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摘要：对于建筑工程项目管理而言，项目组织成员的工作质量、工作效率以及团队的凝聚力直接影响到项目组织的生产率和管理能力。项目部是建筑业企业的生产部门，项目部的生产力直接影响到企业的盈利能力和市场竞争力。因此，有必要通过激励手段提高项目组织成员的工作积极性和创造性、提高项目组织的凝聚力，以保证项目目标和企业经营目标的实现。
关键词 ： 建筑工程项目 绩效评价 薪酬激励
一、建筑工程项目管理人员的激励因素
根据赫兹伯格对激励因素和保健因素的相对性划分，可以将激励因素划分为外在的激励因素和内在的激励因素。外在性激励因素是指存在于工作之外的，能够满足个体外在性需要的奖酬资源。这些资源既是由组织掌握和分配的，也是个人所处环境的特征，常对行为有直接的影响。它满足的是个体低层次的需要。外在性的激励因素按其资源性质又可分为物质性激励因素和非物质性激励因素。
1、物质性激励因素。物质性激励因素是指由组织掌握和分配的物质性资源，例如工资、奖金、股权、住房、其它各种福利待遇等。对于项目管理而言，物质性激励因素主要是项目组织的工资、奖金的分配。根据我国建筑行业目前的实际，建筑工程项目的激励主要是物质激励。
2、建筑工程项目管理人员非物质性激励因素。非物质性激励因素是指由组织掌握和分配的，用来满足个体在尊重、情感方面需求的资源。例如友谊、亲密的关系、信任、认可、表扬、尊重、荣誉升迁等。与物质性激励因素相比较，非物质性激励因素能够满足个体较高层次的需要。非物质性激励因素是抽象的、不以测量的、象征性的，对人们的激励效果主要表现在项目管理人员愉快的主观感受和体验。非物质性激励因素是取之不尽、用之不竭的，并且易于在激励主体和对象间形成一种互增性。
3、内在的激励因素。内在性激励因素是指能够满足个体内在性需要的奖酬资源，这些资源存在于工作中。内在性激励因素都是与工作本身有关的，个体的满意程度取决于个体本人的体验、感觉、偏好、判断及评价。根据马斯洛的需要层次理论，人的最高层次的需要是自我实现的需要。建筑工程项目管理人员自身欲望包括创造欲、成就欲、尊重欲和自我发展欲比较强烈，因此，他们的激励因素更多的集中在工作的内在报酬本身，如参与决策、工作自主权、个人成长机会、晋升机制、责任、有兴趣的工作、活动的多元化、群体环境等。具体的讲，有激励作用的内在性因素大致为挑战性的工作、多渠道的事业发展机会、教育与培训、民主的工作环境。
激励就是通过满足激励对象的需要以调动激励对象工作积极性的过程。所以，要成功的激励建筑工程项目管理人员，首先必须了解组织环境对激励的影响，更重要的是要了解激励对象最主要最迫切的需要（主导需要）。项目环境是复杂多变的，项目各阶段所涉及到的项目组织成员也不相同；另外，不同的人需要不同，同一个人在不同的人生和事业发展阶段，其主要的需要也是不同的，针对我国目前的实际和建筑行业的特点，项目组织成员的激励应该以物质为主。
二、基于绩效评价的项目管理人员工激励模式
激励就是通过满足激励对象的需要从而调动激励对象的积极性和创造性以达到预期目标的过程。对于建筑工程项目中的员工激励，就是把项目组织成员的目标与项目目标联系起来，通过满足团队成员的需要调动其积极性和创造性，使团队成员的努力主向与项目目标一致的过程。
1、对项目总目标进行分解，形成工作分解结构（WBS），工作分解结构中的每一项工作都是具体的、可执行的；把工作分解结构中的工作分配给项目组织成员，同时根据工作分解结构制定项目组织的绩效评价系统作为员工绩效评价的依据。每一个团队成员的目标就是其分配到的工作目标。由项目目标（组织目标）到可执行目标再分配到个人，层层分解，在执行的过程中，由个人目标的完成保证可执行目标的完成以保证组织目标的按时、保质保量的完成。
2、激励主体（项目经理或企业）根据项目组织成员的具体情况，基于绩效评价的项目管理人员激励模式原则、通过各种手段将团队成员的个人目标与工作目标（可执行目标）联系起来。项目组织成员怀着不同的目的进入项目组织，只有将所有团队成员的需要与项目目标结合起来才能提高团队的凝聚力，使全体成员朝着项目目标的方向努力。
3、项目管理人员朝着工作目标而努力，并取得相应的绩效，在组织成员完成工作目标以后以及工作的过程中，项目经理要收集组织成员工作的相关数据，并根据绩效评价标准对项目组织成员进行绩效评价。
4、根据评估结果对团队成员进行奖惩以强化绩效；并对绩所有团队成员进行持续的绩效沟通，帮助他们找出工作中的问题并采取相应的措施，从而使每一个团队成员更加努力的工作，最终实现项目目标。
三、薪酬管理
根据结论，大部分建筑工程项目组织成员的主导需要是物质的需要。因此，项目管理中，物质激励是主要的激励手段。物质激励是指报酬中的外在报酬，即用人单位以现金或现金等值品的方式付出的报酬，包括员工从事劳动所得到的工资、奖金、提成、津贴以及其他形式的各项利益回报的总和。薪酬是组织对员工的劳动予以补偿、承认和奖励的总和，具有补偿性和激励性，通过薪酬管理可以吸引和留住需要的优秀员工、鼓励员工提高工作效率从而提高组织的生产力，关系到组织的生存和发展。薪酬管理必须遵循以下原则：
1、补偿性原则。基本薪酬应该能补偿员工所付出代价。这包括精神与物质方面的。如果员工得不到补偿，他就无法进行正常的生产活动。
2、公平性原则。根据公平理论，员工会将自己的收入和同事或同行业的其他单位员工进行比较，与他身边的人进行比较，员工还会会对自己的付出与收获进行比较。如果他的所得与他的付出不相符合，他会改变自己的行为，比如员工会不再那么努力甚至辞职。
3、激励性原则。薪酬管理的目的是激励员工，发挥员工的积极性和主动性以提高劳动生产率。
4、竞争性原则。团队的薪酬体系应具有竞争性，否则不能吸引优秀的员工因为谁也不愿加入薪酬福利差组织。
5、经济性原则。团队的薪酬体系应充分考虑项目本身的实际情况，要考虑人力资源的成本。
6、合法性原则。一切经济活动都是在社会经济这个大环境里进行的，所以必须遵守相关的法律法规。因此，薪酬体系的设计不应与国家的法律法规相冲突。
目前我国建筑市场的竞争非常激烈，要想在竞争中取胜就必须提高自身的生产率、搞好与客户的关系。项目经理部是建筑业企业的物质生产部门。因此，如何提高项目部的生产率和管理水平，是每一个建筑企业都要面对的问题。项目部的生产率和管水平是企业能否在竞争中取胜的关键。然而，我国目前的项目管理很不规范，在项目管理中也很少有人采取相应措施激发员工的积极性，大部分企业对项目部的绩效考核和薪酬管理体系都是沿用传统的企业管理制度。要提高项目部的生产率，必须建立基于项目的绩效评价体系相应的薪酬制度，将项目组织成员的目标与项目目标联系起来，通过对项目目标的完成来达到个人目标，从而使全体团队成员向着项目目标而努力，最终实现项目目标.
关键词 ： 建筑工程项目 绩效评价 薪酬激励
一、建筑工程项目管理人员的激励因素
根据赫兹伯格对激励因素和保健因素的相对性划分，可以将激励因素划分为外在的激励因素和内在的激励因素。外在性激励因素是指存在于工作之外的，能够满足个体外在性需要的奖酬资源。这些资源既是由组织掌握和分配的，也是个人所处环境的特征，常对行为有直接的影响。它满足的是个体低层次的需要。外在性的激励因素按其资源性质又可分为物质性激励因素和非物质性激励因素。
1、物质性激励因素。物质性激励因素是指由组织掌握和分配的物质性资源，例如工资、奖金、股权、住房、其它各种福利待遇等。对于项目管理而言，物质性激励因素主要是项目组织的工资、奖金的分配。根据我国建筑行业目前的实际，建筑工程项目的激励主要是物质激励。
2、建筑工程项目管理人员非物质性激励因素。非物质性激励因素是指由组织掌握和分配的，用来满足个体在尊重、情感方面需求的资源。例如友谊、亲密的关系、信任、认可、表扬、尊重、荣誉升迁等。与物质性激励因素相比较，非物质性激励因素能够满足个体较高层次的需要。非物质性激励因素是抽象的、不以测量的、象征性的，对人们的激励效果主要表现在项目管理人员愉快的主观感受和体验。非物质性激励因素是取之不尽、用之不竭的，并且易于在激励主体和对象间形成一种互增性。
3、内在的激励因素。内在性激励因素是指能够满足个体内在性需要的奖酬资源，这些资源存在于工作中。内在性激励因素都是与工作本身有关的，个体的满意程度取决于个体本人的体验、感觉、偏好、判断及评价。根据马斯洛的需要层次理论，人的最高层次的需要是自我实现的需要。建筑工程项目管理人员自身欲望包括创造欲、成就欲、尊重欲和自我发展欲比较强烈，因此，他们的激励因素更多的集中在工作的内在报酬本身，如参与决策、工作自主权、个人成长机会、晋升机制、责任、有兴趣的工作、活动的多元化、群体环境等。具体的讲，有激励作用的内在性因素大致为挑战性的工作、多渠道的事业发展机会、教育与培训、民主的工作环境。
激励就是通过满足激励对象的需要以调动激励对象工作积极性的过程。所以，要成功的激励建筑工程项目管理人员，首先必须了解组织环境对激励的影响，更重要的是要了解激励对象最主要最迫切的需要（主导需要）。项目环境是复杂多变的，项目各阶段所涉及到的项目组织成员也不相同；另外，不同的人需要不同，同一个人在不同的人生和事业发展阶段，其主要的需要也是不同的，针对我国目前的实际和建筑行业的特点，项目组织成员的激励应该以物质为主。
二、基于绩效评价的项目管理人员工激励模式
激励就是通过满足激励对象的需要从而调动激励对象的积极性和创造性以达到预期目标的过程。对于建筑工程项目中的员工激励，就是把项目组织成员的目标与项目目标联系起来，通过满足团队成员的需要调动其积极性和创造性，使团队成员的努力主向与项目目标一致的过程。
1、对项目总目标进行分解，形成工作分解结构（WBS），工作分解结构中的每一项工作都是具体的、可执行的；把工作分解结构中的工作分配给项目组织成员，同时根据工作分解结构制定项目组织的绩效评价系统作为员工绩效评价的依据。每一个团队成员的目标就是其分配到的工作目标。由项目目标（组织目标）到可执行目标再分配到个人，层层分解，在执行的过程中，由个人目标的完成保证可执行目标的完成以保证组织目标的按时、保质保量的完成。
2、激励主体（项目经理或企业）根据项目组织成员的具体情况，基于绩效评价的项目管理人员激励模式原则、通过各种手段将团队成员的个人目标与工作目标（可执行目标）联系起来。项目组织成员怀着不同的目的进入项目组织，只有将所有团队成员的需要与项目目标结合起来才能提高团队的凝聚力，使全体成员朝着项目目标的方向努力。
3、项目管理人员朝着工作目标而努力，并取得相应的绩效，在组织成员完成工作目标以后以及工作的过程中，项目经理要收集组织成员工作的相关数据，并根据绩效评价标准对项目组织成员进行绩效评价。
4、根据评估结果对团队成员进行奖惩以强化绩效；并对绩所有团队成员进行持续的绩效沟通，帮助他们找出工作中的问题并采取相应的措施，从而使每一个团队成员更加努力的工作，最终实现项目目标。
三、薪酬管理
根据结论，大部分建筑工程项目组织成员的主导需要是物质的需要。因此，项目管理中，物质激励是主要的激励手段。物质激励是指报酬中的外在报酬，即用人单位以现金或现金等值品的方式付出的报酬，包括员工从事劳动所得到的工资、奖金、提成、津贴以及其他形式的各项利益回报的总和。薪酬是组织对员工的劳动予以补偿、承认和奖励的总和，具有补偿性和激励性，通过薪酬管理可以吸引和留住需要的优秀员工、鼓励员工提高工作效率从而提高组织的生产力，关系到组织的生存和发展。薪酬管理必须遵循以下原则：
1、补偿性原则。基本薪酬应该能补偿员工所付出代价。这包括精神与物质方面的。如果员工得不到补偿，他就无法进行正常的生产活动。
2、公平性原则。根据公平理论，员工会将自己的收入和同事或同行业的其他单位员工进行比较，与他身边的人进行比较，员工还会会对自己的付出与收获进行比较。如果他的所得与他的付出不相符合，他会改变自己的行为，比如员工会不再那么努力甚至辞职。
3、激励性原则。薪酬管理的目的是激励员工，发挥员工的积极性和主动性以提高劳动生产率。
4、竞争性原则。团队的薪酬体系应具有竞争性，否则不能吸引优秀的员工因为谁也不愿加入薪酬福利差组织。
5、经济性原则。团队的薪酬体系应充分考虑项目本身的实际情况，要考虑人力资源的成本。
6、合法性原则。一切经济活动都是在社会经济这个大环境里进行的，所以必须遵守相关的法律法规。因此，薪酬体系的设计不应与国家的法律法规相冲突。
目前我国建筑市场的竞争非常激烈，要想在竞争中取胜就必须提高自身的生产率、搞好与客户的关系。项目经理部是建筑业企业的物质生产部门。因此，如何提高项目部的生产率和管理水平，是每一个建筑企业都要面对的问题。项目部的生产率和管水平是企业能否在竞争中取胜的关键。然而，我国目前的项目管理很不规范，在项目管理中也很少有人采取相应措施激发员工的积极性，大部分企业对项目部的绩效考核和薪酬管理体系都是沿用传统的企业管理制度。要提高项目部的生产率，必须建立基于项目的绩效评价体系相应的薪酬制度，将项目组织成员的目标与项目目标联系起来，通过对项目目标的完成来达到个人目标，从而使全体团队成员向着项目目标而努力，最终实现项目目标.