论文部分内容阅读
[摘要]本文分析了绩效管理与绩效评价的关系，指出了管理者绩效管理的难点，及根本男解决的方法。
[关键词]绩效管理；管理者；绩效管理的难度
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1009-8283(2009)04-0081-01
1 绩效管理与绩效评价
绩效评价是指对某个单位、某个地区的工作，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，通过运用一定的数理方法，全面、客观、公正、准确地评价他们所取得的业绩和效益。绩效评价是绩效管理的重要组成部分，它是开展绩效管理工作的前提和基础。绩效评价有效与否直接影响到绩效管理工作开展的效果。
绩效评价具有如下功能：1.认识功能。2.考核功能。3.引导、促进功能4.挖潜功能。
尽管绩效管理是一种非常有前途的管理模式，但这项工作的开展却并不顺利。对此，国内外学者认为阻碍绩效管理工作开展的原因在于：绩效管理的核心环节一绩效评价系统本身不够完善我们认为除了评价体系以及指标权重的确立等技术性障碍外。更主要的原因是现有的绩效评价存在不公平性。这种不公平性表现在这些评价的结果往往含有被评对象客观基础条件的影响，因而评价结果仅仅体现了被评对象的实力，难以反映人们主观上对于经营管理的有效努力程度。用这种带有客观基础条件优劣影响的评价结果作为激励和约束的依据是不合理的。解决工作中的不公平性，建立一种能够消除客观基础条件优劣的影响，真正体现人们基于有效努力及能力所产生的效益是完善与发展绩效评价理论、完善绩效管理工作函需解决的问题。
2 管理者绩效管理的难点
虽然绩效管理的重要性已经被绝大多数企业认识到，但是在具体实施中似乎总是存在这样或那样的问题，其中对管理者的绩效管理尤其是让人头痛的问题。管理者由于其特殊的地位.往往会成为绩效管理中最大的阻力。为什么对管理者的绩效管理不好进行呢?首先，管理者的工作产出不易量度。当企业投人人、物和资金后，管理起了“放大器”的作用，但实际的产出有多少是这种“放大器”带来的却往往不得而知；其次管理者在工作过程中的行为是不规范的。我们很难规定为了达到一定的目标，某个管理者应该依照怎样的方法和步骤来进行。我们更多看到的是：实际工作中，针对同一个目标，不同的管理者采用的方法和步骤千差万别，甚至同一管理者在不同的环境下所采用的方法和步骤也差异很大。实际上，正是管理者工作结果不易量度和工作过程中的行为不规范导致管理者的绩效管理变得困难。
在我看来，对管理者绩效管理的难点可以分为：
(1)关键效标。关键效标应该能反映出一项管理工作成败的界限。对管理者绩效管理的效标大体上分为结果效标和过程效标，两者都包括数量和质量的标准。简单地说，这是个“评什么”的问题。
在实行MBO(目标管理)的企业中，管理者的目标任务自然地成为结果效标。如果没有实行MBO，那么结果效标的确定有两种较为可行的办法：①从以往同职位管理者的工作分析和绩效记录中实现。②采取类似于MBO的办法，将组织的目标层层分解为管理者的工作任务目标。由于管理者管理部门的不同，管理层次的不同，结果效标是不一样的。
(2)主观评判的可靠性。如果管理者的绩效真有一个“客观”的存在，而实际中的绩效评估是由人来完成的，那么主观能在多大程度上准确判断客观就成为关键问题。这方面主要包括三个关键点：①谁来评?②如何评?③评几次?
(3)评估方法。美国人力资源管理者的调查表明：在对管理者进行绩效考评所采用的方法中，有三种评估方法使用的频率最高，它们是描述性的上司评语(33.9％)、MBO(31.8％)和图表评价法(24％)。我们可以用以上三种评估方法设想—个实例：上司考察管理人员的目标是否达到，分别处于怎样的水平：图表评价法是一张两维表，一个维度是评价项目，另一个维度是行为程度。图表分析法需要注意的是：①对行为程度的描述要具体清晰。②各项评价项目必须定义清楚。③上司根据自己平时对该管理人员的观察，写出描述性的评语，指明被评估者的优点和不足。
(4)评估结果的可接受性。如果说前面的论述大多集中在对管理人员绩效评估的“技术”描述上，那么这一点可以看作是对绩效评估中人的因素的细致考虑。关于绩效评估能不能真正被评估的双方认可，以下的因素是至关重要的：①保持绩效评估设计者和未来使用者之间的沟通。评估的未来使用者(评估者和被评估者)应该参与到绩效评估系统的设计中来。只有这样他们才会认可绩效评估并实施。②评估如何做，要和本企业的管理思想、文化相结合。③评估者必须自愿去做这件事。④评估者和被评估者都应该了解评估的方法和过程。
3 根本解决方法
(1)提高员工工作动机水平。绩效管理可从几个方面提高员工的动机水平：①通过绩效工资。②通过提高员工对组织的承诺、满意感等激活员工的工作动机。③通过目标设定来激励员工。
(2)促进组织内邦信息流通和企业文化建设。绩效管理非常重视员工的“参与’。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的信息反馈和指导到绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与，需要管理者与员工的双方的相互沟通。这种“参与式”管理方式体现了对员工的尊重，不仅满足员工的生理需要，同时满足了员工的尊重需要和自我实现的需要，为组织创造一种良好的氛围。
(3)使人力资源管理成为一个完整的系统。绩效管理在企业的人力资源管理系统中处于核心的位置。它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体，并通过为员工设定个人目标从而与组织的整体目标和战略相联系。同时绩效管理为员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排、为来年的目标设定提供依据；为人员招聘和选拔提供参考。根据绩效评估的结果进行提升和工作调换的用人制度比传统的用人制度更加合理和科学，对中国传统的“任人唯亲’，的做法是一个挑战和冲击。
(4)提高员工绩效。实现员工和组织的双赢。绩效管理的一个重要思路是组织通过培训、指导、绩效反馈等方式帮助员工提高绩效，达到绩效标准。总之，一个合理完善的绩效管理系统有助于实现组织和员工个人甚至社会的最大效益。
—个有效的绩效管理系统应当包括：①制定目标和绩效计划。②过程监控，这是员工执行任务的过程。③实施考核，组织定期对员工的绩效进行考核。④评估结果运用，包括进行人事决策和培训发展。组织根据绩效评估的结果做出相应的人事决定。
4 结束语
由以上的研究我们可以得出一个结论，那就是要想对管理者进行有效的管理。我们就必须建立一套完善的、有效的、科学的绩效管理系统，这个系统要将管理者也纳入被管理的对象中，公平、公正地对所有管理对象的工作绩效进行评判。只有在这样一个系统中，才能最大限度地降低管理者绩效管理的难度。
[关键词]绩效管理；管理者；绩效管理的难度
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1009-8283(2009)04-0081-01
1 绩效管理与绩效评价
绩效评价是指对某个单位、某个地区的工作，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，通过运用一定的数理方法，全面、客观、公正、准确地评价他们所取得的业绩和效益。绩效评价是绩效管理的重要组成部分，它是开展绩效管理工作的前提和基础。绩效评价有效与否直接影响到绩效管理工作开展的效果。
绩效评价具有如下功能：1.认识功能。2.考核功能。3.引导、促进功能4.挖潜功能。
尽管绩效管理是一种非常有前途的管理模式，但这项工作的开展却并不顺利。对此，国内外学者认为阻碍绩效管理工作开展的原因在于：绩效管理的核心环节一绩效评价系统本身不够完善我们认为除了评价体系以及指标权重的确立等技术性障碍外。更主要的原因是现有的绩效评价存在不公平性。这种不公平性表现在这些评价的结果往往含有被评对象客观基础条件的影响，因而评价结果仅仅体现了被评对象的实力，难以反映人们主观上对于经营管理的有效努力程度。用这种带有客观基础条件优劣影响的评价结果作为激励和约束的依据是不合理的。解决工作中的不公平性，建立一种能够消除客观基础条件优劣的影响，真正体现人们基于有效努力及能力所产生的效益是完善与发展绩效评价理论、完善绩效管理工作函需解决的问题。
2 管理者绩效管理的难点
虽然绩效管理的重要性已经被绝大多数企业认识到，但是在具体实施中似乎总是存在这样或那样的问题，其中对管理者的绩效管理尤其是让人头痛的问题。管理者由于其特殊的地位.往往会成为绩效管理中最大的阻力。为什么对管理者的绩效管理不好进行呢?首先，管理者的工作产出不易量度。当企业投人人、物和资金后，管理起了“放大器”的作用，但实际的产出有多少是这种“放大器”带来的却往往不得而知；其次管理者在工作过程中的行为是不规范的。我们很难规定为了达到一定的目标，某个管理者应该依照怎样的方法和步骤来进行。我们更多看到的是：实际工作中，针对同一个目标，不同的管理者采用的方法和步骤千差万别，甚至同一管理者在不同的环境下所采用的方法和步骤也差异很大。实际上，正是管理者工作结果不易量度和工作过程中的行为不规范导致管理者的绩效管理变得困难。
在我看来，对管理者绩效管理的难点可以分为：
(1)关键效标。关键效标应该能反映出一项管理工作成败的界限。对管理者绩效管理的效标大体上分为结果效标和过程效标，两者都包括数量和质量的标准。简单地说，这是个“评什么”的问题。
在实行MBO(目标管理)的企业中，管理者的目标任务自然地成为结果效标。如果没有实行MBO，那么结果效标的确定有两种较为可行的办法：①从以往同职位管理者的工作分析和绩效记录中实现。②采取类似于MBO的办法，将组织的目标层层分解为管理者的工作任务目标。由于管理者管理部门的不同，管理层次的不同，结果效标是不一样的。
(2)主观评判的可靠性。如果管理者的绩效真有一个“客观”的存在，而实际中的绩效评估是由人来完成的，那么主观能在多大程度上准确判断客观就成为关键问题。这方面主要包括三个关键点：①谁来评?②如何评?③评几次?
(3)评估方法。美国人力资源管理者的调查表明：在对管理者进行绩效考评所采用的方法中，有三种评估方法使用的频率最高，它们是描述性的上司评语(33.9％)、MBO(31.8％)和图表评价法(24％)。我们可以用以上三种评估方法设想—个实例：上司考察管理人员的目标是否达到，分别处于怎样的水平：图表评价法是一张两维表，一个维度是评价项目，另一个维度是行为程度。图表分析法需要注意的是：①对行为程度的描述要具体清晰。②各项评价项目必须定义清楚。③上司根据自己平时对该管理人员的观察，写出描述性的评语，指明被评估者的优点和不足。
(4)评估结果的可接受性。如果说前面的论述大多集中在对管理人员绩效评估的“技术”描述上，那么这一点可以看作是对绩效评估中人的因素的细致考虑。关于绩效评估能不能真正被评估的双方认可，以下的因素是至关重要的：①保持绩效评估设计者和未来使用者之间的沟通。评估的未来使用者(评估者和被评估者)应该参与到绩效评估系统的设计中来。只有这样他们才会认可绩效评估并实施。②评估如何做，要和本企业的管理思想、文化相结合。③评估者必须自愿去做这件事。④评估者和被评估者都应该了解评估的方法和过程。
3 根本解决方法
(1)提高员工工作动机水平。绩效管理可从几个方面提高员工的动机水平：①通过绩效工资。②通过提高员工对组织的承诺、满意感等激活员工的工作动机。③通过目标设定来激励员工。
(2)促进组织内邦信息流通和企业文化建设。绩效管理非常重视员工的“参与’。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的信息反馈和指导到绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与，需要管理者与员工的双方的相互沟通。这种“参与式”管理方式体现了对员工的尊重，不仅满足员工的生理需要，同时满足了员工的尊重需要和自我实现的需要，为组织创造一种良好的氛围。
(3)使人力资源管理成为一个完整的系统。绩效管理在企业的人力资源管理系统中处于核心的位置。它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体，并通过为员工设定个人目标从而与组织的整体目标和战略相联系。同时绩效管理为员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排、为来年的目标设定提供依据；为人员招聘和选拔提供参考。根据绩效评估的结果进行提升和工作调换的用人制度比传统的用人制度更加合理和科学，对中国传统的“任人唯亲’，的做法是一个挑战和冲击。
(4)提高员工绩效。实现员工和组织的双赢。绩效管理的一个重要思路是组织通过培训、指导、绩效反馈等方式帮助员工提高绩效，达到绩效标准。总之，一个合理完善的绩效管理系统有助于实现组织和员工个人甚至社会的最大效益。
—个有效的绩效管理系统应当包括：①制定目标和绩效计划。②过程监控，这是员工执行任务的过程。③实施考核，组织定期对员工的绩效进行考核。④评估结果运用，包括进行人事决策和培训发展。组织根据绩效评估的结果做出相应的人事决定。
4 结束语
由以上的研究我们可以得出一个结论，那就是要想对管理者进行有效的管理。我们就必须建立一套完善的、有效的、科学的绩效管理系统，这个系统要将管理者也纳入被管理的对象中，公平、公正地对所有管理对象的工作绩效进行评判。只有在这样一个系统中，才能最大限度地降低管理者绩效管理的难度。