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看到肥兔却不撒鹰，是一种难言的痛苦。但是，一个合理的评估法则，就是要告诉你哪些兔子不能捉，因为捉了之后，你会更痛苦。
瞄错兔子，撒鹰半年一场空
小张是天津某生产混凝土和石材大型切割设备厂的销售员，年初他了解到，北京某大型建筑承包商承接了一项高速公路改扩建工程，需要采购大型切割设备，数量为10台，订单达400万元!
小张几年前与该承包公司的采购部刘经理有过一面之缘。重新取得联系后，他立刻动身赶往北京。
刘经理倒也热情，说公司处于初选阶段，正与几个切割设备厂接触，小张也可以报资料。由于高速公路要在明年年底通车，时间紧，工程量大，所以初步考虑功率在5000瓦以上的大型切割设备。
小张进一步试探有几个厂家参加竞争，刘经理提到了一家上海企业。小张知道，这家给客户留下最深印象的企业，是一家著名的瑞士制造商，技术水平和生产规模在行业内响当当，但价格高昂。因此小张不怎么担心，毕竟中国还是初级阶段，只要产品性能能满足要求，客户通常第一考虑的还是价格。
了解了采购进度、预算等情况后，小张与刘经理人约好下周见面的时间，便匆匆赶回天津，立刻向负责销售的副总作了汇报，随后又与生产部门和技术部门做了初步沟通。
生产部门承诺：在客户规定的时间内，就是生产20台也什么大问题。但技术部门却认为：工厂还没有生产过5000瓦以上的设备，技术上没有把握，就是研发，也需要时间。
这么大的订单岂能轻易放弃!再说，虽然技术不如那家瑞士公司，但在国内也是名列前茅的。
小张决定继续跟进，决不放弃!通过某种手段，改变客户的采购标准，以前也不是没有成功案例。毕竟刘经理的话也没说死，情况在不断变化，谁知道四个月后客户的想法会不会改变呢!
在随后的四个月里，小张放弃了其他客户，集中精力在这个订单上。为了节省两地跑的时间，小张干脆在客户公司附近找了家旅馆住下来，隔三差五地与刘经理碰面，其间还设法请刘经理和其领导专门到天津的工厂参观。
多次来来往往之后，小张和刘经理也成了无话不谈的朋友，但在订单问题上，刘经理始终没有明确表态，但承诺一定给他参加投标的机会。
时间过得很快。这天刘经理通知小张去取投标书，但小张发现标书中明确要求：供应商应具备5000瓦以上设备的生产能力，并提供正在实际使用的案例。
刘经理解释道：这是公司施工技术部门的要求。
投标结果很快揭晓了。虽然小张的报价要低于瑞士公司，但由于无法满足客户的技术要求，最后落选了。
爬对梯子靠错墙
工业品大客户采购的单笔金额大，参与决策的人多、时间长，对销售人员来说，最糟糕的情况就是：耗时耗力地爬到梯子的顶端，才发现梯子靠错了墙。
大客户销售，往往是一项只有冠军没有亚军的比赛。失败的销售人员，不但丢订单、消耗大量时间、公司的销售投入没有任何回报，而且，也失去在其他项目上成功的机会。其实，丢了大单的亚军要比第三名死得更难看，因为你的各项投入很大，最后却打了水漂。
销售人员必须明白：不是所有的销售都有机会。在没签销售合同之前的那段漫长过程中，销售活动成本很高，你却不可能向客户收钱。
因此，从一开始就要慎重地确定潜在客户。我们首先要制定评估标准，筛选客户。这会使你有足够的勇气尽快放弃看似有利可图实则希望很小的大订单，避免“瞄错靶子”、“靠错墙”的错误，提高成功率。
“舍”“得”有标准
确定潜在客户的资格，实际上是一个“平衡风险与机会的过程”。
审视潜在客户的四原则
1.是不是机会?
市场中充斥着众多的销售信息。现在有些专业信息公司，能提供大量详细的在建和拟建工程信息(包括工程类别、工程时间表、发展商，以及项目经理、建筑师的联系方式等，信息量很大，且经常更新)，它为销售人员节约了跑街时间，也拓宽了信息来源渠道。
这些信息显然不都是销售机会，你会发现，其实只有10％～20％的项目信息是有用信息。如果不做事先的初步过滤，你的效率就真的只有10％～20％了，而且必然会浪费公司资源，并错失真正的销售机会。
2.是不是能赢?
明确了是否存在销售机会，企业也基本明确了客户的需求，就要评估自己的产品、技术方案和服务及资源，能否满足客户的需求?如果无法满足，则机会也不是真正的机会。
产品性能指标与客户的需求相差不大，也许可以通过某种手段来影响客户的采购标准。但如果相差过大，如上述案例中，小张公司从来没生产过5000瓦以上的大型切割设备，产品技术根本无法满足客户的需求，就应该考虑放弃，或降低投入了。
3.是不是存在竞争?
能满足客户的需求，只是说明你有了参与游戏的基础。能否在竞争中获胜，还要评估更多条件，比如：与客户关系的紧密程度，对手与客户关系的紧密程度，产品、技术方案和服务的差异，价格竞争力等。
如果赢的可能性很小，那么就要仔细研究是否值得投入，以及投入多少。比如，你与对手在品牌、产品、服务、客户关系等方面都不分上下，但对手有较大的成本优势，比你低20％～30％，那你获胜的希望就很渺茫。
4.是不是值得赢?
企业投入大量资源赢得的订单，却发现得不偿失，比如资金被占用，利润很少，还带来了资金的风险，这就是一个不划算的买卖。除非客户是你的长期战略伙伴，或者这是一桩不挣钱但可以打开市场知名度的生意。
量化评估客户风险
企业可以根据自己的实际情况，选择表中的指标，也可以增加适合自己的其他风险。要注意，对风险因素不能只有定性分析，还要向定量转化。
1.评估表的使用：
□本评估表满分20分，你可以确定一个潜在客户及格线，比如定为12分(分数愈高风险愈低)；
□为了让分析更准确，可以对某项你认为很重要的指标加大权重，比如客户的资金状况和信誉对你现阶段筛选客户特别重要，就可以加大这项的分值；
□当然，也可以把一两个关键影响指标纳入一票否决制，如果该项得分为0，就要放弃该客户。
2.评估结果，决定行动：
□放弃：这很痛苦，但客户风险评估表会使你变得理智些；
□降低接触级别：有时候不能确定是否要真正放弃，减少销售投入也许是最好的方法；
□客户通过评估：以成交时间和销售风险为依据，再对客户进行分类(见图)。A、B、C、D类优先排序可分清主次，合理调配资源，有效提高成功率。
其中，A类客户的销售风险低、成交机会大，且预计会在短时间内成交，应当是销售人员重点跟踪的对象，其次才是B、C、D类客户。
最后还要强调：世事难料，即使是坚决放弃的客户，也可以保持最低限度的接触(打个电话总费不了多少时间吧)，毕竟买卖不成情义在，没准还有下次机会呢。客户的预计成交时间也可能不断变化，大部分的情况是项目被推迟了，所以你的A类客户会变成C类客户，销售人员必须及时调整工作重点。
瞄错兔子，撒鹰半年一场空
小张是天津某生产混凝土和石材大型切割设备厂的销售员，年初他了解到，北京某大型建筑承包商承接了一项高速公路改扩建工程，需要采购大型切割设备，数量为10台，订单达400万元!
小张几年前与该承包公司的采购部刘经理有过一面之缘。重新取得联系后，他立刻动身赶往北京。
刘经理倒也热情，说公司处于初选阶段，正与几个切割设备厂接触，小张也可以报资料。由于高速公路要在明年年底通车，时间紧，工程量大，所以初步考虑功率在5000瓦以上的大型切割设备。
小张进一步试探有几个厂家参加竞争，刘经理提到了一家上海企业。小张知道，这家给客户留下最深印象的企业，是一家著名的瑞士制造商，技术水平和生产规模在行业内响当当，但价格高昂。因此小张不怎么担心，毕竟中国还是初级阶段，只要产品性能能满足要求，客户通常第一考虑的还是价格。
了解了采购进度、预算等情况后，小张与刘经理人约好下周见面的时间，便匆匆赶回天津，立刻向负责销售的副总作了汇报，随后又与生产部门和技术部门做了初步沟通。
生产部门承诺：在客户规定的时间内，就是生产20台也什么大问题。但技术部门却认为：工厂还没有生产过5000瓦以上的设备，技术上没有把握，就是研发，也需要时间。
这么大的订单岂能轻易放弃!再说，虽然技术不如那家瑞士公司，但在国内也是名列前茅的。
小张决定继续跟进，决不放弃!通过某种手段，改变客户的采购标准，以前也不是没有成功案例。毕竟刘经理的话也没说死，情况在不断变化，谁知道四个月后客户的想法会不会改变呢!
在随后的四个月里，小张放弃了其他客户，集中精力在这个订单上。为了节省两地跑的时间，小张干脆在客户公司附近找了家旅馆住下来，隔三差五地与刘经理碰面，其间还设法请刘经理和其领导专门到天津的工厂参观。
多次来来往往之后，小张和刘经理也成了无话不谈的朋友，但在订单问题上，刘经理始终没有明确表态，但承诺一定给他参加投标的机会。
时间过得很快。这天刘经理通知小张去取投标书，但小张发现标书中明确要求：供应商应具备5000瓦以上设备的生产能力，并提供正在实际使用的案例。
刘经理解释道：这是公司施工技术部门的要求。
投标结果很快揭晓了。虽然小张的报价要低于瑞士公司，但由于无法满足客户的技术要求，最后落选了。
爬对梯子靠错墙
工业品大客户采购的单笔金额大，参与决策的人多、时间长，对销售人员来说，最糟糕的情况就是：耗时耗力地爬到梯子的顶端，才发现梯子靠错了墙。
大客户销售，往往是一项只有冠军没有亚军的比赛。失败的销售人员，不但丢订单、消耗大量时间、公司的销售投入没有任何回报，而且，也失去在其他项目上成功的机会。其实，丢了大单的亚军要比第三名死得更难看，因为你的各项投入很大，最后却打了水漂。
销售人员必须明白：不是所有的销售都有机会。在没签销售合同之前的那段漫长过程中，销售活动成本很高，你却不可能向客户收钱。
因此，从一开始就要慎重地确定潜在客户。我们首先要制定评估标准，筛选客户。这会使你有足够的勇气尽快放弃看似有利可图实则希望很小的大订单，避免“瞄错靶子”、“靠错墙”的错误，提高成功率。
“舍”“得”有标准
确定潜在客户的资格，实际上是一个“平衡风险与机会的过程”。
审视潜在客户的四原则
1.是不是机会?
市场中充斥着众多的销售信息。现在有些专业信息公司，能提供大量详细的在建和拟建工程信息(包括工程类别、工程时间表、发展商，以及项目经理、建筑师的联系方式等，信息量很大，且经常更新)，它为销售人员节约了跑街时间，也拓宽了信息来源渠道。
这些信息显然不都是销售机会，你会发现，其实只有10％～20％的项目信息是有用信息。如果不做事先的初步过滤，你的效率就真的只有10％～20％了，而且必然会浪费公司资源，并错失真正的销售机会。
2.是不是能赢?
明确了是否存在销售机会，企业也基本明确了客户的需求，就要评估自己的产品、技术方案和服务及资源，能否满足客户的需求?如果无法满足，则机会也不是真正的机会。
产品性能指标与客户的需求相差不大，也许可以通过某种手段来影响客户的采购标准。但如果相差过大，如上述案例中，小张公司从来没生产过5000瓦以上的大型切割设备，产品技术根本无法满足客户的需求，就应该考虑放弃，或降低投入了。
3.是不是存在竞争?
能满足客户的需求，只是说明你有了参与游戏的基础。能否在竞争中获胜，还要评估更多条件，比如：与客户关系的紧密程度，对手与客户关系的紧密程度，产品、技术方案和服务的差异，价格竞争力等。
如果赢的可能性很小，那么就要仔细研究是否值得投入，以及投入多少。比如，你与对手在品牌、产品、服务、客户关系等方面都不分上下，但对手有较大的成本优势，比你低20％～30％，那你获胜的希望就很渺茫。
4.是不是值得赢?
企业投入大量资源赢得的订单，却发现得不偿失，比如资金被占用，利润很少，还带来了资金的风险，这就是一个不划算的买卖。除非客户是你的长期战略伙伴，或者这是一桩不挣钱但可以打开市场知名度的生意。
量化评估客户风险
企业可以根据自己的实际情况，选择表中的指标，也可以增加适合自己的其他风险。要注意，对风险因素不能只有定性分析，还要向定量转化。
1.评估表的使用：
□本评估表满分20分，你可以确定一个潜在客户及格线，比如定为12分(分数愈高风险愈低)；
□为了让分析更准确，可以对某项你认为很重要的指标加大权重，比如客户的资金状况和信誉对你现阶段筛选客户特别重要，就可以加大这项的分值；
□当然，也可以把一两个关键影响指标纳入一票否决制，如果该项得分为0，就要放弃该客户。
2.评估结果，决定行动：
□放弃：这很痛苦，但客户风险评估表会使你变得理智些；
□降低接触级别：有时候不能确定是否要真正放弃，减少销售投入也许是最好的方法；
□客户通过评估：以成交时间和销售风险为依据，再对客户进行分类(见图)。A、B、C、D类优先排序可分清主次，合理调配资源，有效提高成功率。
其中，A类客户的销售风险低、成交机会大，且预计会在短时间内成交，应当是销售人员重点跟踪的对象，其次才是B、C、D类客户。
最后还要强调：世事难料，即使是坚决放弃的客户，也可以保持最低限度的接触(打个电话总费不了多少时间吧)，毕竟买卖不成情义在，没准还有下次机会呢。客户的预计成交时间也可能不断变化，大部分的情况是项目被推迟了，所以你的A类客户会变成C类客户，销售人员必须及时调整工作重点。