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摘要：近年来，随着我国社会财富价值的不断增加和高价值人群的快速增长，私人银行业务飞速发展。本文拟通过分析我国中外资银行现存的私人银行组织模式对业务发展的影响，比较其优劣程度，结合国外私人银行业务发展的先进经验，探索出适应中国国情的私人银行组织模式，为我国的私人银行业务发展提供借鉴。
关键词：私人银行 组织模式 利弊
私人银行（Private Banking）源于西方银行业，是一种针对高净值人群私密性极高的金融性服务，根据客户需要，提供资产管理，规划投资，设立离岸公司避税，设立家族信托等具有终身性和全面性特征，有别于大众金融需要的特殊金融服务。
由于我国曾长期执行计划经济体制，银行业系统普遍存在“重批发、轻零售”的轻视个人业务发展的现象，间接导致私人银行业务发展迟缓。直到21世纪，各家银行才如火如荼地开设私人银行部，进行高净值人群的管理。然而，在私人银行业务取得飞速发展的同时，也暴露出与国际传统强势私人银行的巨大差距和许多亟待解决的问题。在这种形势下，探讨中国现行的私人银行组织模式对于业务发展的影响，有利于找出发展创新之路，为私人银行模式发展提供思路和借鉴。
1 我国私人银行主要组织模式
我国目前共有16家银行开办了私人银行，与国外私人银行基本独立经营和运作的状况不同，国内的私人银行悉数以综合型银行作为依托和后盾，16家银行中，多数私人银行采取隶属零售银行的“大零售”模式，通过零售银行部挖掘客户作为主要资源，只有民生银行和中信银行采用了准事业部制，而且日前，中信银行也将私人银行并入了零售银行管理，不再作为平级机构。
1.1 大零售银行制
私人银行“大零售银行制”，是我国私人银行发展处于初级阶段所广泛采取的一种架构模式。这种组织模式以地域化管理架构为主，辅以单独管理组织部门，即在总行层面设立私人银行部（有二级部、准一级部和一级部三种模式），作为行政主体和管理中心；分行层面设立私人银行中心，作为利益主体和利润中心，主要业务开展、人员管理受当地分行统一领导，实行双线管理。大零售银行制主要有以下特征：
一是受总行私人银行部和分行双重管理和领导，以零售银行部的业务作为基础和依托，业务范围不独立。
二是报表并入零售银行部统一核算，由管理机构统一控制成本和风险，独立经营管理权限较低。
三是与其他公司合作时需通过零售银行或是总分行渠道予以接洽。
1.2 事业部制
私人银行部事业部制，是指私人银行具有高度的独立性和自主性的一种组织架构，主要表现为具有以下特征：
一是具有独立管理职能和部分自主经营职能，不受其他部门的限制和干涉；
二是在经营管理模式上相对独立，独立核算、自主经营，有一定的经营和管理权限；
三是可以直接以私人银行名义与其他机构开展合作，无需经过上级部门接洽；
四是直接接受监管部门监管，有利于风险管控和稳健发展。
大零售银行制和事业部制，都是我国商业银行看准市场有利发展时机，借鉴国外先进经验，结合我国形势和自身经营特点，所探索出的组织模式，在过去的几年中，为我国私人银行业务的飞速发展，塑造了良好的经营管理模式，提供了业务开发流程的保障。
2 我国私人银行主要组织模式对业务发展的影响及比较
私人银行业务是顶级的零售银行服务，比起普通的金融服务来，对经济波动，国外影响会更加的敏感，因而，自2009年金融危机发生以来，国内银行莫不对自身私人银行组织模式进行积极的探索与尝试，探究如何能够更好的提振私人银行业务发展。
2.1 大零售银行模式对私人银行业务发展的影响
大零售银行模式之所以广泛为多家银行所采用，主要源于这种模式有以下优势：
一是可以使私人银行以零售银行业务作为依托，从经营多年、业务基础雄厚的零售银行业务中，筛选出符合私人银行准入条件的客户，由私人银行为客户提供更为优质和全面的服务，从而提高客户资产收益和对该行的满意度和忠诚度。二是对于客户而言，其所受到服务模式也没有过于剧烈的变化，只是更为全面，因而客户接受度和认可度也相应较高。不会出现来回推诿或争抢客户的情况，客户体验度较好。
但是从长远看来，私人银行业务并不适合采用大零售银行模式予以长期发展，主要由于以下原因造成：
一是内部架构和管理模式没有变化，仅仅开设了相应部门，造成私人银行始终没有脱离原来零售部门的架构，人员的专业素质难以得到提升，长远来看弊大于利。
二是限制了私人银行产品的开发。因为客户群的需求不同，私人银行需要有自己的产品通道。而在“大零售”模式下，一些高风险的产品譬如对冲基金、艺术品投资都不能通过风险管控，严重阻碍了私人银行的长远发展。
2.2 事业部模式对私人银行业务发展的影响
事业部制的私人银行，可以算得上是私人银行独立运行的“虚拟”公司，这种组织架构对于私人银行业务的发展，主要具有以下优势：
一是减少管理层次，可以更贴近客户，加快满足客户多样化需求，发挥客户协同效应。
二是可以根据客户需求，划分客户群体，进行产品的集中规划与开发，既能满足客户个性化需要，又能节省人力物力，实现“零售业务批发做”的战略思想。
三是可以统筹成本与管理，集中进行市场推广，有利于整合优势、降低成本。
四是私人银行部单独管理，有利于实现权益与责任的对等性，更好体现公平。
从长远来看，事业部制无疑是更适于私人银行业务的发展的模式，但是大多数银行没有选择此类组织模式，也有其深刻的原因：
一是私人银行和零售银行如果各自为政，极容易发生“抢客户”的状况，尤其在巨大的业绩考核压力下，容易发生内部消耗，影响部门间融洽度。 二是不能第一时间获得客户群体，不容易获得客户群体认知，而且容易引发其他客户负面情绪。
3 打造中国特色的私人银行组织模式
为应对挑战，提高盈利能力，私人银行迫切需要全面提高竞争力，具体实现目标主要通过以下几方面。一是丰富私人银行产品供应体系；二是私人银行需要整体后台支撑；三是提升服务意识，即银行各层级都要能为私人银行提供支撑等。
综合服务解决方案是私人银行业务创新发展的重要抓手：首先，依靠私人银行这一广阔平台，为客户提供私人财富管理产品服务、综合金融产品服务、专享增值服务、一体化服务平台、专属服务渠道等个性化服务，为客户提供良好体验。其次，着力加强私人银行与行内其它业务条线、集团子公司和海外机构在产品供应、服务提供、业务合作等方面的联动，健全常态化的业务协同联动机制，满足私人银行客户多元化综合产品服务需求。再次，强化客户需求驱动的产品服务创新。着力满足客户对流动性资金全方位管理需求；为客户营销服务和产品选择配置奠定基础；制定集成财富规划、资产配置、顾问咨询以及增值服务；优化“财富易”财富交易服务；推出私人定制化服务。
私人银行业务发展的关键在于人才。通过举办境内外培训班、编写《私人银行业务岗位培训教材》、创新培训方式、开发网络课件等形式，提升私人银行服务队伍综合素质。
不管何种模式，当前私人银行的竞争力归根结底在于自身投资产品的综合回报率，根据调查，高净值人士使用私人银行的最大目的是“资产安全”，大多数客户本身就是企业家，他们对市场的敏感度甚至超过了一般的银行工作人员，这就要求，无论私人银行采取何种模式，努力打造一支更专业的人才队伍，无疑是必经之路，也是制胜之法。
参考文献：
[1]李青云.银信合作：私人银行业务服务的有效实现模式[J].银行家，2007，6：57-59.
[2]陈琼.银信合作：中国信托业的战略选择[J].中国金融，2007，
22：29-31.
[3]张长征，付玲玲.国内私人银行业务的发展特征与趋势分析[J].上海金融，2007，7：85-87.
[4]李怡.新加坡私人银行业务发展现状分析及其启示[J].亚太经济，2004，6：25-27.
[5]杜迎辉.银信合作推动金融创新[J].金融理论与实践，2003，
12：24-25.
[6]马方一.私人银行业务与经营转型[J].中国城市金融，2007，3：43-45.
关键词：私人银行 组织模式 利弊
私人银行（Private Banking）源于西方银行业，是一种针对高净值人群私密性极高的金融性服务，根据客户需要，提供资产管理，规划投资，设立离岸公司避税，设立家族信托等具有终身性和全面性特征，有别于大众金融需要的特殊金融服务。
由于我国曾长期执行计划经济体制，银行业系统普遍存在“重批发、轻零售”的轻视个人业务发展的现象，间接导致私人银行业务发展迟缓。直到21世纪，各家银行才如火如荼地开设私人银行部，进行高净值人群的管理。然而，在私人银行业务取得飞速发展的同时，也暴露出与国际传统强势私人银行的巨大差距和许多亟待解决的问题。在这种形势下，探讨中国现行的私人银行组织模式对于业务发展的影响，有利于找出发展创新之路，为私人银行模式发展提供思路和借鉴。
1 我国私人银行主要组织模式
我国目前共有16家银行开办了私人银行，与国外私人银行基本独立经营和运作的状况不同，国内的私人银行悉数以综合型银行作为依托和后盾，16家银行中，多数私人银行采取隶属零售银行的“大零售”模式，通过零售银行部挖掘客户作为主要资源，只有民生银行和中信银行采用了准事业部制，而且日前，中信银行也将私人银行并入了零售银行管理，不再作为平级机构。
1.1 大零售银行制
私人银行“大零售银行制”，是我国私人银行发展处于初级阶段所广泛采取的一种架构模式。这种组织模式以地域化管理架构为主，辅以单独管理组织部门，即在总行层面设立私人银行部（有二级部、准一级部和一级部三种模式），作为行政主体和管理中心；分行层面设立私人银行中心，作为利益主体和利润中心，主要业务开展、人员管理受当地分行统一领导，实行双线管理。大零售银行制主要有以下特征：
一是受总行私人银行部和分行双重管理和领导，以零售银行部的业务作为基础和依托，业务范围不独立。
二是报表并入零售银行部统一核算，由管理机构统一控制成本和风险，独立经营管理权限较低。
三是与其他公司合作时需通过零售银行或是总分行渠道予以接洽。
1.2 事业部制
私人银行部事业部制，是指私人银行具有高度的独立性和自主性的一种组织架构，主要表现为具有以下特征：
一是具有独立管理职能和部分自主经营职能，不受其他部门的限制和干涉；
二是在经营管理模式上相对独立，独立核算、自主经营，有一定的经营和管理权限；
三是可以直接以私人银行名义与其他机构开展合作，无需经过上级部门接洽；
四是直接接受监管部门监管，有利于风险管控和稳健发展。
大零售银行制和事业部制，都是我国商业银行看准市场有利发展时机，借鉴国外先进经验，结合我国形势和自身经营特点，所探索出的组织模式，在过去的几年中，为我国私人银行业务的飞速发展，塑造了良好的经营管理模式，提供了业务开发流程的保障。
2 我国私人银行主要组织模式对业务发展的影响及比较
私人银行业务是顶级的零售银行服务，比起普通的金融服务来，对经济波动，国外影响会更加的敏感，因而，自2009年金融危机发生以来，国内银行莫不对自身私人银行组织模式进行积极的探索与尝试，探究如何能够更好的提振私人银行业务发展。
2.1 大零售银行模式对私人银行业务发展的影响
大零售银行模式之所以广泛为多家银行所采用，主要源于这种模式有以下优势：
一是可以使私人银行以零售银行业务作为依托，从经营多年、业务基础雄厚的零售银行业务中，筛选出符合私人银行准入条件的客户，由私人银行为客户提供更为优质和全面的服务，从而提高客户资产收益和对该行的满意度和忠诚度。二是对于客户而言，其所受到服务模式也没有过于剧烈的变化，只是更为全面，因而客户接受度和认可度也相应较高。不会出现来回推诿或争抢客户的情况，客户体验度较好。
但是从长远看来，私人银行业务并不适合采用大零售银行模式予以长期发展，主要由于以下原因造成：
一是内部架构和管理模式没有变化，仅仅开设了相应部门，造成私人银行始终没有脱离原来零售部门的架构，人员的专业素质难以得到提升，长远来看弊大于利。
二是限制了私人银行产品的开发。因为客户群的需求不同，私人银行需要有自己的产品通道。而在“大零售”模式下，一些高风险的产品譬如对冲基金、艺术品投资都不能通过风险管控，严重阻碍了私人银行的长远发展。
2.2 事业部模式对私人银行业务发展的影响
事业部制的私人银行，可以算得上是私人银行独立运行的“虚拟”公司，这种组织架构对于私人银行业务的发展，主要具有以下优势：
一是减少管理层次，可以更贴近客户，加快满足客户多样化需求，发挥客户协同效应。
二是可以根据客户需求，划分客户群体，进行产品的集中规划与开发，既能满足客户个性化需要，又能节省人力物力，实现“零售业务批发做”的战略思想。
三是可以统筹成本与管理，集中进行市场推广，有利于整合优势、降低成本。
四是私人银行部单独管理，有利于实现权益与责任的对等性，更好体现公平。
从长远来看，事业部制无疑是更适于私人银行业务的发展的模式，但是大多数银行没有选择此类组织模式，也有其深刻的原因：
一是私人银行和零售银行如果各自为政，极容易发生“抢客户”的状况，尤其在巨大的业绩考核压力下，容易发生内部消耗，影响部门间融洽度。 二是不能第一时间获得客户群体，不容易获得客户群体认知，而且容易引发其他客户负面情绪。
3 打造中国特色的私人银行组织模式
为应对挑战，提高盈利能力，私人银行迫切需要全面提高竞争力，具体实现目标主要通过以下几方面。一是丰富私人银行产品供应体系；二是私人银行需要整体后台支撑；三是提升服务意识，即银行各层级都要能为私人银行提供支撑等。
综合服务解决方案是私人银行业务创新发展的重要抓手：首先，依靠私人银行这一广阔平台，为客户提供私人财富管理产品服务、综合金融产品服务、专享增值服务、一体化服务平台、专属服务渠道等个性化服务，为客户提供良好体验。其次，着力加强私人银行与行内其它业务条线、集团子公司和海外机构在产品供应、服务提供、业务合作等方面的联动，健全常态化的业务协同联动机制，满足私人银行客户多元化综合产品服务需求。再次，强化客户需求驱动的产品服务创新。着力满足客户对流动性资金全方位管理需求；为客户营销服务和产品选择配置奠定基础；制定集成财富规划、资产配置、顾问咨询以及增值服务；优化“财富易”财富交易服务；推出私人定制化服务。
私人银行业务发展的关键在于人才。通过举办境内外培训班、编写《私人银行业务岗位培训教材》、创新培训方式、开发网络课件等形式，提升私人银行服务队伍综合素质。
不管何种模式，当前私人银行的竞争力归根结底在于自身投资产品的综合回报率，根据调查，高净值人士使用私人银行的最大目的是“资产安全”，大多数客户本身就是企业家，他们对市场的敏感度甚至超过了一般的银行工作人员，这就要求，无论私人银行采取何种模式，努力打造一支更专业的人才队伍，无疑是必经之路，也是制胜之法。
参考文献：
[1]李青云.银信合作：私人银行业务服务的有效实现模式[J].银行家，2007，6：57-59.
[2]陈琼.银信合作：中国信托业的战略选择[J].中国金融，2007，
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[3]张长征，付玲玲.国内私人银行业务的发展特征与趋势分析[J].上海金融，2007，7：85-87.
[4]李怡.新加坡私人银行业务发展现状分析及其启示[J].亚太经济，2004，6：25-27.
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12：24-25.
[6]马方一.私人银行业务与经营转型[J].中国城市金融，2007，3：43-45.