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皇甫（原大商郑州地区总裁皇甫立志）离职之前，干的最后一件大事是与金博大续签了10年的合同，解决了金博大身后之忧。
皇甫在位期间，曾经在其管辖的郑州地区中心（漯河除外）快速开店，雄心勃勃。11城34店120亿元，快速扩张加大了大商在战略布局上的支出，建店成本也不断加大。
当时的皇甫立志已经做好了5年规划，按照他的逻辑，商业早已经开始短兵相接，先占住地方总比之后再抢要容易得多。
但是在这个5年计划还没有完成的时候，皇甫就被一纸调令调往大连总部，不禁令人唏嘘。
有消息人士称，皇甫的离去与快速建店后账面依然亏损有关。
另据内部资料透露，大商在河南布局的34家门店，除了开封地区营收较为乐观之外，其他地区都不见起色。特别是直接面对胖东来的许昌店和新乡店，生意暗淡，也一度传出大商要退出许昌与新乡。
大商这种以承租物业为主的扩张模式，快速建店固然是好事，但是租期到期后的续租问题以及开店之后如何根据市场再细分，大商没有下好这一步棋。
大势不好，大商战略上出了问题
皇甫立志离开的那一年，正是郑州商业变革阵痛期，一方面外来的万象城、王府井、万达正在攻城略地，另一方面“准本土”品牌丹尼斯正在酝酿自己百货变形的第一站——大卫城。
从业态层面来讲，近5年来，百货业受到购物中心的冲击是巨大的，在全国来说百货行业过得都不好受。从2014年开始，购物中心开始在郑州这样的二线城市发力，上百万平方米的购物中心同时建设，截止到2015年第三季度，郑州购物中心总体存量已经超过300万平方米，这还不包括即将开业的金水万达和再建的万象城二期存量。
金博大百米之内有两家超过30万平方米的SHOPINGMALL，这对金博大是一个巨大的挑战。
其实丹尼斯已经“等”了金博大3年，因为复杂的土地问题，大卫城一直没有能够如期开工建设，但是金博大也一直没有跟进调整。一直被皇甫看做金博大转型契机的金博大二期至今都没有开建。
按照皇甫当年的规划，金博大二期将补充21万平方米的面积，这样的面积足可以将大商一直在思考的“百货购物中心化”实现。
“3年前金博大二期如果能够开业，并积极调整品牌定位，也许能赶在丹尼斯和万象城之前调热二七商圈购物中心的氛围，但是现在为时已晚。”一位消息人士说 。
对于擅长百货业态的大商而言，其发展一直备受考验。
第一是土地的困局无法打开。基于大商惯用的“快速建店、租赁物业”的方式，物业的挑选至关重要。但是目前能够租赁给大商做购物中心所使用的15万平方米以上的物业在郑州并不多，这是大商在河南地区一直无法打开业态之困的硬伤。同样受制于此的还有本土企业正道商业。
其次是大商郑州地区总部的发展思维。除了物业租赁之困，大商对百货业态一直特别“热爱”。从大商的口号“百货购物中心化”就可以看出，他们要做的是将传统百货尽量的购物中心化，而不是做一个真正的购物中心出来，至少在郑州地区是这样。
基于这样的思维逻辑，百货的调整空间有限。没有足够的面积，在百货内引进餐饮、娱乐等设施就显得捉襟见肘。更别提统一动线的设计以及分层的业态规划，老百货的格局已经不具备发挥出购物中心的全部矢量，收效肯定甚微。
目前郑州地区的购物中心已经经历了第一轮的洗牌，现在的大商想要进驻这个行业，已经非常晚。
同样是在许昌的例子，拿百货业态跟胖东来硬碰硬显然不明智，新田于是将第一家真正的购物中心搬到了许昌，通过自身在郑州培养的招商优势，不但业态上有很大突破，很多品牌也是第一次进驻三线城市，开业当日突破4万客流量，90%的开业率创造了胖东来之外的许昌商业奇迹。
从全国购物中心的整体面上来看，北方地区百货业表现仍比购物中心强势，但在中国南方，则是购物中心业绩表现比百货强，甚至于2015年购物中心业绩前三强均被南方成员包揽。事实上，在2015年TOP30购物中心除了7家位于北京的购物中心之外，全部是南方项目。条件放宽到购物中心50强核心俱乐部，除了北京10家购物中心外，虽然郑州国贸中心（包含大商新玛特总店）赫然在列，但360广场自己就贡献了50%的销量。
目前尚不明晰大商郑州地区集团是不是基于这样的数据才不断加大对百货业态的投入。
另外一个数据是，就项目所在城市来看，一线城市的购物中心总业绩表现已逐渐力压百货（但坪效仍然逊色于百货）。例如北京、上海、广州、深圳分别仅有4家、3家、0家、0家百货晋级全国百货30强，却分别有6家、9家、3家、2家购物中心进入全国购物中心30强。北上广深四大一线城市购物中心TOP30占比高居67%。
可见购物中心已经开始成为一线城市的消费业态的主力，我们尽管不敢预测郑州也会如此，但是对于没有一个完整、成熟运营的购物中心的大商来讲，确实是一个软肋。
回过头来说大商新玛特店，刚开始的几年，确实占据了动物园商圈的关键位置，营业额还不错，2013年度单店也接近过15亿，360广场初期一直是依托新玛特的名气发展起来的，但是目前这样的状况正在反过来。
3年前，一位曾任万象城招商总监人士告诉记者：“大商新玛特店这种老旧的大连式购物中心思维早已过时，在百货内部用铁索桥做连廊，而不是去考虑整个动线的设计，这（指大商新玛特总店）只是百货业态向购物中心转变的一个半成品。”
这样的话现在听来，也许成为大商一直无法在业态上有所建树的原因之一。
细分市场没有做好
现在的商业，早已经不是用简单的高中低三个层次来划分的时代。
一个15万平方米以上的购物中心，这样的面积决定了它必将是综合性购物中心。如果一层做国际精品，二三层必然会引进二线或者青春品牌来做搭配，甚至在次顶层还要设计家具店来补充涵盖度。加之线下奢侈品市场的持续疲软，已经没有人傻到做一个纯高端购物场所。 郑州裕达福福商贸的大量撤柜就是一个典型的例子，郑州第一家LV店也不得不面临向大卫城伸出橄榄枝的尴尬局面。
而大商在郑州的两家主力百货店，恰恰面临定位的问题。
金博大夹在大卫城和万象城中间，本来作为一家中端百货是没有问题的，但是忽略了品牌的细分市场定位之后，就很难打开局面。
这里有两个制约因素，一个是品牌的差异化，如何在百米之内实现品牌的差异化，但只有4万平方米面积的金博大，如何跟20万平方米的大卫城拉开品牌覆盖度？
另外，二七商圈本来就不是一个百货店集中地，这一点是重要的。不论是德化步行街还是大上海城，加上万象城、大卫城，周边布局的家电卖场、咖啡馆、娱乐场所，二七商圈已经形成了一个以流动购物消费为主的商圈，这是购物中心的天然沃土。如何能在二七商圈单日上百万的流动人口中留住客户即是成败的关键。在这一点上，购物中心又有着天然的留客优势，金博大在这其中身份尴尬，即便是做了品牌细分，也未必能有多少效果。
第二个主力店，郑州新玛特总店一样是存在这样的问题。新玛特这个品牌在大商的体系是一个中高端品牌，开业之初的郑州新玛特总店在一层布局了Y-3、BRAX、COPPELIA、TUMI、LANCEL、GIVENCHY、dunhill、VERTU等大牌。化妆品区也涵盖资生堂、SKII等中高端品牌。
但经过几年的演变，大商新玛特的品牌定位越来越混乱。除了VERTU、Y-3等一批品牌撤店之外，dunhill这样的中高端品牌旁边竟然设立了一块其他品牌的折扣促销区，而紧邻GIVENCHY旁边的化妆品区竟然是中低端的韩国化妆品品牌。化妆品区也是高中低端品牌混行。中央天井区域被辟为折扣区，人流混乱，旁边就是珠宝区域，珠宝区域又连接着中低端女鞋品牌。
这样混乱的品牌搭配让人不知所云。这与购物中心以楼层做区隔品牌档次的做法背道而驰。
而相邻的360广场却风生水起。尽管面积较小，但品牌定位清晰，规划合理，反而取得了理想的效果。
根据2015年《国内商场总业绩排行》来看，郑州大商新玛特总店去年销售总额为10.5亿元，同比增长-19.20%。而360广场去年销售总额为10亿元，同比增长11.10%。
360广场面积不足4万平方米，而新玛特总店足足有8万平方米。
除了以上原因，皇甫走后留下的“阵痛期”依然在持续发酵。
据一位圈内消息人士称：“去年大商突然换将，外来的和尚水土不服，对整个河南市场和运作体系不是很了解，这是商业不是兵团，管理层面人心惶惶，军心不稳，泥菩萨过河，都在自保，还有几个人真正关心商场的业绩？去年预测很快就会出现一系列问题，目前只是表象，估计还会有更多的问题逐渐浮出水面。”
值得注意的是，皇甫走后，原来的政策谁来执行到底？熟悉市场的本地团队还有多大发言权？在疲软的市场下，如何调整战略布局，并且不出现错误，这些至关重要。
错过的已经错过，走的人也回不来了。面对目前的状况，大商在河南需要拿出在东北地区的执行力及判断力，做好细分市场的规划，布局多业态经营，把那些熟悉河南市场的人“请”回来……希望大商不要再观望了，或许，大商更需要一个精神领袖……
皇甫在位期间，曾经在其管辖的郑州地区中心（漯河除外）快速开店，雄心勃勃。11城34店120亿元，快速扩张加大了大商在战略布局上的支出，建店成本也不断加大。
当时的皇甫立志已经做好了5年规划，按照他的逻辑，商业早已经开始短兵相接，先占住地方总比之后再抢要容易得多。
但是在这个5年计划还没有完成的时候，皇甫就被一纸调令调往大连总部，不禁令人唏嘘。
有消息人士称，皇甫的离去与快速建店后账面依然亏损有关。
另据内部资料透露，大商在河南布局的34家门店，除了开封地区营收较为乐观之外，其他地区都不见起色。特别是直接面对胖东来的许昌店和新乡店，生意暗淡，也一度传出大商要退出许昌与新乡。
大商这种以承租物业为主的扩张模式，快速建店固然是好事，但是租期到期后的续租问题以及开店之后如何根据市场再细分，大商没有下好这一步棋。
大势不好，大商战略上出了问题
皇甫立志离开的那一年，正是郑州商业变革阵痛期，一方面外来的万象城、王府井、万达正在攻城略地，另一方面“准本土”品牌丹尼斯正在酝酿自己百货变形的第一站——大卫城。
从业态层面来讲，近5年来，百货业受到购物中心的冲击是巨大的，在全国来说百货行业过得都不好受。从2014年开始，购物中心开始在郑州这样的二线城市发力，上百万平方米的购物中心同时建设，截止到2015年第三季度，郑州购物中心总体存量已经超过300万平方米，这还不包括即将开业的金水万达和再建的万象城二期存量。
金博大百米之内有两家超过30万平方米的SHOPINGMALL，这对金博大是一个巨大的挑战。
其实丹尼斯已经“等”了金博大3年，因为复杂的土地问题，大卫城一直没有能够如期开工建设，但是金博大也一直没有跟进调整。一直被皇甫看做金博大转型契机的金博大二期至今都没有开建。
按照皇甫当年的规划，金博大二期将补充21万平方米的面积，这样的面积足可以将大商一直在思考的“百货购物中心化”实现。
“3年前金博大二期如果能够开业，并积极调整品牌定位，也许能赶在丹尼斯和万象城之前调热二七商圈购物中心的氛围，但是现在为时已晚。”一位消息人士说 。
对于擅长百货业态的大商而言，其发展一直备受考验。
第一是土地的困局无法打开。基于大商惯用的“快速建店、租赁物业”的方式，物业的挑选至关重要。但是目前能够租赁给大商做购物中心所使用的15万平方米以上的物业在郑州并不多，这是大商在河南地区一直无法打开业态之困的硬伤。同样受制于此的还有本土企业正道商业。
其次是大商郑州地区总部的发展思维。除了物业租赁之困，大商对百货业态一直特别“热爱”。从大商的口号“百货购物中心化”就可以看出，他们要做的是将传统百货尽量的购物中心化，而不是做一个真正的购物中心出来，至少在郑州地区是这样。
基于这样的思维逻辑，百货的调整空间有限。没有足够的面积，在百货内引进餐饮、娱乐等设施就显得捉襟见肘。更别提统一动线的设计以及分层的业态规划，老百货的格局已经不具备发挥出购物中心的全部矢量，收效肯定甚微。
目前郑州地区的购物中心已经经历了第一轮的洗牌，现在的大商想要进驻这个行业，已经非常晚。
同样是在许昌的例子，拿百货业态跟胖东来硬碰硬显然不明智，新田于是将第一家真正的购物中心搬到了许昌，通过自身在郑州培养的招商优势，不但业态上有很大突破，很多品牌也是第一次进驻三线城市，开业当日突破4万客流量，90%的开业率创造了胖东来之外的许昌商业奇迹。
从全国购物中心的整体面上来看，北方地区百货业表现仍比购物中心强势，但在中国南方，则是购物中心业绩表现比百货强，甚至于2015年购物中心业绩前三强均被南方成员包揽。事实上，在2015年TOP30购物中心除了7家位于北京的购物中心之外，全部是南方项目。条件放宽到购物中心50强核心俱乐部，除了北京10家购物中心外，虽然郑州国贸中心（包含大商新玛特总店）赫然在列，但360广场自己就贡献了50%的销量。
目前尚不明晰大商郑州地区集团是不是基于这样的数据才不断加大对百货业态的投入。
另外一个数据是，就项目所在城市来看，一线城市的购物中心总业绩表现已逐渐力压百货（但坪效仍然逊色于百货）。例如北京、上海、广州、深圳分别仅有4家、3家、0家、0家百货晋级全国百货30强，却分别有6家、9家、3家、2家购物中心进入全国购物中心30强。北上广深四大一线城市购物中心TOP30占比高居67%。
可见购物中心已经开始成为一线城市的消费业态的主力，我们尽管不敢预测郑州也会如此，但是对于没有一个完整、成熟运营的购物中心的大商来讲，确实是一个软肋。
回过头来说大商新玛特店，刚开始的几年，确实占据了动物园商圈的关键位置，营业额还不错，2013年度单店也接近过15亿，360广场初期一直是依托新玛特的名气发展起来的，但是目前这样的状况正在反过来。
3年前，一位曾任万象城招商总监人士告诉记者：“大商新玛特店这种老旧的大连式购物中心思维早已过时，在百货内部用铁索桥做连廊，而不是去考虑整个动线的设计，这（指大商新玛特总店）只是百货业态向购物中心转变的一个半成品。”
这样的话现在听来，也许成为大商一直无法在业态上有所建树的原因之一。
细分市场没有做好
现在的商业，早已经不是用简单的高中低三个层次来划分的时代。
一个15万平方米以上的购物中心，这样的面积决定了它必将是综合性购物中心。如果一层做国际精品，二三层必然会引进二线或者青春品牌来做搭配，甚至在次顶层还要设计家具店来补充涵盖度。加之线下奢侈品市场的持续疲软，已经没有人傻到做一个纯高端购物场所。 郑州裕达福福商贸的大量撤柜就是一个典型的例子，郑州第一家LV店也不得不面临向大卫城伸出橄榄枝的尴尬局面。
而大商在郑州的两家主力百货店，恰恰面临定位的问题。
金博大夹在大卫城和万象城中间，本来作为一家中端百货是没有问题的，但是忽略了品牌的细分市场定位之后，就很难打开局面。
这里有两个制约因素，一个是品牌的差异化，如何在百米之内实现品牌的差异化，但只有4万平方米面积的金博大，如何跟20万平方米的大卫城拉开品牌覆盖度？
另外，二七商圈本来就不是一个百货店集中地，这一点是重要的。不论是德化步行街还是大上海城，加上万象城、大卫城，周边布局的家电卖场、咖啡馆、娱乐场所，二七商圈已经形成了一个以流动购物消费为主的商圈，这是购物中心的天然沃土。如何能在二七商圈单日上百万的流动人口中留住客户即是成败的关键。在这一点上，购物中心又有着天然的留客优势，金博大在这其中身份尴尬，即便是做了品牌细分，也未必能有多少效果。
第二个主力店，郑州新玛特总店一样是存在这样的问题。新玛特这个品牌在大商的体系是一个中高端品牌，开业之初的郑州新玛特总店在一层布局了Y-3、BRAX、COPPELIA、TUMI、LANCEL、GIVENCHY、dunhill、VERTU等大牌。化妆品区也涵盖资生堂、SKII等中高端品牌。
但经过几年的演变，大商新玛特的品牌定位越来越混乱。除了VERTU、Y-3等一批品牌撤店之外，dunhill这样的中高端品牌旁边竟然设立了一块其他品牌的折扣促销区，而紧邻GIVENCHY旁边的化妆品区竟然是中低端的韩国化妆品品牌。化妆品区也是高中低端品牌混行。中央天井区域被辟为折扣区，人流混乱，旁边就是珠宝区域，珠宝区域又连接着中低端女鞋品牌。
这样混乱的品牌搭配让人不知所云。这与购物中心以楼层做区隔品牌档次的做法背道而驰。
而相邻的360广场却风生水起。尽管面积较小，但品牌定位清晰，规划合理，反而取得了理想的效果。
根据2015年《国内商场总业绩排行》来看，郑州大商新玛特总店去年销售总额为10.5亿元，同比增长-19.20%。而360广场去年销售总额为10亿元，同比增长11.10%。
360广场面积不足4万平方米，而新玛特总店足足有8万平方米。
除了以上原因，皇甫走后留下的“阵痛期”依然在持续发酵。
据一位圈内消息人士称：“去年大商突然换将，外来的和尚水土不服，对整个河南市场和运作体系不是很了解，这是商业不是兵团，管理层面人心惶惶，军心不稳，泥菩萨过河，都在自保，还有几个人真正关心商场的业绩？去年预测很快就会出现一系列问题，目前只是表象，估计还会有更多的问题逐渐浮出水面。”
值得注意的是，皇甫走后，原来的政策谁来执行到底？熟悉市场的本地团队还有多大发言权？在疲软的市场下，如何调整战略布局，并且不出现错误，这些至关重要。
错过的已经错过，走的人也回不来了。面对目前的状况，大商在河南需要拿出在东北地区的执行力及判断力，做好细分市场的规划，布局多业态经营，把那些熟悉河南市场的人“请”回来……希望大商不要再观望了，或许，大商更需要一个精神领袖……