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摘要：随着国内电建市场的萎缩，很多大型电建公司都进入国外市场，由于印度电力的快速发展，吸引了国内很多知名的电建公司奔赴印度市场，但是印度政府处于对本国劳工的保护，在中国劳工签证等方面有着严格的控制，因此在印度的电建市场中国的总承包企业大量使用中国劳工可操作性不大，只能大量使用印度分包商，这就存在着对印度分包商的一个管理问题。
关键词：电建，印度分包商，分包商管理
引言目前越来越多的电建企业跻身国际电源项目，尤其是印度电建市场。在施工管理的实际操作中面临着很多问题，包括如何去适应国外工作环境、如何去协调业主以及分包商的关系，如何对分包商进行管理等问题。其中分包商的管理对于工程施工的质量、进度、安全等控制至关重要。
印度LANJIGARH项目是深圳核电公司进入施工阶段的第一个国外项目，在锅炉安装中主要的分包商是印度GDC公司，我在锅炉施工处先后负责了塔吊的安装、锅炉钢架的安装、输煤的安装。在施工现场主要面对的印度分包商，有着文化的差异、印度工人技术水平也参差不齐。如何更好的协调好印度分包商，尽快完成安装工作，在长时间的磨合过程中，也总结出一些规律性的东西，共有以下几点：
1对分包商的技术管理工作
1.1在单项工程进行前，必须写好安装措施用于指导印度工人安装。印度人不太重视安装措施的编写，他们的工程师一般也写不出实用性较强的措施，因此在安装工作进行前项目部组织施工处编写了专业施工组织总设计及各关键部位作业指导书，然后下发给分包商，用来指导分包商的安装工作，在技术方法和安装工艺贯彻中起到了积极地作用。
1.2在重要的吊装以及重要的安装工作前必须做好安全交底、技术交底。这些工作必须由我们自己亲自完成，翻译成英语，在安装前给印度人进行详细讲解，并让他们每个人都进行签字。在1380塔吊安装时每个重要的节点之前，如大臂的吊装、顶升工作，对分包商工人都详细做了安全、技术交底，保证了工作安全、顺利的进行。
2对分包商施工材料的控制
2.1工程师在提材料采购申请单时，对裕量的控制严格按照高压管、合金管5%，中低压管2.5%，钢板4%，但现场实际损耗都超过了这些标准。
印度分包商施工习惯不同于国内，存在浪费，如在烟风道配制中，临时撑件全部用正式材料代替，且不进行回收，下料时不注意拼接，产生大量废料；在现场管道施工过程中，不注意材料保管，造成部分材料丢失，有管子被埋入泥土内回填，小口径管道被别的设备压弯后无法使用，小管道被施工人员自制随手工具等。施工处向分包商讲明了控制的标准，要求其杜绝浪费，并且申明超出部分将要从工程款中扣除，情况有所好转。
2.2材料发放的控制。在材料丢失问题上，国内如果分包商丢失材料，会自行采购，或者由甲方代购，费用从工程款中扣除。但在印度完全不是这种情况，分包商就是耍赖，你如果不免费提供，施工就无法进行。当出现几起这种情况后，我们及时调整思路，严格按照工序以及现场进度发放，暂时不安装的坚决不发放，控制材料在现场滞留的时间，使丢失问题得到一定程度的控制。
同时我们将材料发放作为尾项控制的一个手段，如某一项工作未完，不给其发放下一道工序的材料，逼着分包商完成尾项工作。
3针对印度分包商的特点做好质量管理
在安装过程中做好质量的监督对于安装工程的最后顺利移交也是非常关键的，对此我们主要做到了以下几点：
3.1结合印度现有的规范制定出验收规范。因为印度IBR以及IER等规范还是基本上沿袭1950年的版本，因此可操作性不强，因此施工处工程师在不违反印度规程的前提下主要根据国内标准《电力建设施工及验收技术规范》和《火电施工质量检验及评定标准》，编写验收标准，经质量部审核后下发分包商执行。
3.2利用验收的机会对安装工作进行良好的控制，印度分包商非常重视验收资料和一手证据，例如在锅炉钢架安装时分包商对于每个柱子的组合都需要你验收签字，在验收过程中就可以对组合以及安装质量进行严格控制，对于数据超出范围的坚决要求其返工改正，绝不姑息，只有这样才能保证不出严重的质量事故；其次在现场要积极和分包商工程师进行沟通，帮助他们解决安装中存在的问题，一来可以加强感情的交流，还可以使分包商对你认可，对于工程的质量和进度都会有所帮助。
4对于印度分包商的施工进度管理措施
众所周知，印度分包商由于在安装水平以及民族特点上决定了在安装进度、抢工和国内的安装队伍上存在着巨大的差异，而且经常罢工、频繁过节等因素也会严重影响施工进度。对此我仅以锅炉安装层面上浅谈一下自己的看法。对于安装进度我们并非无能为力，没有一点作为，只要我们工作做到位，在关键时候采取一定的措施还是能够推进工程进度的。
4.1里程碑计划、月度计划对印度分包商的作用不大，因此我们就在关键节点上做文章，对于重要的节点我们要求印度分包商自己制定详细的倒排计划，首先我们给他们一个非常具体的安装计划，再让他们根据这个计划再结合自己的特点制定自己切实可行的安装计划。在09年7月中旬由于安装的需要要求分包商月底2号炉具备吊汽包条件，8月初完成汽包吊装，为了促进工程进度，按时完成这个重要里程碑，锅炉施工处采取了以下措施:首先给分包商排好剩余工作计划表，详细到每一天、每一根小梁的安装，用信函的形式发给业主和分包商，他们也根据自己的特点编写了相应的安装计划，得到我们以及业主的认可，然后付诸实施。
4.2采取各种有效的方法促进安装计划的顺利进行。例如每天下午给分包商项目经理开碰头会，落实每天的计划完成情况，协调施工中遇见问题进行逐一解决；另外，如果在施工进度滞后时我们还要及时发信函进行指责，可以变被动为主动，因为如果他们自己也觉得进度不行，就会给你发很多信函来给自己找借口。我记得，在这2#炉汽包吊装前的半月期间，有关进度方面的信函我们就给GDC发过四、五次。采取这些措施后我认为确实取得了积极地效果，8月中旬2号炉汽包克服种种困难，成功就位。
4.3 利用印度人争强好胜的特点去激励他们，我们利用中国安装工人施工技术好、进度快等特点使印度工人自己进行比较，例如在输煤系统安装中，8#皮带钢结构因为施工难度大，交叉作业复杂，我们让中国工人安装，他们利用晚上的时间，一周的时间就完成了安装任务，使印度工人目瞪口呆，为了赶进度他们也开始晚上加班。
5对于印度分包商合同以及工程结算的管理
5.1利用分包合同对印度分包商进行行之有效的管理，针对印度分包商在技术水平以及管理上的参差不齐，在合同制定上制定很多约束条款，例如针对他们施工进度慢，在合同中规定如果安装进度不能满足要求，我们可以无条件的从他们的分包合同中拿出部分由我们中国工人进行安装。有时在安装过程中引进中国队伍虽然是被迫无奈但却是立竿見影的举措。在1#炉锅炉汽包的吊装以及受热面的安装我们都是自己的队伍施工，不但满足安装进度的需要，也给印度分包商一个学习的机会。
5.2由于我们和业主签得是总价合同，付款是按照里程碑付款，而我们和分包商的工程款结算是按照工程量进行结算的，而印度机务工作量账单是以重量为核算单位，因此我们采取了各种措施改善这种模式以对我们有利，首先我们自己制定好工程量台账，详细列好安装图纸中的各种设备材料的重量，分包商每次计算的清单，用来避免了分包商重复以及多报工作量地问题，也使结算一目了然。
5.3针对印度工人喜欢重量大的、容易干的工作，导致最后易留下尾项、难点等问题，我们也逐步完善每项工序的结算比例，使每道工序的结算比例更趋于合理。在安装过程中工程量的结算一般按照组合占40%，安装占40%，机械完工占15%，机组移交占5%的比例进行划分，但是最后的工序往往是难点和重点，例如磨煤机的安装过程中大罐就位后，分包商就要求结算80%，然而这才是安装的开始，因此我们在计算比例上进行了合理的搭配，尽量降低最早工序的结算比例，加重后期尾项以及单体试运的比例，保证最后的分包试运的进程。
小结：确实相对中国的电建队伍印度的分包商存在着技术落后、管理松懈、以及管理人员参差不齐、机械设备差等诸多问题，但是我们可以采取各种措施最大限度的利用好印度分包商，这对于我们在印度国内进行施工和技术环境都相对更复杂的环境下完成我们的施工任务还是非常重要的。要想管理好印度分包商首先需要我们自己的技术人员、工程师必须技术全面，每个人都能具备现场五大员（施工、质检、材料、计划、安全）应该有的综合素质，只有这样才能在异国他乡发号施令、行使好自己的管理职责；其次也是非常关键的是我们也要具备非常好的沟通能力，有着娴熟的英语听、说、读、写的能力，才能有效的和印度分包商进行良好的沟通，把自己的意图能够准确、迅速地向分包商表达。
在异国他乡工作我们必须尊重印度人的传统、宗教信仰，善待别人就是善待自己，尊重别人才能获得尊重，对于印度分包商我们更要不卑不亢，在工作上严格要求，在工作之余对于印度分包商的管理人员我们也要友好相处，能够结交一方朋友也会更有利于我们的工作。
关键词：电建，印度分包商，分包商管理
引言目前越来越多的电建企业跻身国际电源项目，尤其是印度电建市场。在施工管理的实际操作中面临着很多问题，包括如何去适应国外工作环境、如何去协调业主以及分包商的关系，如何对分包商进行管理等问题。其中分包商的管理对于工程施工的质量、进度、安全等控制至关重要。
印度LANJIGARH项目是深圳核电公司进入施工阶段的第一个国外项目，在锅炉安装中主要的分包商是印度GDC公司，我在锅炉施工处先后负责了塔吊的安装、锅炉钢架的安装、输煤的安装。在施工现场主要面对的印度分包商，有着文化的差异、印度工人技术水平也参差不齐。如何更好的协调好印度分包商，尽快完成安装工作，在长时间的磨合过程中，也总结出一些规律性的东西，共有以下几点：
1对分包商的技术管理工作
1.1在单项工程进行前，必须写好安装措施用于指导印度工人安装。印度人不太重视安装措施的编写，他们的工程师一般也写不出实用性较强的措施，因此在安装工作进行前项目部组织施工处编写了专业施工组织总设计及各关键部位作业指导书，然后下发给分包商，用来指导分包商的安装工作，在技术方法和安装工艺贯彻中起到了积极地作用。
1.2在重要的吊装以及重要的安装工作前必须做好安全交底、技术交底。这些工作必须由我们自己亲自完成，翻译成英语，在安装前给印度人进行详细讲解，并让他们每个人都进行签字。在1380塔吊安装时每个重要的节点之前，如大臂的吊装、顶升工作，对分包商工人都详细做了安全、技术交底，保证了工作安全、顺利的进行。
2对分包商施工材料的控制
2.1工程师在提材料采购申请单时，对裕量的控制严格按照高压管、合金管5%，中低压管2.5%，钢板4%，但现场实际损耗都超过了这些标准。
印度分包商施工习惯不同于国内，存在浪费，如在烟风道配制中，临时撑件全部用正式材料代替，且不进行回收，下料时不注意拼接，产生大量废料；在现场管道施工过程中，不注意材料保管，造成部分材料丢失，有管子被埋入泥土内回填，小口径管道被别的设备压弯后无法使用，小管道被施工人员自制随手工具等。施工处向分包商讲明了控制的标准，要求其杜绝浪费，并且申明超出部分将要从工程款中扣除，情况有所好转。
2.2材料发放的控制。在材料丢失问题上，国内如果分包商丢失材料，会自行采购，或者由甲方代购，费用从工程款中扣除。但在印度完全不是这种情况，分包商就是耍赖，你如果不免费提供，施工就无法进行。当出现几起这种情况后，我们及时调整思路，严格按照工序以及现场进度发放，暂时不安装的坚决不发放，控制材料在现场滞留的时间，使丢失问题得到一定程度的控制。
同时我们将材料发放作为尾项控制的一个手段，如某一项工作未完，不给其发放下一道工序的材料，逼着分包商完成尾项工作。
3针对印度分包商的特点做好质量管理
在安装过程中做好质量的监督对于安装工程的最后顺利移交也是非常关键的，对此我们主要做到了以下几点：
3.1结合印度现有的规范制定出验收规范。因为印度IBR以及IER等规范还是基本上沿袭1950年的版本，因此可操作性不强，因此施工处工程师在不违反印度规程的前提下主要根据国内标准《电力建设施工及验收技术规范》和《火电施工质量检验及评定标准》，编写验收标准，经质量部审核后下发分包商执行。
3.2利用验收的机会对安装工作进行良好的控制，印度分包商非常重视验收资料和一手证据，例如在锅炉钢架安装时分包商对于每个柱子的组合都需要你验收签字，在验收过程中就可以对组合以及安装质量进行严格控制，对于数据超出范围的坚决要求其返工改正，绝不姑息，只有这样才能保证不出严重的质量事故；其次在现场要积极和分包商工程师进行沟通，帮助他们解决安装中存在的问题，一来可以加强感情的交流，还可以使分包商对你认可，对于工程的质量和进度都会有所帮助。
4对于印度分包商的施工进度管理措施
众所周知，印度分包商由于在安装水平以及民族特点上决定了在安装进度、抢工和国内的安装队伍上存在着巨大的差异，而且经常罢工、频繁过节等因素也会严重影响施工进度。对此我仅以锅炉安装层面上浅谈一下自己的看法。对于安装进度我们并非无能为力，没有一点作为，只要我们工作做到位，在关键时候采取一定的措施还是能够推进工程进度的。
4.1里程碑计划、月度计划对印度分包商的作用不大，因此我们就在关键节点上做文章，对于重要的节点我们要求印度分包商自己制定详细的倒排计划，首先我们给他们一个非常具体的安装计划，再让他们根据这个计划再结合自己的特点制定自己切实可行的安装计划。在09年7月中旬由于安装的需要要求分包商月底2号炉具备吊汽包条件，8月初完成汽包吊装，为了促进工程进度，按时完成这个重要里程碑，锅炉施工处采取了以下措施:首先给分包商排好剩余工作计划表，详细到每一天、每一根小梁的安装，用信函的形式发给业主和分包商，他们也根据自己的特点编写了相应的安装计划，得到我们以及业主的认可，然后付诸实施。
4.2采取各种有效的方法促进安装计划的顺利进行。例如每天下午给分包商项目经理开碰头会，落实每天的计划完成情况，协调施工中遇见问题进行逐一解决；另外，如果在施工进度滞后时我们还要及时发信函进行指责，可以变被动为主动，因为如果他们自己也觉得进度不行，就会给你发很多信函来给自己找借口。我记得，在这2#炉汽包吊装前的半月期间，有关进度方面的信函我们就给GDC发过四、五次。采取这些措施后我认为确实取得了积极地效果，8月中旬2号炉汽包克服种种困难，成功就位。
4.3 利用印度人争强好胜的特点去激励他们，我们利用中国安装工人施工技术好、进度快等特点使印度工人自己进行比较，例如在输煤系统安装中，8#皮带钢结构因为施工难度大，交叉作业复杂，我们让中国工人安装，他们利用晚上的时间，一周的时间就完成了安装任务，使印度工人目瞪口呆，为了赶进度他们也开始晚上加班。
5对于印度分包商合同以及工程结算的管理
5.1利用分包合同对印度分包商进行行之有效的管理，针对印度分包商在技术水平以及管理上的参差不齐，在合同制定上制定很多约束条款，例如针对他们施工进度慢，在合同中规定如果安装进度不能满足要求，我们可以无条件的从他们的分包合同中拿出部分由我们中国工人进行安装。有时在安装过程中引进中国队伍虽然是被迫无奈但却是立竿見影的举措。在1#炉锅炉汽包的吊装以及受热面的安装我们都是自己的队伍施工，不但满足安装进度的需要，也给印度分包商一个学习的机会。
5.2由于我们和业主签得是总价合同，付款是按照里程碑付款，而我们和分包商的工程款结算是按照工程量进行结算的，而印度机务工作量账单是以重量为核算单位，因此我们采取了各种措施改善这种模式以对我们有利，首先我们自己制定好工程量台账，详细列好安装图纸中的各种设备材料的重量，分包商每次计算的清单，用来避免了分包商重复以及多报工作量地问题，也使结算一目了然。
5.3针对印度工人喜欢重量大的、容易干的工作，导致最后易留下尾项、难点等问题，我们也逐步完善每项工序的结算比例，使每道工序的结算比例更趋于合理。在安装过程中工程量的结算一般按照组合占40%，安装占40%，机械完工占15%，机组移交占5%的比例进行划分，但是最后的工序往往是难点和重点，例如磨煤机的安装过程中大罐就位后，分包商就要求结算80%，然而这才是安装的开始，因此我们在计算比例上进行了合理的搭配，尽量降低最早工序的结算比例，加重后期尾项以及单体试运的比例，保证最后的分包试运的进程。
小结：确实相对中国的电建队伍印度的分包商存在着技术落后、管理松懈、以及管理人员参差不齐、机械设备差等诸多问题，但是我们可以采取各种措施最大限度的利用好印度分包商，这对于我们在印度国内进行施工和技术环境都相对更复杂的环境下完成我们的施工任务还是非常重要的。要想管理好印度分包商首先需要我们自己的技术人员、工程师必须技术全面，每个人都能具备现场五大员（施工、质检、材料、计划、安全）应该有的综合素质，只有这样才能在异国他乡发号施令、行使好自己的管理职责；其次也是非常关键的是我们也要具备非常好的沟通能力，有着娴熟的英语听、说、读、写的能力，才能有效的和印度分包商进行良好的沟通，把自己的意图能够准确、迅速地向分包商表达。
在异国他乡工作我们必须尊重印度人的传统、宗教信仰，善待别人就是善待自己，尊重别人才能获得尊重，对于印度分包商我们更要不卑不亢，在工作上严格要求，在工作之余对于印度分包商的管理人员我们也要友好相处，能够结交一方朋友也会更有利于我们的工作。