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管理者不都是强势的。
虽然相比下属而言，管理者拥有更多的权力，但这些权力往往受到许多约束和限制。
表面上，管理者高高在上、风光无限，但内心中也许充满无奈，甚至惶恐不安。很少有人能够随心所欲、天马行空般地任意施展。
弱势的管理者实际上随处可见。
比如，你是一名“空降”的职业经理人，被公开任命为营销老总，明媒正娶，帅印在手。但你很快会发现，当你要开除一个整天游手好闲、业绩每况愈下的老业务油子时，竟然很难办到。
阻力可能来自各个方面。也许因为他是某位高管的亲属，也许他在团队中有许多死党兄弟，甚至还可能，他本来就是老板派来监督你的“大内密探”。
再如，你是一名被破格提拔的“明星干部”，志得意满，豪气冲天。但你很快会发现，有些老资格的下属根本不把你放在眼里，你跟他们客气，他们就阳奉阴违；你跟他们生气，他们就公开对着干。
传统的观念认为，问题出在了这些被管理者身上。所以会采取加强教育、制度细化、完善监督、严管重罚等一系列“准军事化”措施，但往往效果并不理想。
许多管理者几乎不约而同地发现，西方教材上的“套路方法”或是500强企业的“成功经验”，实际上很难解决自己现实中面临的难题与困境。
更为危险的是，当管理者继续加大力度推行这些“高压”手段时，有时还会遭到被管理者的激烈抵抗，甚至是严重的报复，上升为官逼民反、天下大乱。轻者个人职位不保，重者企业发展倒退。
其实，换一个角度思考问题，答案就会变得比较简单。
我们必须把关注的焦点从被管理者转移到管理者身上，既然管理者有强势、弱势之分，那么管理的方式方法当然也应该有“高压”、“低压”之别。
所谓“低压”，就是在管理者权力不够强，为取得良好管理效果而采用的权变手段，我称之为“弱势管理”。
为何需要“弱势管理”?
为什么要采用“弱势管理”?
这是因为许多管理者本身就存在“先天不足”。
管理者的权力来源大多为三种：继承、选举和任命。
封建王朝的最高管理者，权力主要由继承而来；西方社会的总统与议员，权力则来源于选举；在当今企业中，管理者的权力大多来源于任命。
这时候你必须明确一点：你的权力来自于上级，上级可以授权给你，也可以随时把权力收回去。比如：如果不能达到理想的销售业绩，或是由于你的“高压”使营销团队人心涣散，那么权衡之下，你就很可能成为企业用来“平民愤”的牺牲品。
在这种情况下，你必须平衡各种关系，管理的方法不能一根筋，更不能直来直去。是采用“强势管理”还是“弱势管理”，判断的标准还来自于对自身权力的审视。
一般讲，管理者有五种权力，下面按主次讲述。在企业中，如果你发现自己在这几个方面都有很大不足，那么采用“弱势管理”几乎是必然之举。
第一是资源支配权：组织机构调整、费用投入力度、人员使用方向、产品价格制定，这些方面你是否有足够的话语权?
第二是人员奖罚权：根据工作表现，对下属进行奖罚升迁，你拥有的是建议权还是决策权，是否真的可以说了算?
第三是信息权：你是否对行业信息、企业信息、竞争信息比别人了解得更多?你是否成为信息交换的汇集点?
第四是专业权：对营销、对管理的知识、手段掌握程度如何?你的专业技能是否足够优秀，拥有社会公认的专家水准?
第五是人格权：你是否能做到身先士卒、功劳归人过失归己、关心下属疾苦?你是否具有人格上的独特魅力与向心力?
毋庸讳言，许多管理者在这几个方面或多或少都有缺陷，这也间接证明“弱势管理”在现实中的普遍性。
如何进行“弱势管理”?
弱势管理需要处理好四种关系，其手段看似“低压”，但有时比“高压手段”效果更好。
一、绝对与相对的关系
有一位营销老总，刚刚空降到一家民营企业，最头疼的事就是开会时，下属总是迟到，稀稀拉拉、文武不齐。
三令五申之后，他采取了强势的管理措施。写检讨、罚工资，甚至规定连续迟到3次的直接除名。
但实际上根本行不通。在众多迟到者之中，既有“销售状元”，也有“创业元老”，甚至还有老板的小舅子。这些人团结起来告状、造反，最后只能不了了之。这让他十分苦恼，内部开会，人都凑不齐，市场征战如何能取得胜利?
解决之道实际上也很简单，就是不用绝对指标去管理，而采用相对指标。
9点开会，有迟到几分钟的，甚至还有迟到一小时的。但不管有多少人迟到，最开始只抓最后一名。
这时管理者与被管理者是一对一的单挑关系，管理者就充分发挥了自己的权力，虽然是弱势，但毕竟是上级，怎么处罚怎么有理。而缩小打击面之后，其他迟到者事不关己，在旁边看热闹，也不再会出现抱团抵抗管理的现象。
谁都怕当最后一名。几次下来，最后一名从迟到1小时，到迟到10分钟，最终所有人都准点到齐。
这种方法同样适用于渠道管理。那些品牌影响力还不够大、技术实力不够强、网络建设不够完善的企业，对渠道商应该尽量多采用相对化的指标去管理。
“别的经销商能做到，你为什么做不到?”一这种“以夷治夷”的方式更为有效，而如果定下“理当如此”的绝对化指标，那有时就等于是逼迫很多个渠道商与自己为敌。
二、过程与结果的关系
正如前面所讲，一名弱势管理者，其权力构成必然有欠缺之处——比如体现在管理者信息掌握不够全面，或者是管理者个人能力尚有明显不足。
这时候，应该加强调研、充分授权，发挥下属长处，将优劣的考核压在下属身上，让部下去对付部下。而不是事事都自己拿主意，让大家都来对付你。
典型的例子，就是“新官上任三把火”误区。古往今来，轻易“点火”的新官往往都是庸才。
聪明的为官者，到了一个新职位，不妨多听、多思、多学，不忙下结论、作决定、搞改革。
原因有三：
1 不熟悉情况，会导致基础信息缺失，再有能力的管理者，此时也极易犯低级错误；
2 没有经过深思熟虑，决策容易朝令夕改，这会损害自身形象，形成恶劣的第一印象；
3 盲目改革容易打破原有平衡，无意中伤害既得利益者，造成无法逾越的改革阻力。
一般情况下，新官上任大多会有一段“实习期”，这个期间没人要求你做出大成绩，但一定不能有大过错。
急于建功者，放弃了难得的调研机会，一上来就把自己不专业的弱点暴露出来，反而损害了自己的威信和队伍的信心。即便是过了调研阶段，改革也不能求全图快，只改想清楚了的事，不改没把握的事，这是新官上任的基本原则。
对于那些能力还不够强、信息还不够充分、专业水平还不够高的管理 者来说，对下属应尽量多采用结果指标去管理。
“不要谈困难或苦劳，我只认销售业绩”，这种“无为而治”的方式更为有效，而如果事事都过程干预，非要体现“领导权威”，那就等于是用自己的短板让下属削足适履。
三、法家与儒家的关系
法家管理的一个重要特点就是“有法无情”，王子犯法与庶民同罪。
这在中国的企业中，有时很难真正做到。完全采用法家管理的企业，刚性化很强，但管理者很容易成为冲突的焦点。
儒家管理则以三纲五常为代表，讲究仁、义、礼、智、信，讲究“刑不上大夫”，更多体现的是法外有情，甚至是情大于法。
法家与儒家，二者结合起来，管理就变得更为容易，这一点对于弱势的管理者尤为重要。
还举一个例子。
某企业一直严格考勤，但某天突降暴雪，几乎所有人都迟到了，这时候你作为刚到任的企业老总，应该怎样做呢?
法家的方式是“没有任何借口”，一切按制度规定办事，该罚多少罚多少，而且先从管理干部开刀，加倍处罚。
儒家的做法是“下不为例”，谁能做得了老天爷的主呢?大家也不是有心来晚的，睁一只眼闭一只眼也就过去了。
前一种方式，只有法没有情，员工虽有所警醒，但难免心中怨恨，后面在其他工作上有所“报复”。后一种方式，只有情没有法，天长日久，制度形同虚设，管理的价值也就无从体现。
这家企业采取的方式是，老总亲自到大门外迎接所有员工，跟员工握手，为他们掸去身上的雪花，道一声：辛苦了，感谢你冒雪前来工作。回到办公室，则召集各部门经理开会，对下属严厉批评，“公司制度不可废，下次就是天上下刀子也必须按时到达”。
我们可以看到，这种外表儒家内部法家的管理方式，更适合中国企业现状。这种模式古已有之，史称“阳儒阴法”，或“儒表法里”。
通常情况下，当管理者处于弱势状态时，自身权力基础先天不足，这时候一味“按规矩办事”，就会陷入只擅长谋国，而不擅长谋身的尴尬境地，最终“身死而国灭”。
管理者不但要学会“立规矩”，更要学会“破规矩”，如果订立好各项管理制度就万事大吉，那么还要管理者做什么呢?
外方内也方，棱角分明，这是强势管理者才有资格使用的管理方式。对于弱势管理者，外圆内方不失为一种有效之举。
四、独裁与民主的关系
《孙子兵法·始计篇》中有一句话：“将听吾计，用之必胜，留之；将不听吾计，用之必败，去之。”意思是说听话的下属就留下，不听话的就让他们卷铺盖走人。
这是典型强势管理者的做法，是一种霸气十足的“独裁”。但在现实中，相信很多管理者还不具有孙子那样的优秀军事才能和卓越的实战水平。所以，管理者必须在独裁和民主之间寻求一种平衡。
对于弱势管理者来说，他们的领导风格应该更偏向于民主，而不是独裁。
管理者大致有以下几种决策方式：
1 领导直接做出决策，向下属宣布；
2 领导做出主要决策，向下属“兜售”；
3 领导听取下属意见，然后做出决策；
4 领导做出初步决策，允许下属修改；
5 领导提出具体要求，授权下属集体决策；
6 领导提出目标要求，授权下属自主决策。
我们可以看到，上述方式中，越往前越接近于独裁，越往后则越接近于民主。
对于那些强势的管理者来讲，他们的眼界、能力、资历、水平远超于下属平均水平，适当的独裁并不是坏事，既提高决策速度，又避免团队走过多弯路。
而弱势的管理者，则不具备前者的种种优势，或者说这些优势并不突出，缺乏足够威信，此时采用后面几种决策风格可能更为合适。
当年刘邦斩白蛇起义，一同出道的萧何、曹参等人实际上也有做最高领导人的资格，只不过由于刘邦为人豪爽、敢冒风险，才公推其为首领。由于权力基础不够坚实，在相当长时间里，刘邦一直遵循“弱势管理”，与张良、陈平、萧何、韩信、叔孙通等人共同决策、发扬民主，成就了一番帝王基业。
作为一名管理者，我们是否也能从中得到有益的启示呢?
虽然相比下属而言，管理者拥有更多的权力，但这些权力往往受到许多约束和限制。
表面上，管理者高高在上、风光无限，但内心中也许充满无奈，甚至惶恐不安。很少有人能够随心所欲、天马行空般地任意施展。
弱势的管理者实际上随处可见。
比如，你是一名“空降”的职业经理人，被公开任命为营销老总，明媒正娶，帅印在手。但你很快会发现，当你要开除一个整天游手好闲、业绩每况愈下的老业务油子时，竟然很难办到。
阻力可能来自各个方面。也许因为他是某位高管的亲属，也许他在团队中有许多死党兄弟，甚至还可能，他本来就是老板派来监督你的“大内密探”。
再如，你是一名被破格提拔的“明星干部”，志得意满，豪气冲天。但你很快会发现，有些老资格的下属根本不把你放在眼里，你跟他们客气，他们就阳奉阴违；你跟他们生气，他们就公开对着干。
传统的观念认为，问题出在了这些被管理者身上。所以会采取加强教育、制度细化、完善监督、严管重罚等一系列“准军事化”措施，但往往效果并不理想。
许多管理者几乎不约而同地发现，西方教材上的“套路方法”或是500强企业的“成功经验”，实际上很难解决自己现实中面临的难题与困境。
更为危险的是，当管理者继续加大力度推行这些“高压”手段时，有时还会遭到被管理者的激烈抵抗，甚至是严重的报复，上升为官逼民反、天下大乱。轻者个人职位不保，重者企业发展倒退。
其实，换一个角度思考问题，答案就会变得比较简单。
我们必须把关注的焦点从被管理者转移到管理者身上，既然管理者有强势、弱势之分，那么管理的方式方法当然也应该有“高压”、“低压”之别。
所谓“低压”，就是在管理者权力不够强，为取得良好管理效果而采用的权变手段，我称之为“弱势管理”。
为何需要“弱势管理”?
为什么要采用“弱势管理”?
这是因为许多管理者本身就存在“先天不足”。
管理者的权力来源大多为三种：继承、选举和任命。
封建王朝的最高管理者，权力主要由继承而来；西方社会的总统与议员，权力则来源于选举；在当今企业中，管理者的权力大多来源于任命。
这时候你必须明确一点：你的权力来自于上级，上级可以授权给你，也可以随时把权力收回去。比如：如果不能达到理想的销售业绩，或是由于你的“高压”使营销团队人心涣散，那么权衡之下，你就很可能成为企业用来“平民愤”的牺牲品。
在这种情况下，你必须平衡各种关系，管理的方法不能一根筋，更不能直来直去。是采用“强势管理”还是“弱势管理”，判断的标准还来自于对自身权力的审视。
一般讲，管理者有五种权力，下面按主次讲述。在企业中，如果你发现自己在这几个方面都有很大不足，那么采用“弱势管理”几乎是必然之举。
第一是资源支配权：组织机构调整、费用投入力度、人员使用方向、产品价格制定，这些方面你是否有足够的话语权?
第二是人员奖罚权：根据工作表现，对下属进行奖罚升迁，你拥有的是建议权还是决策权，是否真的可以说了算?
第三是信息权：你是否对行业信息、企业信息、竞争信息比别人了解得更多?你是否成为信息交换的汇集点?
第四是专业权：对营销、对管理的知识、手段掌握程度如何?你的专业技能是否足够优秀，拥有社会公认的专家水准?
第五是人格权：你是否能做到身先士卒、功劳归人过失归己、关心下属疾苦?你是否具有人格上的独特魅力与向心力?
毋庸讳言，许多管理者在这几个方面或多或少都有缺陷，这也间接证明“弱势管理”在现实中的普遍性。
如何进行“弱势管理”?
弱势管理需要处理好四种关系，其手段看似“低压”，但有时比“高压手段”效果更好。
一、绝对与相对的关系
有一位营销老总，刚刚空降到一家民营企业，最头疼的事就是开会时，下属总是迟到，稀稀拉拉、文武不齐。
三令五申之后，他采取了强势的管理措施。写检讨、罚工资，甚至规定连续迟到3次的直接除名。
但实际上根本行不通。在众多迟到者之中，既有“销售状元”，也有“创业元老”，甚至还有老板的小舅子。这些人团结起来告状、造反，最后只能不了了之。这让他十分苦恼，内部开会，人都凑不齐，市场征战如何能取得胜利?
解决之道实际上也很简单，就是不用绝对指标去管理，而采用相对指标。
9点开会，有迟到几分钟的，甚至还有迟到一小时的。但不管有多少人迟到，最开始只抓最后一名。
这时管理者与被管理者是一对一的单挑关系，管理者就充分发挥了自己的权力，虽然是弱势，但毕竟是上级，怎么处罚怎么有理。而缩小打击面之后，其他迟到者事不关己，在旁边看热闹，也不再会出现抱团抵抗管理的现象。
谁都怕当最后一名。几次下来，最后一名从迟到1小时，到迟到10分钟，最终所有人都准点到齐。
这种方法同样适用于渠道管理。那些品牌影响力还不够大、技术实力不够强、网络建设不够完善的企业，对渠道商应该尽量多采用相对化的指标去管理。
“别的经销商能做到，你为什么做不到?”一这种“以夷治夷”的方式更为有效，而如果定下“理当如此”的绝对化指标，那有时就等于是逼迫很多个渠道商与自己为敌。
二、过程与结果的关系
正如前面所讲，一名弱势管理者，其权力构成必然有欠缺之处——比如体现在管理者信息掌握不够全面，或者是管理者个人能力尚有明显不足。
这时候，应该加强调研、充分授权，发挥下属长处，将优劣的考核压在下属身上，让部下去对付部下。而不是事事都自己拿主意，让大家都来对付你。
典型的例子，就是“新官上任三把火”误区。古往今来，轻易“点火”的新官往往都是庸才。
聪明的为官者，到了一个新职位，不妨多听、多思、多学，不忙下结论、作决定、搞改革。
原因有三：
1 不熟悉情况，会导致基础信息缺失，再有能力的管理者，此时也极易犯低级错误；
2 没有经过深思熟虑，决策容易朝令夕改，这会损害自身形象，形成恶劣的第一印象；
3 盲目改革容易打破原有平衡，无意中伤害既得利益者，造成无法逾越的改革阻力。
一般情况下，新官上任大多会有一段“实习期”，这个期间没人要求你做出大成绩，但一定不能有大过错。
急于建功者，放弃了难得的调研机会，一上来就把自己不专业的弱点暴露出来，反而损害了自己的威信和队伍的信心。即便是过了调研阶段，改革也不能求全图快，只改想清楚了的事，不改没把握的事，这是新官上任的基本原则。
对于那些能力还不够强、信息还不够充分、专业水平还不够高的管理 者来说，对下属应尽量多采用结果指标去管理。
“不要谈困难或苦劳，我只认销售业绩”，这种“无为而治”的方式更为有效，而如果事事都过程干预，非要体现“领导权威”，那就等于是用自己的短板让下属削足适履。
三、法家与儒家的关系
法家管理的一个重要特点就是“有法无情”，王子犯法与庶民同罪。
这在中国的企业中，有时很难真正做到。完全采用法家管理的企业，刚性化很强，但管理者很容易成为冲突的焦点。
儒家管理则以三纲五常为代表，讲究仁、义、礼、智、信，讲究“刑不上大夫”，更多体现的是法外有情，甚至是情大于法。
法家与儒家，二者结合起来，管理就变得更为容易，这一点对于弱势的管理者尤为重要。
还举一个例子。
某企业一直严格考勤，但某天突降暴雪，几乎所有人都迟到了，这时候你作为刚到任的企业老总，应该怎样做呢?
法家的方式是“没有任何借口”，一切按制度规定办事，该罚多少罚多少，而且先从管理干部开刀，加倍处罚。
儒家的做法是“下不为例”，谁能做得了老天爷的主呢?大家也不是有心来晚的，睁一只眼闭一只眼也就过去了。
前一种方式，只有法没有情，员工虽有所警醒，但难免心中怨恨，后面在其他工作上有所“报复”。后一种方式，只有情没有法，天长日久，制度形同虚设，管理的价值也就无从体现。
这家企业采取的方式是，老总亲自到大门外迎接所有员工，跟员工握手，为他们掸去身上的雪花，道一声：辛苦了，感谢你冒雪前来工作。回到办公室，则召集各部门经理开会，对下属严厉批评，“公司制度不可废，下次就是天上下刀子也必须按时到达”。
我们可以看到，这种外表儒家内部法家的管理方式，更适合中国企业现状。这种模式古已有之，史称“阳儒阴法”，或“儒表法里”。
通常情况下，当管理者处于弱势状态时，自身权力基础先天不足，这时候一味“按规矩办事”，就会陷入只擅长谋国，而不擅长谋身的尴尬境地，最终“身死而国灭”。
管理者不但要学会“立规矩”，更要学会“破规矩”，如果订立好各项管理制度就万事大吉，那么还要管理者做什么呢?
外方内也方，棱角分明，这是强势管理者才有资格使用的管理方式。对于弱势管理者，外圆内方不失为一种有效之举。
四、独裁与民主的关系
《孙子兵法·始计篇》中有一句话：“将听吾计，用之必胜，留之；将不听吾计，用之必败，去之。”意思是说听话的下属就留下，不听话的就让他们卷铺盖走人。
这是典型强势管理者的做法，是一种霸气十足的“独裁”。但在现实中，相信很多管理者还不具有孙子那样的优秀军事才能和卓越的实战水平。所以，管理者必须在独裁和民主之间寻求一种平衡。
对于弱势管理者来说，他们的领导风格应该更偏向于民主，而不是独裁。
管理者大致有以下几种决策方式：
1 领导直接做出决策，向下属宣布；
2 领导做出主要决策，向下属“兜售”；
3 领导听取下属意见，然后做出决策；
4 领导做出初步决策，允许下属修改；
5 领导提出具体要求，授权下属集体决策；
6 领导提出目标要求，授权下属自主决策。
我们可以看到，上述方式中，越往前越接近于独裁，越往后则越接近于民主。
对于那些强势的管理者来讲，他们的眼界、能力、资历、水平远超于下属平均水平，适当的独裁并不是坏事，既提高决策速度，又避免团队走过多弯路。
而弱势的管理者，则不具备前者的种种优势，或者说这些优势并不突出，缺乏足够威信，此时采用后面几种决策风格可能更为合适。
当年刘邦斩白蛇起义，一同出道的萧何、曹参等人实际上也有做最高领导人的资格，只不过由于刘邦为人豪爽、敢冒风险，才公推其为首领。由于权力基础不够坚实，在相当长时间里，刘邦一直遵循“弱势管理”，与张良、陈平、萧何、韩信、叔孙通等人共同决策、发扬民主，成就了一番帝王基业。
作为一名管理者，我们是否也能从中得到有益的启示呢?