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摘要：本文从提升劳动组织效率、优化人力资源配置、强化人才队伍建设、优化收入分配机制等方面，针对铁路企业人力资源管理强基达标、提质增效工作主题，提出实施建议，从而使铁路企业人力资源管理适应铁路快速发展的需要，不断提高铁路企业人力资源管理水平。
关键词：人力资源管理;强基达标;提质增效
人力资源是企业的核心资源，为贯彻“强基达标、提质增效”工作主题，人力资源管理应以提高人力资本效率为导向，以考核指标为核心，持续优化完善组织运行体系，严控用工总量和人工成本，不断提升队伍整体素质，服务铁路企业持续健康发展。
一、铁路企业人力资源管理概况
由于铁路企业传统上以高度集中为其经营模式和管理特色。长期以来习惯于全国铁路的“一盘棋”，强调观念、体制、机制上下对应，这种垂直管理模式无视地理区域差别，运输市场细分，人员素质差异，质量效益差别，采用同一套用人、用工、薪酬、福利模式。抹杀了作为企业的铁路局、运输站段的市场适应性、差异性、自主性，使得铁路企业无法应对千变万化的市场竞争，无权从市场获取企业需要的人才，实行适应不同管理要求的用工机制、分配体制。企业的生产规模、运输能力、职工总量、工资水平、分配模式只能受制于上级下达的计划，人力资源管理的自主权欠缺。
二、铁路企业人力资源管理存在的问题
1、基本无人力资源规划。企业发展的目标不断更迭，企业被动跟进和适应，无从系统制定人力资源规划，不能根据铁路企业发展战略制定人力资源管理规划，并通过人力资源管理活动来实现战略目标。没有按照企业发展需要将员工做统一的规划，对于员工的选择、培养、任用、激励等方面，往往仅着眼于具体岗位的、当前的需要。
2、用工机制不灵活。现代企业人力资源管理是一种动态式管理，通过员工以动力和压力来提升和完善自身管理，从而最终达到人力资源优化的目的。而铁路现行则以静态式管理，以“三项制度”改革的现状为例，自80年代末开始改革了很多年，但依然是干部能上不能下、职工能进不能出、工资能高不能低。
铁路企业用工机制，铁路建设高潮迭起，铁路运输企业大量招录员工，造成人员队伍急剧膨胀。机构臃肿，管理多层。尔后，随着铁路企业转换经济机制，铁路技术装备水平的提高，铁路企业又大量“减员增效”，但有效手段不多，仅停留在停止招工，分流辅业上，缺乏深层次改革，造成“数字减员”“出口堵塞”成效不明显。
3、人力资源结构不合理，资源适应性差。铁路企业用人的市场机制没有形成，企业用人不是根据市场需求，亦非从市场获得，而是依靠计划取得，而“计划”反映的是数年前的人力资源需求。一方面企业的实际用人部门（站段）无用人自主权，供需不见面，供求脱节，市场适应性不够。另一方面，各个站段都是从自身局部微观的需求角度出发去预测，往往缺乏全局性、系统性和预见性。职工队伍年龄、知识结构老化，关鍵岗位、技术岗位青黄不接，层次断档，企业净人力资源相对减少。所以整体呈现出企业人力资源结构不合理，资源适用性差，高素质人才稀缺，低层次人员过多，尤其是从事铁路科研开发，新技术应用人才更为匮缺。
4、企业激励体制不够科学，人才难留。一是实行岗位工资为主体的结构工资制度不合理也不够科学，工资不反映劳动价值。刚性少、柔性多，显性少、隐性多，主薪少、辅薪多。二是岗位分析不够科学。岗位分析测评排序是工资制度的重要一环，93年以来铁路工资体系一直没有实质性变化，薪酬政策未能跟上改革发展进程、体现激励公平机制。因此近年来不断有关健岗位、生产中的高技能高水平人才大量离开运输站段，致使铁路企业既人满为患，又缺乏高素质的管理人员和胜任科研开发、科技应用的科研技能人才以及生产中的高技能高水平人才。
三、铁路企业人力资源管理有效措施
1、科学制定人力资源规划，提升劳动组织效率
在深入分析国家劳动用工政策、企业人力资源现状和中长期自然减员等基础上，根据企业发展战略、劳动定员预测数据和基层单位实际需求，科学制定人力资源规划，明确年度实施方案，为高校毕业生招聘、用工结构调整、积极推进业务外包等工作提供重要依据。加强人力资源计划和员工入口管控，严格控制人力资源增量，核心业务用工需求主要通过内部调剂、员工素质培养提升、高校毕业生招聘解决。
2、优化人力资源配置，提升用工效率和效益
一是为适应铁路体制改革发展要求，在深入分析用工现状和劳动定员的基础上，针对各单位、各专业用工需求，合理运用“岗位竞聘、组织调配、劳务协作、挂职（岗）锻炼”等方式，调整优化各层级功能定位和机构、岗位设置，从严从优确定人员配备标准。优化调整各层级机构、各业务部门的职责流程体系，压缩管理层级，精简机构设置和人员配置，提升人员利用效率，加强专业协同和资源统筹，优化业务实施组织方式，减少新增机构和劳动定员数量，提升组织运营效率;
二是要引入竞争机制，按照“竞争上岗、一岗多能”的原则，形成“能者上、平者让、庸者下”的竞争格局。要打破职工能进不能出、用工机制不活等传统观念。树立市场经济的用工观念，深化用工制度改革，增强职工危机意识和责任感，推进劳动力进入市场的制度化。
三是加强人力资源定编定岗定员管理，通过统计报表、现场调研等方式，加强机构设置和人员编制管控，动态修订劳动定员标准，测算各生产系统劳动定员，将定员分解到各专业、各部门和基层班组，将定员与工资总额分配、人员配置、业务外包等挂钩，为人力资源管理提质增效奠定坚实基础。
四是以标准化建设为载体，夯实各项管理基础工作，制订规范化、标准化的《岗位说明书》，使每一个岗位的责、权、利等定性和定量的区分明晰，为人员配备提供依据，达到把最合适的人员配置到最适合的岗位，依据岗位要求，按需配人，按岗择人，大力整合劳动力资源，推行兼职并岗，一岗多能，释放既有资源潜力。 五是优化劳动用工策略，依法规范劳动用工管理，区分不同生产系统合理选择不同的劳动用工方式，适应企业持续健康发展需要。对于“临时性、辅助性、替代性”工作，可适度使用劳务派遣用工，但劳务派遣用工必须依据法律规定规范管理，使用岗位必须符合“三性”规定，不得混岗使用，用工比例不得超过单位用工总量的10%;以规范业务外包范围和费用管理为重点，加强业务外包等全流程管控，核心业务不得外包，对于低端、常规业务适度开展外包，其他业务积极推进外包。
3、强化人才队伍建设，提升职工队伍素质。
一是以提高实际工作能力为重点，以员工职业发展为主线，健全完善人才引进、培养、使用、评价、考核一体化机制，针对各个成长阶段和上岗条件要求，创新完善全员培训机制，提高人力资源资本投入产出效益。
二是形成全员培训常态机制。认真开展员工职称评定、技能鉴定和适岗能力评价，推进员工从“要我学”到“我要学”的深刻转变，促进员工自主学习，提升经营人员领导力、管理人员执行力、技术人员创新力、技能人员操作能力，完善员工能力素质评价办法，正确评价员工能力素质现状，针对问题和不足，有针对性提出解决措施，不断提升人岗匹配度，满足企业经营管理和生产一线工作需要;
三是建立完善兼职培训师培养方案并组织实施，鼓励员工参加职称评审和技能鉴定，积极培养“双师”型人才，完善員工能力素质评价办法，组织开展员工适岗能力评价促进各类人才脱颖而出、快速成长，实现人尽其才、才尽其用，为企业发展提供坚强可靠的人才保障。
4、优化收入分配机制，提升导向激励效应。
一是实现工资总额全额与安全业绩、生产任务业绩、集团公司经营业绩挂钩考核。真正将安全、任务完成和效率效益等目标任务分解落实到各部门，传递到岗位和个人。
二是通过科学岗位分析，合理划分薪酬体系。运用工资分配杠杆，激励员工保安全、提质量、增效益。完善激励约束机制。充分考虑各单位业务特点、用工模式、经营管理实际等因素，将人工成本总额与利润总额、营业收入、超缺员情况等挂钩，通过严格控制人工成本实现用工总量的有效管控，从而实现提质增效。
三是建立健全员工薪酬分配制度，让员工收入与其岗位价值、能力素质、业绩贡献等紧密挂钩，让想干事的员工有事干、能干事、干得好、有回报，通过薪酬杠杆效应，充分激活员工积极性，促进用工效率提升。
总之，随着铁路企业的快速发展，高速铁路的开通，大量新技术、新装备的投入使用，使铁路企业人力资源时刻面临着更多的压力和挑战。如何确保铁路企业人力资源在充满变数的环境中把握先机，高效率配合铁路企业整体战略，对铁路企业人力资源管理是一个巨大的挑战。
（作者单位：杭州铁路枢纽工程建设指挥部）
关键词：人力资源管理;强基达标;提质增效
人力资源是企业的核心资源，为贯彻“强基达标、提质增效”工作主题，人力资源管理应以提高人力资本效率为导向，以考核指标为核心，持续优化完善组织运行体系，严控用工总量和人工成本，不断提升队伍整体素质，服务铁路企业持续健康发展。
一、铁路企业人力资源管理概况
由于铁路企业传统上以高度集中为其经营模式和管理特色。长期以来习惯于全国铁路的“一盘棋”，强调观念、体制、机制上下对应，这种垂直管理模式无视地理区域差别，运输市场细分，人员素质差异，质量效益差别，采用同一套用人、用工、薪酬、福利模式。抹杀了作为企业的铁路局、运输站段的市场适应性、差异性、自主性，使得铁路企业无法应对千变万化的市场竞争，无权从市场获取企业需要的人才，实行适应不同管理要求的用工机制、分配体制。企业的生产规模、运输能力、职工总量、工资水平、分配模式只能受制于上级下达的计划，人力资源管理的自主权欠缺。
二、铁路企业人力资源管理存在的问题
1、基本无人力资源规划。企业发展的目标不断更迭，企业被动跟进和适应，无从系统制定人力资源规划，不能根据铁路企业发展战略制定人力资源管理规划，并通过人力资源管理活动来实现战略目标。没有按照企业发展需要将员工做统一的规划，对于员工的选择、培养、任用、激励等方面，往往仅着眼于具体岗位的、当前的需要。
2、用工机制不灵活。现代企业人力资源管理是一种动态式管理，通过员工以动力和压力来提升和完善自身管理，从而最终达到人力资源优化的目的。而铁路现行则以静态式管理，以“三项制度”改革的现状为例，自80年代末开始改革了很多年，但依然是干部能上不能下、职工能进不能出、工资能高不能低。
铁路企业用工机制，铁路建设高潮迭起，铁路运输企业大量招录员工，造成人员队伍急剧膨胀。机构臃肿，管理多层。尔后，随着铁路企业转换经济机制，铁路技术装备水平的提高，铁路企业又大量“减员增效”，但有效手段不多，仅停留在停止招工，分流辅业上，缺乏深层次改革，造成“数字减员”“出口堵塞”成效不明显。
3、人力资源结构不合理，资源适应性差。铁路企业用人的市场机制没有形成，企业用人不是根据市场需求，亦非从市场获得，而是依靠计划取得，而“计划”反映的是数年前的人力资源需求。一方面企业的实际用人部门（站段）无用人自主权，供需不见面，供求脱节，市场适应性不够。另一方面，各个站段都是从自身局部微观的需求角度出发去预测，往往缺乏全局性、系统性和预见性。职工队伍年龄、知识结构老化，关鍵岗位、技术岗位青黄不接，层次断档，企业净人力资源相对减少。所以整体呈现出企业人力资源结构不合理，资源适用性差，高素质人才稀缺，低层次人员过多，尤其是从事铁路科研开发，新技术应用人才更为匮缺。
4、企业激励体制不够科学，人才难留。一是实行岗位工资为主体的结构工资制度不合理也不够科学，工资不反映劳动价值。刚性少、柔性多，显性少、隐性多，主薪少、辅薪多。二是岗位分析不够科学。岗位分析测评排序是工资制度的重要一环，93年以来铁路工资体系一直没有实质性变化，薪酬政策未能跟上改革发展进程、体现激励公平机制。因此近年来不断有关健岗位、生产中的高技能高水平人才大量离开运输站段，致使铁路企业既人满为患，又缺乏高素质的管理人员和胜任科研开发、科技应用的科研技能人才以及生产中的高技能高水平人才。
三、铁路企业人力资源管理有效措施
1、科学制定人力资源规划，提升劳动组织效率
在深入分析国家劳动用工政策、企业人力资源现状和中长期自然减员等基础上，根据企业发展战略、劳动定员预测数据和基层单位实际需求，科学制定人力资源规划，明确年度实施方案，为高校毕业生招聘、用工结构调整、积极推进业务外包等工作提供重要依据。加强人力资源计划和员工入口管控，严格控制人力资源增量，核心业务用工需求主要通过内部调剂、员工素质培养提升、高校毕业生招聘解决。
2、优化人力资源配置，提升用工效率和效益
一是为适应铁路体制改革发展要求，在深入分析用工现状和劳动定员的基础上，针对各单位、各专业用工需求，合理运用“岗位竞聘、组织调配、劳务协作、挂职（岗）锻炼”等方式，调整优化各层级功能定位和机构、岗位设置，从严从优确定人员配备标准。优化调整各层级机构、各业务部门的职责流程体系，压缩管理层级，精简机构设置和人员配置，提升人员利用效率，加强专业协同和资源统筹，优化业务实施组织方式，减少新增机构和劳动定员数量，提升组织运营效率;
二是要引入竞争机制，按照“竞争上岗、一岗多能”的原则，形成“能者上、平者让、庸者下”的竞争格局。要打破职工能进不能出、用工机制不活等传统观念。树立市场经济的用工观念，深化用工制度改革，增强职工危机意识和责任感，推进劳动力进入市场的制度化。
三是加强人力资源定编定岗定员管理，通过统计报表、现场调研等方式，加强机构设置和人员编制管控，动态修订劳动定员标准，测算各生产系统劳动定员，将定员分解到各专业、各部门和基层班组，将定员与工资总额分配、人员配置、业务外包等挂钩，为人力资源管理提质增效奠定坚实基础。
四是以标准化建设为载体，夯实各项管理基础工作，制订规范化、标准化的《岗位说明书》，使每一个岗位的责、权、利等定性和定量的区分明晰，为人员配备提供依据，达到把最合适的人员配置到最适合的岗位，依据岗位要求，按需配人，按岗择人，大力整合劳动力资源，推行兼职并岗，一岗多能，释放既有资源潜力。 五是优化劳动用工策略，依法规范劳动用工管理，区分不同生产系统合理选择不同的劳动用工方式，适应企业持续健康发展需要。对于“临时性、辅助性、替代性”工作，可适度使用劳务派遣用工，但劳务派遣用工必须依据法律规定规范管理，使用岗位必须符合“三性”规定，不得混岗使用，用工比例不得超过单位用工总量的10%;以规范业务外包范围和费用管理为重点，加强业务外包等全流程管控，核心业务不得外包，对于低端、常规业务适度开展外包，其他业务积极推进外包。
3、强化人才队伍建设，提升职工队伍素质。
一是以提高实际工作能力为重点，以员工职业发展为主线，健全完善人才引进、培养、使用、评价、考核一体化机制，针对各个成长阶段和上岗条件要求，创新完善全员培训机制，提高人力资源资本投入产出效益。
二是形成全员培训常态机制。认真开展员工职称评定、技能鉴定和适岗能力评价，推进员工从“要我学”到“我要学”的深刻转变，促进员工自主学习，提升经营人员领导力、管理人员执行力、技术人员创新力、技能人员操作能力，完善员工能力素质评价办法，正确评价员工能力素质现状，针对问题和不足，有针对性提出解决措施，不断提升人岗匹配度，满足企业经营管理和生产一线工作需要;
三是建立完善兼职培训师培养方案并组织实施，鼓励员工参加职称评审和技能鉴定，积极培养“双师”型人才，完善員工能力素质评价办法，组织开展员工适岗能力评价促进各类人才脱颖而出、快速成长，实现人尽其才、才尽其用，为企业发展提供坚强可靠的人才保障。
4、优化收入分配机制，提升导向激励效应。
一是实现工资总额全额与安全业绩、生产任务业绩、集团公司经营业绩挂钩考核。真正将安全、任务完成和效率效益等目标任务分解落实到各部门，传递到岗位和个人。
二是通过科学岗位分析，合理划分薪酬体系。运用工资分配杠杆，激励员工保安全、提质量、增效益。完善激励约束机制。充分考虑各单位业务特点、用工模式、经营管理实际等因素，将人工成本总额与利润总额、营业收入、超缺员情况等挂钩，通过严格控制人工成本实现用工总量的有效管控，从而实现提质增效。
三是建立健全员工薪酬分配制度，让员工收入与其岗位价值、能力素质、业绩贡献等紧密挂钩，让想干事的员工有事干、能干事、干得好、有回报，通过薪酬杠杆效应，充分激活员工积极性，促进用工效率提升。
总之，随着铁路企业的快速发展，高速铁路的开通，大量新技术、新装备的投入使用，使铁路企业人力资源时刻面临着更多的压力和挑战。如何确保铁路企业人力资源在充满变数的环境中把握先机，高效率配合铁路企业整体战略，对铁路企业人力资源管理是一个巨大的挑战。
（作者单位：杭州铁路枢纽工程建设指挥部）