科特勒在论及中国企业营销时，曾经断言：“中国已经成为‘世界生产车间’，中国正在成为‘世界销售车间’，中国还应当成为‘世界研发车间’。”
　　我们认为科特勒抓住了中国企业营销的要害。

中国企业的“营销组合”

　　看中国企业营销，必须先弄清中国企业所理解的营销组合。中国大部分营销人认为讲营销组合就是在讲营销，却没有深究营销组合的“二元性”。
　　营销组合与销售
　　比如销售总监。为了完成销售任务，他首先必须确定在哪里，用什么产品，什么渠道，什么政策，做哪些工作，分几个阶段完成销售任务；然后，在确保完成月度、季度和年度目标的前提下，他还需要考虑为下月、下季度和下一年度的销售奠定基础；进而，在销售受到竞争压力的情况下，他还需要在4P框架下，根据竞争和市场变化，向公司或者营销部门提出创新、整改和完善方向。
　　那么，他是在做营销，还是在做销售？
　　我们认为他是在做销售。“销售人员+4P”可以定义为“销售型战术营销”，单纯地把“人員推销”叫销售，是对销售的误解。
　　谁最了解竞争现状，毫无疑问是销售人员。但销售人员必须无条件接受企业既有的产品，简单说，是有什么必须卖什么，也只能卖什么；销售人员还必须无条件接受企业的销售政策。只有当产品实在无法销售、销售政策实在无法促进销售的时候，企业才被迫采取措施。
　　销售人员能够充分发挥主观能动性的地方只有渠道。为什么搞渠道咨询的最受企业欢迎？原因是这个部分成本最低，老板最容易接受。大家应该已经发现，一旦渠道上出现麻烦，企业最急，而一旦告诉企业渠道上有机会，企业最踊跃。
　　同时，为什么中国企业营销发展史上不止一次出现“不进××等死，进××找死”的悖论，因为它是个销售问题，没有业绩一切免谈。生产型企业对于渠道和终端的发难，根本没有抵抗能力。
　　营销组合与营销
　　如果说销售人员手中的4P是个“死框架”，那么营销人员手中的4P则是一个有无限可能的“百宝箱”。
　　“创意人员+研发人员+决策人员+价值生产系统+4P”是营销，这个框架集企业所有人的智慧，集企业的全价值链能力，这样的营销可以定义为战略营销。它是应对市场和需求变化的框架，是改变企业市场地位和生存环境的营销，是抓未来机会的营销，是提升和创新价值的营销。
　　这才是真正的营销。具有无限的创意和创造空间，具有无限的可能。
　　营销组合的二元性
　　营销人员与销售人员对4P的理解不同，原因在于4P的二元性。即4P既服务和从属于营销，同时也服务和从属于销售。也因此形成使命和逻辑不同的两种职能，一种职能是价值创造和创新，一种是价值实现或变现。
　　按照经典营销理论，企业的价值创新能力、创造能力和变现能力必须匹配，必须旗鼓相当。但在现实中，两者却呈现三种状态：第一种营销强、销售弱；第二种销售强、营销弱；第三种旗鼓相当。
　　美国营销信奉营销让销售成为多余，因此整体上是营销强、销售弱，且不习惯短兵相接的地狱式市场竞争，这也是技术创新能力强大的美国公司逐步被挤压到产业链顶端的原因。
　　中国企业则是销售强、营销弱。但中国企业的销售强、营销弱，并非被动地通过价格策略、渠道策略和促销策略做销售，而是依据销售型战术营销，即4P，尤其是通过产品升级，用更高的价值，让销售更加具有战斗力。过去的绝大多数中国企业的营销，本质上就是属于销售型战术营销。

两种思维和操作逻辑

　　营销职能和销售职能，秉持的是两种思维和操作逻辑。
　　营销职能的使命是拉动市场分级，并努力占据更高级别的目标市场；而销售职能则是在业绩最大化导向下，推动价值分享。所以，我们惯常会认为销售把营销拉下水。其实，被拉下水的不是企业的价值创造和创新能力，而是企业的价格水平。这也再次证明营销与销售的不同，营销永远也不会被竞争拉下水，但销售经常会被竞争现实拉下水。
　　营销4P反映的是企业创造价值的意愿和能力，销售4P反映的是在市场短兵相接的竞争中这种意愿和能力所形成的结果。
　　因此，营销4P决定销售4P，而销售4P对营销4P具有反作用。长期看决定企业前途的是营销4P，短期看决定企业业绩的是销售4P。
　　在过去，中国企业与跨国公司在技术上、装备上、供应链上、研发能力上、对消费行为和消费偏好把握能力上存在巨大差距，因此在产品定位和策略、产品功能、性能和品质方面，不需要也没有能力进行实质性创新，建立真正的优势，只需通过引进、学习和模仿，最大限度地缩小差距，就足以保证发展和扩张需要。
　　于是，中国企业营销就获得一个捷径，就是集中一切资源，人力、物力、财力围绕销售型战术营销建立竞争优势，在短兵相接中提升业绩，提高市场占有率。也因此，中国企业在市场地位上，更像跨国公司的市场追求者或补缺者。
　　这既是中国企业整体上重视性价比的根源，也是整体上形成成本优势的根源，还是在大众消费领域取得寡头地位的根源。

销售型战术营销的底层逻辑

　　1.业绩为先，薄利多销。
　　充分利用从无到有、全面、持续爆发的低端市场需求提供的可能，以双低产品（低配、低价）起步，循序渐进地满足市场需求。
　　2.促销开路，渠道驱动。
　　充分利用渠道红利，通过推动渠道扁平化和终端建设，为企业营销提供最大可能。那些最终成为品牌的企业和走到今天的企业，除产品优势，无一例外是在渠道开拓和建设上，取得了长足进步。
　　3.价格打天下，价值定乾坤。
　　中国企业表面上打的是价格战，实际上打的却是价值战。性价比是价值战，打掉跨国公司附加值也是价值战。价格战永远也不可能深入人心，中国制造所以能够稳健地一个接一个夺回被跨国公司占有的国内市场，贯穿始终的性价比是制胜的法宝。
　　4.技术引进，应用创新。
　　中国企业的销售型战术营销，助力中国企业在1～N的技术应用和创新方面，形成了无与伦比的全球性竞争优势。任何技术和产品创新都必须以有基本的业绩并且能够为创新提供最基本的资源为前提。
　　这也是中国企业虽然整体上技术落后于跨国公司，但在财富创造方面，在促进经济高速增长方面表现优异的根本原因。须知沃尔玛长期占据世界500强首位，中国电商的跑步进入世界500强，迅速积累起来财富，都是从微利做起的。可见，创造财富的能力和技术、产品创新的能力，是可以错位的，或者是各有逻辑的。
　　5.品牌战略，产品支撑。
　　基于上述逻辑，销售型战术营销形成了“自己的”品牌逻辑：产品——名字——品牌。即通过打造声誉产品和产品声誉，成为市场占有率较高、美誉度较好的知名产品，让产品成为品牌的载体，进而完成品牌塑造。
　　中国现有的本土知名品牌，无一例外，走的都是这条路径。至于如何成为国际知名的强大品牌，那是需要下一步解决的问题。
　　需要强调指出的是，虽然销售型战术营销对中国企业做出了历史性贡献，但无改它“地狱式营销”的本性。作为一个事实，只有那些进入了技术和产品创新，即创新（营销）导向的中国企业，才真正走出了恶性竞争的泥潭。
　　（金珞欣，深圳信息职业技术学院；王琳琳，武汉大学经济与管理学院）