国司法部应该调查整个Healthcare.gov项目发包的过程。在这个事关美国社会未来的技术外包项目上，任何谋取私利的行为必须曝光，必须得到惩罚。 我们在多年的国际外包咨询中发现：中国外包在技术能力，方案成熟度以及管理经验上要得到实质上的长进，在目前的世界外包市场格局下，全面开放中国外包市场至关重要，甚至是必不可少。但是，假如这个开放过程中，没有公平，公正，透明，惩罚严明的制度来保证，“开放”的最终结局是更多的封闭与自满。
有远见的外包买家清楚，在外包提供商的评估与选择环节中，掺入个人因素与私利考虑，失败的可能性会凭空加大。不为别的，这种过程选出的外包承包商觉得项目出错与加价都不再致命了。如此思维之下，本来就是陷阱重重的项目实施不出问题才怪。为了友谊，就不能在外包评估中考虑友谊。
外包项目的成功或者失败，
买家与卖家都有责任。
这不是外交说辞，而是这个集技术，商务与市场于一体的特殊服务业务的特殊点。就是外包服务供应商拿了项目就跑的极端例子——看似100%的失误在卖家这边。其实也说明外包的买家评估与选择工作有严重缺陷。目前CGI承担着Healthcare.gov项目失败的技术与实施原因，但美国政府的失误不可忽视。自从2011年项目正式立项之后，政府各级部门就在项目要求，性能指标上做不停的修改。CGI2013年11月在国会作证，美国卫生部，负责Healthcare.give项目协调的CMS办公室就在上线前三个月还在修改项目需求表。如此低级的管理水平，这个事关近两亿人，几千亿美金的项目想不出问题都难。现在的外包项目最容易“出轨”的起因来源于变更管理-Change Management。近十年的程序开发方法论就是以解决Change Management为目的，而又能保持开发效率与系统稳定为辅助。Agile方法论算是主流，也最有希望，但是离解决人的问题——交流与管理，依然遥远。 Change Management的核心还是人。不在法律与合同上严格约束买卖双方的Changes Requirements 与实施QCD的硬指标，就是一般的外包项目也会失败。在人情世故更浓，书面契约精神淡薄的中国商务社会，IT项目的变革管理需要得到双方的最高层的书面确认与餐桌约定，否则这个“人言可畏”的因素可以恶化到拖住中国外包发展的地步。
会拿外包项目的企业未必就是会
做项目的企业。
Healthcare.gov 危机最后一个值得中国外包决策人们深思的教训是：持续而高效的外包营销是与告诉外包买家项目的主要风险因素与如何处置主要风险的措施并不矛盾。CGI从项目招标，承接项目到正式上线前几个月，没有向美国卫生部的专家们提出过这个超大、超复杂的项目中的威胁与风险，并为此向政府提出变更变化的明确限制。难怪不少外包专家开玩笑说，会拿外包项目的企业未必就是会做项目的企业——因为会拿项目的外包承包商是市场营销的高管把关的企业，而会做项目的承包商一般都是技术或者专业人才把关的企业。差别深啊！那些敢于提出风险因素与失败可能，并且有相应处理措施的技术性公司是外包服务商的更佳选择。难怪现在“病急乱投医“的美国卫生部把惠普、微软等技术公司请入，没有请IBM、埃森哲等咨询公司。这是一个早该有的思路了，但是现在需要多方共同“解套”，是否有效，值得观察。一个生产PC的企业，与用PC作为硬件提供解决方案的企业，具有两个截然不同的思维模式。戴尔一直步履蹒跚地转型，惠普收购了EDS，也没有在IBM的企业模式上做出突破。有时复制看似容易，其实风险更大。为什么？因为即便发现是迷途，也会为了面子固执而行。这在管理营销主管掌控的企业中尤其明显。
外包从来都与风险相伴。买家不懂风险，还情有可原，毕竟外包的一个目的就是转嫁风险——依靠承包商规避风险的；Healthcare.gov的案例表明，假如卖家不提风险，甚至掩盖风险，其实是更大的风险。我们有理由相信，未来的外包买家对于那些信心满满的外包提供商更加小心谨慎。
这个教训对中国外包的市场营销极具启迪作用。第一，国际外包界对中国外包充满“优势”的营销信息本身就有抵触。其次，中国外包的代言人大多并非外包业务的技术与管理专家——就是说得再好，未必专业而令人信服。最后，中国外包充满着信心但多年不变的营销策略现在更会起副作用。
我们无法预测近七万员工的CGI的市场前景。就算是CGI根据合同条款把目前就已经超支的几亿美金都捞回来了，但未来失去的恐怕不止几十亿、几百亿美金的潜在业务，以及在这个行业中赖以生存的企业信用。CGI因为超级营销赢来的超级项目也许就此把CGI送入了末途。 其中教训，值得深思，值得借鉴。
作者简介
Stephan Sunn： 原任职于一全球领先的技术研究与咨询公司，负责亚太区的CIO，服务外包与企业IT战略的市场推广。现任职于一基于中国的全球领先服务外包咨询研究公司，负责全球市场。服务过中美两国知名技术企业与电子商务创业公司，从事商务咨询，市场研究，产品研发等工作，具有丰富商业应用与技术创新经验。
Kanth Krishnan：美国硅谷系列新兴公司的创始人，也是硅谷活跃的技术市场代言人。目前任职于一供应链解决方案公司， 负责企业的创新方案，市场开拓与应用开发。是供应链，IT构造，应用方案流程，软件外包领域的高级专家。
Doug Robertson：全球医疗IT解决方案与图像处理领域的先驱之一。目前任职于一全美著名医学研究机构。是国际上应用IT解决方案与新兴技术解决医疗问题的专家之一。目前关注医疗方案的全球外包，与设备业的国际市场热点问题。
翁卫东： 任职于一中国最大银行的IT管理与技术应用部门。之前服务于政府机构，金融服务业的IT服务管理部门。在技术当地化，风险管理与人力资源配置上具有二十余年的丰富经验。
一直为这个项目实施辩解的奥巴马总统2013年10月23日在白宫正式承认了这个没有任何共和党人因素的“巨大失误”。除了承认这个世界IT超级大国的尴尬，沮丧之外，更是不惜一切代价“亡羊补牢”。这种近似疯狂般地在沙滩上补建高楼的做法是否有效，见仁见智。这个服务外包史上单年金额最大项目之一的失败原因值得我们思考与借鉴：
对项目的重视不能只落实在语言上
项目的政治价值，商业价值，市场影响，无论多高，假如没有匹配而又具可操作性的技术实施方案，项目管理的硬指标，与明确无异的责权利，成功实施的愿望最终都变成“镜中花，水中月”。当美国卫生部把这个称为奥巴马生涯中最为重要的项目外包给加拿大CGI集团时，相关政府部门的各级官员无不向CGI的各层主管强调了项目的极端敏感性与重要性。他们回到政府大楼后，肯定自我感觉良好，不然项目不可能启动，而且准时得到政府拨款。 但从国会调查来看，这些“重视”都只落实在语言上、公关上了。
直至整个项目要正式上线前几个月的2013年夏，政府主管才开始在数量上，细节上检查项目状况，并从中发现巨大危机。其实在2013年10月23日前，CGI投入到这个项目的资源与时间一直不够，远不是他们在项目申请书中承诺的。但政府这边除了Email、会议外，没有一个紧盯着CGI管理层，并现场监控的。虽然美国卫生部的CIO是全球医疗卫生IT界的绝对权威，但是进入政界后，仅用政客的态度对待技术项目。这个接近三亿美金的项目，政府居然没有一个全日制的项目经理职位！ CGI因此抱怨，他们需要许多信息来设计开发系统功能，但政府这边迟迟没有准时按质按量提供，有时甚至不知道向什么部门去提出问题。如此混乱而官僚的项目管理，就是几十万美金的小项目都要失败。美国卫生部的CTO Todd Park与政府负责此项目的CMS办公室副CTO Henry Chaos负有不可推卸的责任， 必须问责。
技术高官在决策中没起到决定作用。
任何外包项目，无论买方还是卖方，一定要有技术专家把关。这个技术专家不只是“秀”，而一定是有决策力的高级主管。Healthcare.gov这么大一个外包项目，买家团队充斥着政府各相关机构的各级官员，以及这些机构与官员聘请的“高层次”咨询师。专业出身的CIO们，到了政府后，更像是政客，而不是IT专家了。服务供应商的ICG承接团队则是由与政府打过多年交道的渠道负责人与主管市场客户的高管出面。于是乎，项目从申请、答辩、谈判到启动，看不出任何问题，直到技术实施阶段全面爆发，而这些劣根早在项目启动前就已经隐藏在内了。电子商务国际专家Hengage的CEO Vlad Gyster在11月26日《华盛顿邮报》分析了Healthcare.gov失败的核心原因将其归结于技术高管在决策过程中没有起到决定作用。在他看来外包项目的最终决策人应该是技术专家，而不是市场、客户、营销高管。从长期回报率而言，一个穿着沃尔玛买的便裤的技术呆子比穿着在纽约Macy买的阿玛尼西服的市场VP要好得多。技术专家不受外来因素干扰的最后决策权对政府项目尤其重要。这个教训值得中国外包深思。政府与科技园区领导要能做到让企业高管做主，外包企业的CEO们要有技术专家当家作主的大气概。政府官员与不懂技术的CEO充斥着中国外包的国际营销团队，是中国外包营销不给力的一个重要原因。
选择一个靠谱的外包提供商是外包
业务成功的第一要素，
选择一个在技术能力，管理经验，人力资源，交付价格，质量控制，交流机制，与信用历史匹配的外包提供商是外包业务成功的第一要素。Healthcare.gov目前有两大外包商，加拿大的CGI集团以及QSSI （Quality Software Service Inc）。CGI虽然是全球外包业的大型企业，并在在健康与 公共卫生领域与IBM， Accenture，KPMG等齐名。但过去几年内，CGI承接的几个重大项目都出现了工期拖延、价格翻倍、质量低劣的问题，并被公开报道。他们承接的Canada Firearm Agency价值几千万美金，类似Healthcare.giv，甚至被当地政府全部清退，并被要求罚金。CGI得到美国政府的项目都靠几年前收购的美国首都附近的一家IT服务公司——ASM。这家公司核心优势目前看来就是与美国政府医疗卫生的部门有着紧密的私人关系。CGI令人丢脸的丑剧爆发后，QSSI现在被推上了主角。但这家公司更让专业人士怀疑：企业的亮点似乎是QSSI的老板是奥巴马总统的主要捐助人。假如外包承接商的评估与选择集中在了技术与管理以外的因素，那么外包项目的失败难以避免。美国司法部应该调查整个Healthcare.gov项目发包的过程。在这个事关美国社会未来的技术外包项目上，任何谋取私利的行为必须曝光，必须得到惩罚。 我们在多年的国际外包咨询中发现：中国外包在技术能力，方案成熟度以及管理经验上要得到实质上的长进，在目前的世界外包市场格局下，全面开放中国外包市场至关重要，甚至是必不可少。但是，假如这个开放过程中，没有公平，公正，透明，惩罚严明的制度来保证，“开放”的最终结局是更多的封闭与自满。
有远见的外包买家清楚，在外包提供商的评估与选择环节中，掺入个人因素与私利考虑，失败的可能性会凭空加大。不为别的，这种过程选出的外包承包商觉得项目出错与加价都不再致命了。如此思维之下，本来就是陷阱重重的项目实施不出问题才怪。为了友谊，就不能在外包评估中考虑友谊。
外包项目的成功或者失败，
买家与卖家都有责任。
这不是外交说辞，而是这个集技术，商务与市场于一体的特殊服务业务的特殊点。就是外包服务供应商拿了项目就跑的极端例子——看似100%的失误在卖家这边。其实也说明外包的买家评估与选择工作有严重缺陷。目前CGI承担着Healthcare.gov项目失败的技术与实施原因，但美国政府的失误不可忽视。自从2011年项目正式立项之后，政府各级部门就在项目要求，性能指标上做不停的修改。CGI2013年11月在国会作证，美国卫生部，负责Healthcare.give项目协调的CMS办公室就在上线前三个月还在修改项目需求表。如此低级的管理水平，这个事关近两亿人，几千亿美金的项目想不出问题都难。现在的外包项目最容易“出轨”的起因来源于变更管理-Change Management。近十年的程序开发方法论就是以解决Change Management为目的，而又能保持开发效率与系统稳定为辅助。Agile方法论算是主流，也最有希望，但是离解决人的问题——交流与管理，依然遥远。 Change Management的核心还是人。不在法律与合同上严格约束买卖双方的Changes Requirements 与实施QCD的硬指标，就是一般的外包项目也会失败。在人情世故更浓，书面契约精神淡薄的中国商务社会，IT项目的变革管理需要得到双方的最高层的书面确认与餐桌约定，否则这个“人言可畏”的因素可以恶化到拖住中国外包发展的地步。
会拿外包项目的企业未必就是会
做项目的企业。
Healthcare.gov 危机最后一个值得中国外包决策人们深思的教训是：持续而高效的外包营销是与告诉外包买家项目的主要风险因素与如何处置主要风险的措施并不矛盾。CGI从项目招标，承接项目到正式上线前几个月，没有向美国卫生部的专家们提出过这个超大、超复杂的项目中的威胁与风险，并为此向政府提出变更变化的明确限制。难怪不少外包专家开玩笑说，会拿外包项目的企业未必就是会做项目的企业——因为会拿项目的外包承包商是市场营销的高管把关的企业，而会做项目的承包商一般都是技术或者专业人才把关的企业。差别深啊！那些敢于提出风险因素与失败可能，并且有相应处理措施的技术性公司是外包服务商的更佳选择。难怪现在“病急乱投医“的美国卫生部把惠普、微软等技术公司请入，没有请IBM、埃森哲等咨询公司。这是一个早该有的思路了，但是现在需要多方共同“解套”，是否有效，值得观察。一个生产PC的企业，与用PC作为硬件提供解决方案的企业，具有两个截然不同的思维模式。戴尔一直步履蹒跚地转型，惠普收购了EDS，也没有在IBM的企业模式上做出突破。有时复制看似容易，其实风险更大。为什么？因为即便发现是迷途，也会为了面子固执而行。这在管理营销主管掌控的企业中尤其明显。
外包从来都与风险相伴。买家不懂风险，还情有可原，毕竟外包的一个目的就是转嫁风险——依靠承包商规避风险的；Healthcare.gov的案例表明，假如卖家不提风险，甚至掩盖风险，其实是更大的风险。我们有理由相信，未来的外包买家对于那些信心满满的外包提供商更加小心谨慎。
这个教训对中国外包的市场营销极具启迪作用。第一，国际外包界对中国外包充满“优势”的营销信息本身就有抵触。其次，中国外包的代言人大多并非外包业务的技术与管理专家——就是说得再好，未必专业而令人信服。最后，中国外包充满着信心但多年不变的营销策略现在更会起副作用。
我们无法预测近七万员工的CGI的市场前景。就算是CGI根据合同条款把目前就已经超支的几亿美金都捞回来了，但未来失去的恐怕不止几十亿、几百亿美金的潜在业务，以及在这个行业中赖以生存的企业信用。CGI因为超级营销赢来的超级项目也许就此把CGI送入了末途。 其中教训，值得深思，值得借鉴。
作者简介
Stephan Sunn： 原任职于一全球领先的技术研究与咨询公司，负责亚太区的CIO，服务外包与企业IT战略的市场推广。现任职于一基于中国的全球领先服务外包咨询研究公司，负责全球市场。服务过中美两国知名技术企业与电子商务创业公司，从事商务咨询，市场研究，产品研发等工作，具有丰富商业应用与技术创新经验。
Kanth Krishnan：美国硅谷系列新兴公司的创始人，也是硅谷活跃的技术市场代言人。目前任职于一供应链解决方案公司， 负责企业的创新方案，市场开拓与应用开发。是供应链，IT构造，应用方案流程，软件外包领域的高级专家。
Doug Robertson：全球医疗IT解决方案与图像处理领域的先驱之一。目前任职于一全美著名医学研究机构。是国际上应用IT解决方案与新兴技术解决医疗问题的专家之一。目前关注医疗方案的全球外包，与设备业的国际市场热点问题。
翁卫东： 任职于一中国最大银行的IT管理与技术应用部门。之前服务于政府机构，金融服务业的IT服务管理部门。在技术当地化，风险管理与人力资源配置上具有二十余年的丰富经验。