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中国股市6年一个周期，家得宝中国公司似乎也是如此。
打开网页，关于家得宝退出中国的消息铺天盖地。对于经营6年的中国市场，家得宝说“再见”并不那么轻松。
9月14日，家得宝中国声明称，正式关闭在中国大陆市场仅余的7家大型家居建材零售商店。7家门店分别包括位于天津的4家门店、西安的2家门店，以及郑州的1家门店。
“关闭门店是一个非常艰难的决定”。在家得宝中国公司关闭了所有在华12家门店后，家得宝董事会主席兼首席执行官弗兰克·布莱克回应。
这意味着这家美国第二大零售商、全球最大的家居建材零售商，已完全消退6年前成功入华时的那股霸气和雄风，用“0”给中国市场画上了句号。
不过，家得宝公司并未表达全面撤离中国市场的意愿。弗兰克·布莱克表示，在过去的6年中，我们在中国市场积累了很多经验。我们会将我们的中国经验应用到新的业务领域。
有业内人士分析，家得宝退出中国并不意外，这与家居建材的超市销售业态有关，在中国，超市销售业态与传统的家居消费模式是相悖的。
为何逆风逆水
这个美国大佬为何在中国水土不服？是收购之后的后遗症？还是商业模式有问题？需要从其发展脉络中厘清。
2006年，家得宝以超过1亿美元收购天津家世界12家分店，成功登陆中国市场。1年后，家得宝在天津、西安、郑州等城市的所有分店陆续开业。与公司的战略目标相背离的是，家得宝门店并未在中国遍地开花，而是从2009年起便走上了“门店瘦身”的道路。
有媒体报道，2008年，家得宝青岛店销售额是9967万，毛利润近1800万元。但增值税、房租、人力成本、电费等运营成本几乎占到利润的一半，盈利空间非常有限。据家得宝内部人士透露，除天津友谊路店和西安莲湖店，家得宝其他在华门店均处于亏损状态，即便是处在中上游的青岛店，也在盈亏线边缘徘徊。
在家得宝，高管流动从未停止过，这也是造成家得宝根基不稳的原因之一。过去6年间，家得宝在中国市场零售业务板块三度更换中国区总裁。陈耀东、全国珊、周雷蒙先后在中国区总裁职位上指点江山，他们曾开创新模式，进行现代化管理。管理的结果却是：人力成本上升，利润下降，经营成本不断上升。
“两年一次的总裁更换显示，家得宝的中国领导者，并未给予美国总部满意的答卷。至于关店、减员等单纯的粉饰财务数据做法几乎用尽之后，家得宝还是对中国市场无解。”家得宝前任部门总监说。
门店亏损，经营成本高，让家得宝美国总部同样叹息，尽早关店成为无奈之举。
在中国市场失意，在国外市场得意。家得宝在国外其他市场尝试颇为成功。在加拿大和墨西哥，家得宝全球门店数达2248家，2011财年，家得宝的销售额达704亿美元，盈利达到39亿美元。
商业模式失败
家得宝公司授权新闻发言人栾晓菲称，家得宝“水土不服”是因为商业模式。
有资料显示，家得宝是家装DIY的鼻祖。家得宝在美国成功的一大因素就是DIY理念的提出和全面实行。
在美国，家得宝服务的营销理念值得同行称道。根据不同地区的市场特征和新的消费需求，家得宝在中心城市成立了以设计为主导，以BIY（自己买建材，请专业人士施工）为特征中心店。
针对白领人群，家得宝开设了结合综合仓储与设计中心特点的新型门店。这些门店更注重设计，运用展览会中的很多要素，注重实用的建材基础类商品，以品类集约的方式展现，透出新经济时代的时尚感。
对于消费习惯不同的中国人而言，这种完全实现家装的理念行不通。中国人打造自己的美巢时，依托装修公司提供全程的服务，包括设计、送货、安装、使用、售后。相比之下，红星美凯龙、居然之家等本土传统的家居商场倡导“一站式购齐”的理念，带给消费者便捷的购物体验。
其实，家得宝进入中国后也在创新商业模式，推出“社区订货、门店采购“的营销模式。在西安门店，家得宝采取了在社区订货、在门店采购的社区门店营销模式，这为消费者提供了更便捷的服务。但是，在该模式推出不到一年之后，就没有声音了。
家得宝的另一大优势就是全球采购。全球采购能够极大地降低成本。沃尔玛就是一个成功案例。可这一点在中国却无法实现。
在中国，中国的家居建材商品种类最多，价格便宜。而家得宝所赖以成功的全球采购优势在中国却成为其劣势。
郑州家得宝一位负责人透露，同样一款芯板，家得宝的售价高达100元，而批发市场的价格不足50元。消费者如果不具备专业知识，在购买时很难区分同款产品质量的好坏。这样，家得宝就没有市场优势了。
商业模式的失败，使得家得宝公司尝到苦果。近日，家得宝公司坦承，关店工作预计将使公司在2012年第三季度承担约为1.6亿美元的税后费用，而2006年收购家世界家居门店之时，家得宝付出的代价也高达1亿美元。
尝试触网转型
惨淡退出中国市场，家得宝并不甘心。在众多质疑声中，家得宝尝试寻找新的绿洲。
将公司的业务重点转向专业零售店和网上销售。
有消息称，家得宝公司将保留团队，专注于开发新的商业模式。同时，其在天津开设的两家专业零售店——分别为涂料地板、典藏家居专卖店将继续经营。目前，公司正在与多家中国领先的电商商谈合作事宜。
家得宝所谓的“新商业模式”，包括线下和线上业务。线下，指继续经营最近在天津开设的两家专业零售店；线上则是大部分家居超市普遍尝试的电商模式。
然而，对于家得宝中国正在触网这一举动，很多人持怀疑态度。在电商市场竞争激烈的情况下，家得宝进入无疑是一次冒险。
提到实业进军电商领域，不得不提到全球最大消费电子零售商百思买。它触网是在经营不景气时的出路。在家得宝宣布关闭在华门店之前，2011年2月关闭了在华的所有门店。今年7月，百思买宣布其重返中国市场的最新策略：通过与家电电商合作开设的网店，正式回归内地市场。它的转型是否成功，有待市场检验。
对家居卖场而言，虽然线上销售的优势很明显，能够通过有效降低经营成本而降低售价。但是，网络销售先天具有劣势，目前家居网店最大的优势还是低价折扣，但正因低价往往会直接冲击家居企业原有的实体店销售渠道。
对此，有网商表示，电商不会完全取代实体店，实体店的存在会让消费者有更多的购物选择。这样发展下去，电商很快就会饱和。
对于家得宝的转身，郑州建材商王晨认为，失去了体量优势会让家得宝的竞争力大为减弱。家具业电商模式的发展，需要很漫长的过程。
打开网页，关于家得宝退出中国的消息铺天盖地。对于经营6年的中国市场，家得宝说“再见”并不那么轻松。
9月14日，家得宝中国声明称，正式关闭在中国大陆市场仅余的7家大型家居建材零售商店。7家门店分别包括位于天津的4家门店、西安的2家门店，以及郑州的1家门店。
“关闭门店是一个非常艰难的决定”。在家得宝中国公司关闭了所有在华12家门店后，家得宝董事会主席兼首席执行官弗兰克·布莱克回应。
这意味着这家美国第二大零售商、全球最大的家居建材零售商，已完全消退6年前成功入华时的那股霸气和雄风，用“0”给中国市场画上了句号。
不过，家得宝公司并未表达全面撤离中国市场的意愿。弗兰克·布莱克表示，在过去的6年中，我们在中国市场积累了很多经验。我们会将我们的中国经验应用到新的业务领域。
有业内人士分析，家得宝退出中国并不意外，这与家居建材的超市销售业态有关，在中国，超市销售业态与传统的家居消费模式是相悖的。
为何逆风逆水
这个美国大佬为何在中国水土不服？是收购之后的后遗症？还是商业模式有问题？需要从其发展脉络中厘清。
2006年，家得宝以超过1亿美元收购天津家世界12家分店，成功登陆中国市场。1年后，家得宝在天津、西安、郑州等城市的所有分店陆续开业。与公司的战略目标相背离的是，家得宝门店并未在中国遍地开花，而是从2009年起便走上了“门店瘦身”的道路。
有媒体报道，2008年，家得宝青岛店销售额是9967万，毛利润近1800万元。但增值税、房租、人力成本、电费等运营成本几乎占到利润的一半，盈利空间非常有限。据家得宝内部人士透露，除天津友谊路店和西安莲湖店，家得宝其他在华门店均处于亏损状态，即便是处在中上游的青岛店，也在盈亏线边缘徘徊。
在家得宝，高管流动从未停止过，这也是造成家得宝根基不稳的原因之一。过去6年间，家得宝在中国市场零售业务板块三度更换中国区总裁。陈耀东、全国珊、周雷蒙先后在中国区总裁职位上指点江山，他们曾开创新模式，进行现代化管理。管理的结果却是：人力成本上升，利润下降，经营成本不断上升。
“两年一次的总裁更换显示，家得宝的中国领导者，并未给予美国总部满意的答卷。至于关店、减员等单纯的粉饰财务数据做法几乎用尽之后，家得宝还是对中国市场无解。”家得宝前任部门总监说。
门店亏损，经营成本高，让家得宝美国总部同样叹息，尽早关店成为无奈之举。
在中国市场失意，在国外市场得意。家得宝在国外其他市场尝试颇为成功。在加拿大和墨西哥，家得宝全球门店数达2248家，2011财年，家得宝的销售额达704亿美元，盈利达到39亿美元。
商业模式失败
家得宝公司授权新闻发言人栾晓菲称，家得宝“水土不服”是因为商业模式。
有资料显示，家得宝是家装DIY的鼻祖。家得宝在美国成功的一大因素就是DIY理念的提出和全面实行。
在美国，家得宝服务的营销理念值得同行称道。根据不同地区的市场特征和新的消费需求，家得宝在中心城市成立了以设计为主导，以BIY（自己买建材，请专业人士施工）为特征中心店。
针对白领人群，家得宝开设了结合综合仓储与设计中心特点的新型门店。这些门店更注重设计，运用展览会中的很多要素，注重实用的建材基础类商品，以品类集约的方式展现，透出新经济时代的时尚感。
对于消费习惯不同的中国人而言，这种完全实现家装的理念行不通。中国人打造自己的美巢时，依托装修公司提供全程的服务，包括设计、送货、安装、使用、售后。相比之下，红星美凯龙、居然之家等本土传统的家居商场倡导“一站式购齐”的理念，带给消费者便捷的购物体验。
其实，家得宝进入中国后也在创新商业模式，推出“社区订货、门店采购“的营销模式。在西安门店，家得宝采取了在社区订货、在门店采购的社区门店营销模式，这为消费者提供了更便捷的服务。但是，在该模式推出不到一年之后，就没有声音了。
家得宝的另一大优势就是全球采购。全球采购能够极大地降低成本。沃尔玛就是一个成功案例。可这一点在中国却无法实现。
在中国，中国的家居建材商品种类最多，价格便宜。而家得宝所赖以成功的全球采购优势在中国却成为其劣势。
郑州家得宝一位负责人透露，同样一款芯板，家得宝的售价高达100元，而批发市场的价格不足50元。消费者如果不具备专业知识，在购买时很难区分同款产品质量的好坏。这样，家得宝就没有市场优势了。
商业模式的失败，使得家得宝公司尝到苦果。近日，家得宝公司坦承，关店工作预计将使公司在2012年第三季度承担约为1.6亿美元的税后费用，而2006年收购家世界家居门店之时，家得宝付出的代价也高达1亿美元。
尝试触网转型
惨淡退出中国市场，家得宝并不甘心。在众多质疑声中，家得宝尝试寻找新的绿洲。
将公司的业务重点转向专业零售店和网上销售。
有消息称，家得宝公司将保留团队，专注于开发新的商业模式。同时，其在天津开设的两家专业零售店——分别为涂料地板、典藏家居专卖店将继续经营。目前，公司正在与多家中国领先的电商商谈合作事宜。
家得宝所谓的“新商业模式”，包括线下和线上业务。线下，指继续经营最近在天津开设的两家专业零售店；线上则是大部分家居超市普遍尝试的电商模式。
然而，对于家得宝中国正在触网这一举动，很多人持怀疑态度。在电商市场竞争激烈的情况下，家得宝进入无疑是一次冒险。
提到实业进军电商领域，不得不提到全球最大消费电子零售商百思买。它触网是在经营不景气时的出路。在家得宝宣布关闭在华门店之前，2011年2月关闭了在华的所有门店。今年7月，百思买宣布其重返中国市场的最新策略：通过与家电电商合作开设的网店，正式回归内地市场。它的转型是否成功，有待市场检验。
对家居卖场而言，虽然线上销售的优势很明显，能够通过有效降低经营成本而降低售价。但是，网络销售先天具有劣势，目前家居网店最大的优势还是低价折扣，但正因低价往往会直接冲击家居企业原有的实体店销售渠道。
对此，有网商表示，电商不会完全取代实体店，实体店的存在会让消费者有更多的购物选择。这样发展下去，电商很快就会饱和。
对于家得宝的转身，郑州建材商王晨认为，失去了体量优势会让家得宝的竞争力大为减弱。家具业电商模式的发展，需要很漫长的过程。