不久前,我们常熟与隆力奇集团董事长徐之伟及其管理团队会面讨论企业转型的经验和对策。徐董事长特意让人从他的办公室拿出两块2米见宽的宣传板,宣传板的标题是“木工思维的启示”几个大字。在第一块板上黏着15张A4纸,其中1张是出口日本的佛龛成品图,11张是佛龛的详细设计和工艺标准,还有3张数据表格。而第二块板上黏贴的则是国内某家具产品的规范和标准,除了1张成品图之外,只有1张到2张A4的设计和工艺规范。
　　图形就是最好的语言。两相对照,结论十分清晰:在标准和规范完善的情况下,7年的木工师傅能够做出10年师傅单凭经验所能完成的活计。其中包含了企业转型的一个核心问题:要实现高速扩张,企业必须建立标准化的管理和运营体系,这样即便没有满门的老师傅,也能达到国际水准的质量。
　　从企业系统论的角度来看,就是将系统的复杂性交给后台,并且用信息技术来处理这种复杂性;而把简单性留给前台,以降低对前台业务人员的要求地,进而支持业务的快速扩张。假如市场蒸蒸日上,你却感到业务发展趋缓,那么很可能就是因为你没有处理好“前台简单性的后台复杂性”的问题。
　　在中国目前的教育行业就有现成的例子。围绕着课外辅导,几乎有漫天遍野的“名师名教”为学生提供“无效退款”的升学保证。这些培训公司中的绝大多数是中介服务机构。即便这些中介机构诚实经营,公司总部的管理职能也很少,除了教师档案和学生档案之外,再就是销售人员的业绩档案。因为后台运营简洁,这种运营模式的确方便了中介机构自己。但是为了处理因材施教的业务的复杂性,就只有仰赖在前端执行任务的教师了。问题是,受到执行前端复杂任务的教师资源的限制,这类企业不可能做大,更难以做强。
　　根据国外的经验,名师名教的主要职责是从事教育产品的开发以及对教师的培养,一家教育和培训机构必须建立提供个性化定制方案的后台系统,以支持前端的教师日常教学。个性化定制系统对每个学生进行测评,然后制定专门的培训和学习计划;与此同时,系统将学生所需的知识分解为一些知识单元,提交给具备相应技能的教师。这些教师不需要是全才,他只需要按照教学任务单完成分派的任务,并把教和学的情况及时更新到系统中,就算完成了一个任务。系统可以同时管理几万名学生的学习历程,而每一个学生似乎都感到有专人随时关注着他的学习和成长。这样,管理者借助于电脑系统能够游刃有余地处理后台的复杂性;而前端的简单性则降低了对失业人员知识和技能的要求,因而有机会实现快速扩张。
　　任何原则都有反例。比如在专业服务领域,一流的战略顾问、投资顾问、大牌律师总是比公司后台系统能够吸引客户。所以专业服务公司总是把首要精力用于吸引和培养优秀的专业人才,而对后台知识管理和运营支持系统的建设重视不足。其实,正是由于对前端知识和技能的高度依赖,这种头重脚轻的业务模式最终限制了专业服务公司的发展规模。
　　这就产生了一个问题,到底如何平衡前台和后台的权重。一家知名的房地产企业董事长曾经非常热衷于提升企业的领导力,并特别关注项目公司总经理综合能力的发展。然而,培养一个全能总经理谈何容易,甚至找到有培养潜力的人都很难;好不容易培养出来的,人家又辞职自己拿地开发项目发财去了。后来,董事长想明白了,项目总经理固然重要,更重要的可能是后能系统的建设。
　　就像隆力奇徐董事长在“木工思维的启示”中所展示的那样,表面上影响客户服务质量的是业务的前端,但长远来看,只有完善的后台系统才能降低前端的复杂性,因而能确保以稳定的质量和成为为客户提供个性化的服务。
　　铁打的营盘,流水的兵。这是从游击队到正规军的必经之路,也是企业转型的路线之一。■