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在这个比对手慢半步，就可能全盘皆输的变革时代里，悠久的历史带给IBM更前沿、敏锐的眼光，还是成为妨碍它快速奔跑的沉重负担？
从一位明星CEO手中接过权杖，是一件让人有些气馁的事情，因为在获得肯定之前，自己走出的每一步都可能会被拿来与对方比较。
钱大群的面前就有这样一座高山——被称为“跨国公司里的常青树”的周伟焜，他曾执掌IBM大中华区12年之久。
“不要期待我的新官上任三把火”，钱大群刚刚接过了IBM大中华区CEO一职时的这句话，让外界以为将看不到他的更多冲劲。做好自己，不要被超越前任的念头打乱节奏，被认为是钱大群该有的做法。
彭明盛不就是这么做的吗？面对曾经让IBM起死回生、使得“大象也能跳舞”的IBM第七任CEO郭士纳，继任者彭明盛没有选择保守，而是坚持改革，做自己认为对的事情。
2008年底，接受《英才》记者专访时，钱大群刚从土耳其的伊斯坦布尔回来。“IBM不仅要使世界变得更加扁平，还要解决一些大问题。”加盟IBM超过30年，钱大群说自己“从来没有像今天这么兴奋过。”
巨人转身
在这场金融风暴中，IBM的股票却成为投资者的避风港。
在这个比对手慢半步，就可能全盘皆输的变革时代里，悠久的历史带给IBM更前沿、敏锐的眼光，还是成为妨碍它快速奔跑的沉重负担？
现在已经不是20世纪IBM定义的跨国公司的时代，IBM在全球160个国家分别复制一个“迷你”IBM，这种做法显然过于昂贵了。
思考和行动在同时进行，成绩是成功与否的唯一标准。
2004年，IBM将PC业务卖给联想，全面向软件和服务领域转型。此后的两三年，不断地有人怀疑没有PC的“蓝色巨人”是否失去了灵魂，其行业影响力是否在减弱。
四年之后，当美国的金融危机袭卷全球的实体经济时，几乎所有的PC巨头无一幸免，联想2008年第三季度利润甚至同比下滑78%，直接导致其业务重组和高层的更换。
在这场风暴中，IBM的股票却成为投资者的避风港。2008年IBM第三季度财报公告，公司营业收入总额达253亿美元，增长5%，其中服务部税前总利润创六年新高。
“让IBM成为白天唯一的太阳。”前大中华区CEO周伟焜曾如此评价彭明盛的使命。2006年，IBM全球CEO彭明盛提出“全球整合企业”的理念，即基于合适的成本、合适的技术与合适的商业环境，将业务与事业拓展到世界任何地方。这被认为是IBM在商业模式上的重大创新。
“全球整合企业”的核心正是要打破地域的限制，工作和创意可以从任何地区（人）流向任何其他地区（人）。将创新与转型有机的结合，历来是IBM的强项。在成为这种趋势的幕后推手之前，IBM自身首先开始了实践。
暗潮涌动
在钱大群看来，郭士纳在IBM危机时刻的被动变革，以及彭明盛时代的主动变革，后者更为可贵。
一晃两年过去，IBM大中华区没有人事动荡，没有大规模业务调整。在这种表面的平静背后，却是IBM全球和以中国为代表的新兴市场的暗潮涌动。
2006年，IBM在深圳建立了全球的采购中心，这也是IBM首次将全球作业的机构总部迁移到美国之外的其他国家和地区。接着，IBM在上海设立了全球的支付中心，在吉隆坡设立了财务中心，在马尼拉设立了人力资源中心……越来越多的业务中心被设置在新兴市场。
IBM做出这种变革的最初动力是降低成本，但是如今在中国、印度等新兴市场获取人才和创意变得同样重要。
《商业周刊》曾评价说，虽然彭明盛描述这个全球化的愿景开始于三年前，但直到2008年，IBM才真正开始将愿景转化为有利可图的商业实践。
2008年7月，IBM新兴市场中心落户上海，这是IBM在美国以外的又一个总部。要知道，新兴市场远远不止“金砖四国”，这些市场贡献了当今全球业务增长的60%，存在于140个国家之中。
“试想一下，有没有可能几十年后，中国的企业也将总部搬到最有战略意义的市场去。”钱大群说，这意味着IBM将更大规模地把人才、资源用到美国以外。
钱大群曾经做过郭士纳的助理，那段经历让他拥有了更多的全球化视野和跨领域思考的能力。但在钱大群看来，郭士纳在IBM危机时刻的被动变革，以及彭明盛时代的主动变革，后者更为可贵。
“当把更多的工作机会、研发资源转离美国，我不相信他（彭明盛）不会承受很大的压力。”在IBM这场内部资源大整合的过程中，钱大群觉得不仅要提升IBM中国在全球的地位，还要提高中国市场本身在全球市场的定位。
中国机会
维系跨国公司在全球运营的其实只有两样东西：财务体系和价值观。
钱大群喜欢讲两个故事，都是与价值观有关。
1977年，钱大群以操作员的身份进入IBM公司。但就是这样一份“IBM薪水最便宜的工作”，招聘他的经理却说，自己是在为IBM找一名将来可以训练成为自己老板的人。“一个以人才为导向的公司，如果没有这样的胸襟，这个公司就不可能成功。”钱大群说。
很多年前，一个新兴国家的部长告诉IBM，这家公司带给他的价值，不是它的形象、科技手段，而是它正派经营的方式。全世界都在怀疑这个国家贪污成风，就冲这一点，就一定要让IBM在当地成功。
一位资深的职业经理人曾经说，维系跨国公司在全球运营的其实只有两样东西：财务体系和价值观。2003年，彭明盛上任不久，就在IBM全球进行了一场轰轰烈烈的全民大讨论，归纳出现代化的企业文化，为今天的一系列变革统一了理念。
从组织架构上，IBM已经完成了业务模式的转型。但在这样一个“全球整合企业”里，这些分布在全球各个角落在IBM员工，仅通过邮件和视频会议进行交流，这样的模式也经历着挑战，就像一位IBM内部人士所说，“陌生人很难去共享知识”。
互联网3D虚拟世界“第二人生”，Facebook等社交网站都成为IBM消除员工间鸿沟的有效途径。
在业务层面，中国从来没有像今天这样，成为IBM最前沿的市场之一。像IBM帮国内一家商业银行启动的数据中心项目，其一天的交易量能达到1亿笔，既要对其进行数据分析，同时又要实现节能减排。类似的情形都是IBM过去没有碰到过的。
“我认为此时此刻，IBM中国已经和十年前不一样了，不仅能做一些观念上的交流，还有实力做出大问题的聪明解决方案。”钱大群说。
在全球经济衰退的低潮中，彭明盛提出了建立“智慧的地球”的蓝图，IBM将帮助社会建立更加智慧的追踪系统、交通系统、能源系统和医疗保健系统。
比如，IBM与挪威的一家公司正在开发一套更先进的食物追踪解决方案，它采用RFID(射频识别)技术，从农场、供应环节到超市上架，全程追踪肉类和禽类食物，以确保食品保持最佳状态。
“这可能是一生中难得一次的机会。”钱大群说，许多的智慧系统在科技上已经能够实现，只不过以前大家不愿意去改变。
如今的IBM却越来越难用简单的语言来描述它的业务。用他们自己的话说，IBM所“出售”的并不是看得见、摸得着的IT产品，而是着眼于用IBM的种种优势能够帮助客户带来什么样的价值。
周伟焜曾经将自己的职位比喻为“船长”，为IBM中国掌舵。如今，钱大群面对更多的机会与未知。毕竟，在近百岁的IBM面前，争夺IT“大佬”地位的是刚吹灭10岁生日蜡烛的“初生牛犊”——谷歌和正在而立之年的微软。
从一位明星CEO手中接过权杖，是一件让人有些气馁的事情，因为在获得肯定之前，自己走出的每一步都可能会被拿来与对方比较。
钱大群的面前就有这样一座高山——被称为“跨国公司里的常青树”的周伟焜，他曾执掌IBM大中华区12年之久。
“不要期待我的新官上任三把火”，钱大群刚刚接过了IBM大中华区CEO一职时的这句话，让外界以为将看不到他的更多冲劲。做好自己，不要被超越前任的念头打乱节奏，被认为是钱大群该有的做法。
彭明盛不就是这么做的吗？面对曾经让IBM起死回生、使得“大象也能跳舞”的IBM第七任CEO郭士纳，继任者彭明盛没有选择保守，而是坚持改革，做自己认为对的事情。
2008年底，接受《英才》记者专访时，钱大群刚从土耳其的伊斯坦布尔回来。“IBM不仅要使世界变得更加扁平，还要解决一些大问题。”加盟IBM超过30年，钱大群说自己“从来没有像今天这么兴奋过。”
巨人转身
在这场金融风暴中，IBM的股票却成为投资者的避风港。
在这个比对手慢半步，就可能全盘皆输的变革时代里，悠久的历史带给IBM更前沿、敏锐的眼光，还是成为妨碍它快速奔跑的沉重负担？
现在已经不是20世纪IBM定义的跨国公司的时代，IBM在全球160个国家分别复制一个“迷你”IBM，这种做法显然过于昂贵了。
思考和行动在同时进行，成绩是成功与否的唯一标准。
2004年，IBM将PC业务卖给联想，全面向软件和服务领域转型。此后的两三年，不断地有人怀疑没有PC的“蓝色巨人”是否失去了灵魂，其行业影响力是否在减弱。
四年之后，当美国的金融危机袭卷全球的实体经济时，几乎所有的PC巨头无一幸免，联想2008年第三季度利润甚至同比下滑78%，直接导致其业务重组和高层的更换。
在这场风暴中，IBM的股票却成为投资者的避风港。2008年IBM第三季度财报公告，公司营业收入总额达253亿美元，增长5%，其中服务部税前总利润创六年新高。
“让IBM成为白天唯一的太阳。”前大中华区CEO周伟焜曾如此评价彭明盛的使命。2006年，IBM全球CEO彭明盛提出“全球整合企业”的理念，即基于合适的成本、合适的技术与合适的商业环境，将业务与事业拓展到世界任何地方。这被认为是IBM在商业模式上的重大创新。
“全球整合企业”的核心正是要打破地域的限制，工作和创意可以从任何地区（人）流向任何其他地区（人）。将创新与转型有机的结合，历来是IBM的强项。在成为这种趋势的幕后推手之前，IBM自身首先开始了实践。
暗潮涌动
在钱大群看来，郭士纳在IBM危机时刻的被动变革，以及彭明盛时代的主动变革，后者更为可贵。
一晃两年过去，IBM大中华区没有人事动荡，没有大规模业务调整。在这种表面的平静背后，却是IBM全球和以中国为代表的新兴市场的暗潮涌动。
2006年，IBM在深圳建立了全球的采购中心，这也是IBM首次将全球作业的机构总部迁移到美国之外的其他国家和地区。接着，IBM在上海设立了全球的支付中心，在吉隆坡设立了财务中心，在马尼拉设立了人力资源中心……越来越多的业务中心被设置在新兴市场。
IBM做出这种变革的最初动力是降低成本，但是如今在中国、印度等新兴市场获取人才和创意变得同样重要。
《商业周刊》曾评价说，虽然彭明盛描述这个全球化的愿景开始于三年前，但直到2008年，IBM才真正开始将愿景转化为有利可图的商业实践。
2008年7月，IBM新兴市场中心落户上海，这是IBM在美国以外的又一个总部。要知道，新兴市场远远不止“金砖四国”，这些市场贡献了当今全球业务增长的60%，存在于140个国家之中。
“试想一下，有没有可能几十年后，中国的企业也将总部搬到最有战略意义的市场去。”钱大群说，这意味着IBM将更大规模地把人才、资源用到美国以外。
钱大群曾经做过郭士纳的助理，那段经历让他拥有了更多的全球化视野和跨领域思考的能力。但在钱大群看来，郭士纳在IBM危机时刻的被动变革，以及彭明盛时代的主动变革，后者更为可贵。
“当把更多的工作机会、研发资源转离美国，我不相信他（彭明盛）不会承受很大的压力。”在IBM这场内部资源大整合的过程中，钱大群觉得不仅要提升IBM中国在全球的地位，还要提高中国市场本身在全球市场的定位。
中国机会
维系跨国公司在全球运营的其实只有两样东西：财务体系和价值观。
钱大群喜欢讲两个故事，都是与价值观有关。
1977年，钱大群以操作员的身份进入IBM公司。但就是这样一份“IBM薪水最便宜的工作”，招聘他的经理却说，自己是在为IBM找一名将来可以训练成为自己老板的人。“一个以人才为导向的公司，如果没有这样的胸襟，这个公司就不可能成功。”钱大群说。
很多年前，一个新兴国家的部长告诉IBM，这家公司带给他的价值，不是它的形象、科技手段，而是它正派经营的方式。全世界都在怀疑这个国家贪污成风，就冲这一点，就一定要让IBM在当地成功。
一位资深的职业经理人曾经说，维系跨国公司在全球运营的其实只有两样东西：财务体系和价值观。2003年，彭明盛上任不久，就在IBM全球进行了一场轰轰烈烈的全民大讨论，归纳出现代化的企业文化，为今天的一系列变革统一了理念。
从组织架构上，IBM已经完成了业务模式的转型。但在这样一个“全球整合企业”里，这些分布在全球各个角落在IBM员工，仅通过邮件和视频会议进行交流，这样的模式也经历着挑战，就像一位IBM内部人士所说，“陌生人很难去共享知识”。
互联网3D虚拟世界“第二人生”，Facebook等社交网站都成为IBM消除员工间鸿沟的有效途径。
在业务层面，中国从来没有像今天这样，成为IBM最前沿的市场之一。像IBM帮国内一家商业银行启动的数据中心项目，其一天的交易量能达到1亿笔，既要对其进行数据分析，同时又要实现节能减排。类似的情形都是IBM过去没有碰到过的。
“我认为此时此刻，IBM中国已经和十年前不一样了，不仅能做一些观念上的交流，还有实力做出大问题的聪明解决方案。”钱大群说。
在全球经济衰退的低潮中，彭明盛提出了建立“智慧的地球”的蓝图，IBM将帮助社会建立更加智慧的追踪系统、交通系统、能源系统和医疗保健系统。
比如，IBM与挪威的一家公司正在开发一套更先进的食物追踪解决方案，它采用RFID(射频识别)技术，从农场、供应环节到超市上架，全程追踪肉类和禽类食物，以确保食品保持最佳状态。
“这可能是一生中难得一次的机会。”钱大群说，许多的智慧系统在科技上已经能够实现，只不过以前大家不愿意去改变。
如今的IBM却越来越难用简单的语言来描述它的业务。用他们自己的话说，IBM所“出售”的并不是看得见、摸得着的IT产品，而是着眼于用IBM的种种优势能够帮助客户带来什么样的价值。
周伟焜曾经将自己的职位比喻为“船长”，为IBM中国掌舵。如今，钱大群面对更多的机会与未知。毕竟，在近百岁的IBM面前，争夺IT“大佬”地位的是刚吹灭10岁生日蜡烛的“初生牛犊”——谷歌和正在而立之年的微软。