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我先给大家讲两个故事。故事中的两位主人公都遭遇了情感上的磨难，但他们从完全相反的角度来反思各自的经历，给自己的领导力发展带来了截然不同的影响。
王凯是某医药公司北区的大区销售总监。五六年前他加入公司时，北区的业务几乎不值一提。而如今，公司在北区的市场份额已经位列三甲。可以毫不夸张地说，这一成绩是王凯带着“兄弟姐妹们”经过1，000多个日日夜夜拼搏出来的。
王凯的工作业绩有目共睹。然而，在一场意外骨折、住院休养近半年后，王凯回到公司却被告知他将调任一个新设立的岗位。在他看来，这个新设岗位只是一个虚职。而且，在他住院休养的这几个月里，原先的团队分崩离析，走的走，散的散。
这个打击是巨大的，尤其是公司居然没有事先跟他商量，就只是简单地通知了一声。他感到心灰意冷，开始埋怨自己当年为什么要那么卖命，到头来却落个受人背叛的下场。后来，他跳槽到一家竞争对手公司。用他自己的话说，他要“忍辱负重，证明给人看”。
另一个故事的主人公张强来自落后的农村。童年给他留下的一个深刻记忆是父亲的身影。有一年春节前，在外打工的父亲挤上拥挤的火车，又换汽车，一路劳顿，辗转回家过年，可到家的时候，却发现自己辛辛苦苦积攒的几万块钱在路上被偷了。后来看了电影《天下无贼》，张强觉得电影中傻根的故事简直就是他父亲经历的翻版，不同的是，他父亲没有遇到刘德华饰演的王薄，钱丢了。
那个春节所经历的期盼和失望、父亲的艰辛和无助，在张强心里留下了深深的烙印。渐渐地，他树立了自己的价值观：长大后要撑起一片天，不让家人受苦，在公司不让团队受苦。更重要的是，“通过自己的能力帮助艰难环境中的人们提升生活质量”，已成为如今是某公司创始人和CEO的张强的人生和商业准则。
在逆境中顿悟
上面这两个故事，似乎就发生在我们身边，甚至我们自己身上。在我们常年的高管教练实践中，也总能听到这样的故事。渐渐地，我们发现了一个规律：许多成功、成熟的高管都在人生经历上有着一些深刻的烙印。这些烙印反映了两个特点：这些高管在生活或工作中曾经历比较艰辛的逆境，甚至是心理创伤；他们都拥有正向思维方式，或者说呈现出了正能量，展现的是温暖、平和、向上的人格，而不是怨恨、报复、阴暗的人格。就像凤凰涅一样，他们在情感创伤的灰烬中获得了升华。上面故事中的张强就以“己所不欲勿施于人”的正面心态将童年的经历转化为人生财富，有力推动了自身领导力的发展。而王凯则以“怨恨”、“报复”的负面心态来应对心灵冲击，在很大程度上束缚了自身向更高层领导力的追求。
领导力大师沃伦·本尼斯（Warren Bennis）在《“熔炉”铸就领导力》（参见本刊2005年1月号）一文中指出，反映和预测真正领导力的最可靠的指针，正是人们从负面事件中寻找积极意义、从最严峻的考验中汲取力量和智慧的能力。换句话说，能够征服逆境，在挫折中使自己变得更加强大，是每一个卓越领导者必须具备的能力。沃伦·本尼斯在3年时间里访谈了40多位成功的企业高层，他惊讶地发现，这些高管在访谈中都提到了自己曾有过的最刻骨铭心的意外经历，正是这些磨难使他们获得了顿悟，塑造了各自独特的领导能力。
负面事件会冲击人们的内心，引发人们深刻反省：我是谁？我在意什么？我为何而战？我原来的假设对吗？我原来的判断准确吗？这些反省会触发人们做出根本性的改变，从而浴火重生，让自己内心更加强大。
约翰·科特（John Kotter）在《变革之心》（The Heart of Change）一书中也指出，人的深刻改变来自情感冲击，而非逻辑推理。就拿吸烟来说，据世界卫生组织统计，吸烟者的肺癌发病率是不吸烟者的40倍，每年约有600万人死于吸烟引发的疾病。如果你只是告诉吸烟者这些数据，他们对你的推理劝说很可能无动于衷。但如果你让他们亲眼去看一看吸烟者肺癌手术中的肺部，他们受到的冲击肯定犹如十级地震。于是，在有些国家，印在烟盒上用于奉劝戒烟的，都是一些画面可怕的照片，而不是一堆数据和图表。
情感体验是点金石
我们都知道领导力发展通常遵循70：20：10规律，即70%来自亲身体验，20%来自反馈、教练等向他人学习的机会，10%来自培训和理论学习。领导力的提升绝大部分都来自亲身经历，特别是磨难。而之所以需要亲身经历，正是为了寻找一些能够触及心灵、引发反思的事件，而且这些事件往往都是负面的、意想不到的，这样才能带来足够的冲击。善于学习的人能够从这种冲击中获取能量，完成自身的转变。中国古人所说的“自古英雄出少年，从来纨绔少伟男”，不也正是这个道理吗？如果只是漫无目的的“轮岗”，缺乏必要的“磨难”，哪怕换了N种工作，恐怕也会一无所获。西方管理中具有挑战的延展性任务（Stretch Assignment）是最有效的领导力提升方式，其中具有挑战是关键。正是在让人不舒服的具有挑战的环境中，管理者才会真正成长。
在高管教练实践中，有一种教练技术叫Process Coaching。它的基本假设是，所有人都不愿意滞留在自己定义的可怕环境中，都想努力进入一个更好的环境，这种努力或意愿就是正向的力量。而这种教练技术的目的，就是通过让学员体会负面环境带来的心理冲击——冲击越大，自发的要挣脱这种负面环境的反抗力就越大——激发内在的正向力量，从而促使学员做出行为改变。如果学员在辅导过程中谈到自己曾经历的某个“阴暗面”，教练应该敏锐地抓住这个点，使其显性化，深挖细节，通过各种技巧让学员再次体会，或者在虚拟的情境中体会这种“阴暗面”带来的冲击，并有意“压迫”学员，使这种让人不舒服的情感体验达到极限。很多时候，在这个过程中学员往往会哭出来。我们在学习这种教练技术的过程中，即便只是练习，老师和学员很多时候也会体验到这样的“情感崩溃”。
如果仅仅通过培训中常见的逻辑推理或情境模拟，是否也能产生这样的情感冲击呢？我在《领导力可以培训出来吗》（参见本刊2013年7月号）一文中就谈到了这一点。如果一个培训只是告诉学员某个大道理或者提升领导力需要做一二三，那么这种培训只是让学员学习了某个管理方法，并不能帮助他们提升领导力。要想对领导力提升真正起到10%的作用，培训活动应该借助案例或沙盘推演，让学员经历一番情感体验，并通过对这种体验进行反思，从中获得顿悟。只有经过这个不可或缺的“反刍”过程，一个人的领导力才有可能得到提升。
不管是70%的亲身体验，20%的向他人学习，还是10%的培训和理论学习，共同的一点就是，应该经历触及情感的体验，并以正能量的方式推动内心的转变，然后在行为中体现出来。而触发这个转变的情感体验，正是领导力提升的点金石。
王凯是某医药公司北区的大区销售总监。五六年前他加入公司时，北区的业务几乎不值一提。而如今，公司在北区的市场份额已经位列三甲。可以毫不夸张地说，这一成绩是王凯带着“兄弟姐妹们”经过1，000多个日日夜夜拼搏出来的。
王凯的工作业绩有目共睹。然而，在一场意外骨折、住院休养近半年后，王凯回到公司却被告知他将调任一个新设立的岗位。在他看来，这个新设岗位只是一个虚职。而且，在他住院休养的这几个月里，原先的团队分崩离析，走的走，散的散。
这个打击是巨大的，尤其是公司居然没有事先跟他商量，就只是简单地通知了一声。他感到心灰意冷，开始埋怨自己当年为什么要那么卖命，到头来却落个受人背叛的下场。后来，他跳槽到一家竞争对手公司。用他自己的话说，他要“忍辱负重，证明给人看”。
另一个故事的主人公张强来自落后的农村。童年给他留下的一个深刻记忆是父亲的身影。有一年春节前，在外打工的父亲挤上拥挤的火车，又换汽车，一路劳顿，辗转回家过年，可到家的时候，却发现自己辛辛苦苦积攒的几万块钱在路上被偷了。后来看了电影《天下无贼》，张强觉得电影中傻根的故事简直就是他父亲经历的翻版，不同的是，他父亲没有遇到刘德华饰演的王薄，钱丢了。
那个春节所经历的期盼和失望、父亲的艰辛和无助，在张强心里留下了深深的烙印。渐渐地，他树立了自己的价值观：长大后要撑起一片天，不让家人受苦，在公司不让团队受苦。更重要的是，“通过自己的能力帮助艰难环境中的人们提升生活质量”，已成为如今是某公司创始人和CEO的张强的人生和商业准则。
在逆境中顿悟
上面这两个故事，似乎就发生在我们身边，甚至我们自己身上。在我们常年的高管教练实践中，也总能听到这样的故事。渐渐地，我们发现了一个规律：许多成功、成熟的高管都在人生经历上有着一些深刻的烙印。这些烙印反映了两个特点：这些高管在生活或工作中曾经历比较艰辛的逆境，甚至是心理创伤；他们都拥有正向思维方式，或者说呈现出了正能量，展现的是温暖、平和、向上的人格，而不是怨恨、报复、阴暗的人格。就像凤凰涅一样，他们在情感创伤的灰烬中获得了升华。上面故事中的张强就以“己所不欲勿施于人”的正面心态将童年的经历转化为人生财富，有力推动了自身领导力的发展。而王凯则以“怨恨”、“报复”的负面心态来应对心灵冲击，在很大程度上束缚了自身向更高层领导力的追求。
领导力大师沃伦·本尼斯（Warren Bennis）在《“熔炉”铸就领导力》（参见本刊2005年1月号）一文中指出，反映和预测真正领导力的最可靠的指针，正是人们从负面事件中寻找积极意义、从最严峻的考验中汲取力量和智慧的能力。换句话说，能够征服逆境，在挫折中使自己变得更加强大，是每一个卓越领导者必须具备的能力。沃伦·本尼斯在3年时间里访谈了40多位成功的企业高层，他惊讶地发现，这些高管在访谈中都提到了自己曾有过的最刻骨铭心的意外经历，正是这些磨难使他们获得了顿悟，塑造了各自独特的领导能力。
负面事件会冲击人们的内心，引发人们深刻反省：我是谁？我在意什么？我为何而战？我原来的假设对吗？我原来的判断准确吗？这些反省会触发人们做出根本性的改变，从而浴火重生，让自己内心更加强大。
约翰·科特（John Kotter）在《变革之心》（The Heart of Change）一书中也指出，人的深刻改变来自情感冲击，而非逻辑推理。就拿吸烟来说，据世界卫生组织统计，吸烟者的肺癌发病率是不吸烟者的40倍，每年约有600万人死于吸烟引发的疾病。如果你只是告诉吸烟者这些数据，他们对你的推理劝说很可能无动于衷。但如果你让他们亲眼去看一看吸烟者肺癌手术中的肺部，他们受到的冲击肯定犹如十级地震。于是，在有些国家，印在烟盒上用于奉劝戒烟的，都是一些画面可怕的照片，而不是一堆数据和图表。
情感体验是点金石
我们都知道领导力发展通常遵循70：20：10规律，即70%来自亲身体验，20%来自反馈、教练等向他人学习的机会，10%来自培训和理论学习。领导力的提升绝大部分都来自亲身经历，特别是磨难。而之所以需要亲身经历，正是为了寻找一些能够触及心灵、引发反思的事件，而且这些事件往往都是负面的、意想不到的，这样才能带来足够的冲击。善于学习的人能够从这种冲击中获取能量，完成自身的转变。中国古人所说的“自古英雄出少年，从来纨绔少伟男”，不也正是这个道理吗？如果只是漫无目的的“轮岗”，缺乏必要的“磨难”，哪怕换了N种工作，恐怕也会一无所获。西方管理中具有挑战的延展性任务（Stretch Assignment）是最有效的领导力提升方式，其中具有挑战是关键。正是在让人不舒服的具有挑战的环境中，管理者才会真正成长。
在高管教练实践中，有一种教练技术叫Process Coaching。它的基本假设是，所有人都不愿意滞留在自己定义的可怕环境中，都想努力进入一个更好的环境，这种努力或意愿就是正向的力量。而这种教练技术的目的，就是通过让学员体会负面环境带来的心理冲击——冲击越大，自发的要挣脱这种负面环境的反抗力就越大——激发内在的正向力量，从而促使学员做出行为改变。如果学员在辅导过程中谈到自己曾经历的某个“阴暗面”，教练应该敏锐地抓住这个点，使其显性化，深挖细节，通过各种技巧让学员再次体会，或者在虚拟的情境中体会这种“阴暗面”带来的冲击，并有意“压迫”学员，使这种让人不舒服的情感体验达到极限。很多时候，在这个过程中学员往往会哭出来。我们在学习这种教练技术的过程中，即便只是练习，老师和学员很多时候也会体验到这样的“情感崩溃”。
如果仅仅通过培训中常见的逻辑推理或情境模拟，是否也能产生这样的情感冲击呢？我在《领导力可以培训出来吗》（参见本刊2013年7月号）一文中就谈到了这一点。如果一个培训只是告诉学员某个大道理或者提升领导力需要做一二三，那么这种培训只是让学员学习了某个管理方法，并不能帮助他们提升领导力。要想对领导力提升真正起到10%的作用，培训活动应该借助案例或沙盘推演，让学员经历一番情感体验，并通过对这种体验进行反思，从中获得顿悟。只有经过这个不可或缺的“反刍”过程，一个人的领导力才有可能得到提升。
不管是70%的亲身体验，20%的向他人学习，还是10%的培训和理论学习，共同的一点就是，应该经历触及情感的体验，并以正能量的方式推动内心的转变，然后在行为中体现出来。而触发这个转变的情感体验，正是领导力提升的点金石。