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记者问(以下简称问)：据我了解，沟通问题至今仍然是中国员工在跨国公司遇到的主要障碍之一，对此您怎么看?
娜拉·休斯回答(以下简称答)：我想，这个问题主要是由文化背景差异引起的。因为，这种差异会造成员工之间的信任不足。母公司文化的影响力具体可分为两种情况：在母公司兼并东道国公司产生的子公司里，母公司的文化影响力要弱些。而对那些由母公司直接在东道国创建的子公司而言，母公司的文化对其影响会十分强大。无论哪种情况都需要时间去磨合，只是时间的长短不一罢了。毕竟，信任关系的确立，并非一朝一夕就能够完成的，需要管理者具有足够的耐心。不过，中国文化与外国文化的融合，会随着中国开放进程的加快而加快。
问：中国员工与美国员工因为成长背景的不同，对许多问题的看法不尽相同。您认为他们之间的差异在哪里呢?
答：当然他们存在许多不同，比如对“做事情的过程”的看法。对外国员工而言，“过程”即意味着做事情的步骤、程序。而中国员工则认为“关系”很重要，有关系才能做成事情。他们注重员工之间、员工与管理者之间的客套、人情味。而这一点对公司并不重要。在公司看来，员工能够按照计划完成任务是最重要的。基于对“关系”的这种看法，中国员工的不满往往会随着时间的推移而增加。这使得他们对高科技企业的管理层很失望，与之相伴的是幸福指数的下降。
在外籍员工那里，员工之间就“过程”中的某些问题发生冲突，是很正常的。这种冲突大多是积极的，富有建设性的。而中国员工不容易做到这一点，他们会考虑到人情啊、面子啊、关系啊等等。很难做到“对事不对人”。
问：在跨国公司工作，往往会遇到薪酬、福利差异的问题。中国员工的工作量可能不比外国员工的少，但薪资却相差很多。这可能使中国员工产生不平等的感觉，对此您又怎么看呢?
答：确实存在这种情况。我想从两个方面谈谈对这个问题的看法：首先，跨国公司之所以到别的国家去，肯定是看中了这个国家的某种好处或优势。如果只是普通的技术工人，要求的薪资却很高的话，公司可能就会选择去其他工资成本更低的国家建厂。比如东南亚的一些国家。实际情况是，多数跨国公司给予当地员工的薪水，往往比本地公司同岗位员工的薪水高出许多。
其次，员工之间的薪资、待遇不能简单的用数字来衡量。如果把跨国公司本部员工的薪资换算成人民币，与中国内地员工的薪资相比，可能高出很多。我在中国工作了两年，当回到美国时发现，所有的商品都是那么贵，感觉自己的生活受到了很大影响。而在中国的时候，则没有这种感觉，与以前在美国时一样。因此，应该考察不同国家员工的生活品质是否一样，对他们的生活品质进行比较更有意义。另外，据我了解，上海一些跨国公司的人力资源经理的年薪，已经超过了跨国公司本部同类经理人员。
问：就职业定位，工作地点选择甚至职业生涯规划等个人决策方面，您认为中国员工与美国员工有哪些区别?
答：我通过对成都的中国年轻员工的调查发现，在他们的价值观里“父母、家庭”的地位，远远超乎人们平时的想象。与美国的同龄人相比，他们更重视父母、家庭甚至亲戚、朋友的看法和意见。在选择工作岗位或规划职业生涯时，将家庭稳定性、孝敬父母也作为主要因素一并考虑。他们不愿意摒弃自己的文化传统。有时，我跟美国的年轻朋友打趣说：干脆咱们也抚养一个中国孩子吧。
实际上，一个人作为社会人，会“扮演”许多角色。企业中的员工和家庭一员，是两个截然不同的角色。但孝敬父母与忠诚于企业并不矛盾。只有承担起岗位职责的人，才有资格谈对家庭、对企业乃至对社会的责任心。而父母的赞许、家人的理解是工作的不竭动力。作为员工，必须把这两种角色区分开、不可混为一谈。作为领导人，应该考虑到这一点，充分理解员工的这种多重角色及其转换。
问：据您的了解，跨国公司针对中国员工的这一重要特点是怎么做的呢?
答：如果条件许可，可以邀请员工的家人，如妻子或丈夫、儿子、女儿、爸爸和妈妈一起来公司参加一些重要活动。让家里人知道员工在哪里工作，他在企业中的位置，他对企业有多么重要，工作环境是怎样的。过年、过节或一些重大庆祝活动，都是这类沟通的好机会。而定期举办家庭日活动，更是拉近员工家庭与公司关系的好方法。
再比如，一些公司考虑到美国与中国的时差问题，专门为在美国公司本部的中国员工开通电话专线。让他们和美国员工一样，可以在任何时间与国内的父母通电话。而不是像以前那样，让远在中国的父母在电话旁守候很长时间。
问：据美国人力资源管理协会撰写的《代际差异调查报告》说，美国的人力资源工作者经常听到员工的抱怨：不同年龄段的同事，彼此不尊重。您又是怎么看这个问题的呢?
答：这反映了员工之间的代际差异。统计学意义上的代际时间间隔仅为5年。这样一来，很多公司就会面临如何管理拥有4～5代差异的员工问题。在成都的调查过程中我发现，不同代的员工的“价值观”差异很大。比如，随着年龄的增长，员工对生活意义之类的问题，越来越不重视。因此，懂得对不同代的员工采取不同的激励策略非常重要。这要求人力资源工作者，能够了解不同代员工的价值观和期望值，通过识别细微的代际差异，制定相应的沟通方案，以更好地与员工沟通。
另外，各代之间有设有良师指导也很重要。各代之间良师指导会产生很多好处：增加彼此尊重、扩展知识、经验的分享以及带来更多建立人际关系网络的机会等等。
问：您把对跨国公司人力资源部的建议，用一个公式来表达，是不是非常富有挑战性呢?
答：是这样的。对大多数跨国公司而言，下面这个问题是很重要的：在中国由全球价值链的低端向高端移动的过程中，如何留住中国员工。我把这个问题的答案归纳为以下公式：PCC R ICI=MR。
PCC：即富有建设性冲突的过程(Processof Constructive Confrontation)：
R：即关系(Relationship)；
ICI：即富有智慧和创造性的革新(Intelligent
娜拉·休斯回答(以下简称答)：我想，这个问题主要是由文化背景差异引起的。因为，这种差异会造成员工之间的信任不足。母公司文化的影响力具体可分为两种情况：在母公司兼并东道国公司产生的子公司里，母公司的文化影响力要弱些。而对那些由母公司直接在东道国创建的子公司而言，母公司的文化对其影响会十分强大。无论哪种情况都需要时间去磨合，只是时间的长短不一罢了。毕竟，信任关系的确立，并非一朝一夕就能够完成的，需要管理者具有足够的耐心。不过，中国文化与外国文化的融合，会随着中国开放进程的加快而加快。
问：中国员工与美国员工因为成长背景的不同，对许多问题的看法不尽相同。您认为他们之间的差异在哪里呢?
答：当然他们存在许多不同，比如对“做事情的过程”的看法。对外国员工而言，“过程”即意味着做事情的步骤、程序。而中国员工则认为“关系”很重要，有关系才能做成事情。他们注重员工之间、员工与管理者之间的客套、人情味。而这一点对公司并不重要。在公司看来，员工能够按照计划完成任务是最重要的。基于对“关系”的这种看法，中国员工的不满往往会随着时间的推移而增加。这使得他们对高科技企业的管理层很失望，与之相伴的是幸福指数的下降。
在外籍员工那里，员工之间就“过程”中的某些问题发生冲突，是很正常的。这种冲突大多是积极的，富有建设性的。而中国员工不容易做到这一点，他们会考虑到人情啊、面子啊、关系啊等等。很难做到“对事不对人”。
问：在跨国公司工作，往往会遇到薪酬、福利差异的问题。中国员工的工作量可能不比外国员工的少，但薪资却相差很多。这可能使中国员工产生不平等的感觉，对此您又怎么看呢?
答：确实存在这种情况。我想从两个方面谈谈对这个问题的看法：首先，跨国公司之所以到别的国家去，肯定是看中了这个国家的某种好处或优势。如果只是普通的技术工人，要求的薪资却很高的话，公司可能就会选择去其他工资成本更低的国家建厂。比如东南亚的一些国家。实际情况是，多数跨国公司给予当地员工的薪水，往往比本地公司同岗位员工的薪水高出许多。
其次，员工之间的薪资、待遇不能简单的用数字来衡量。如果把跨国公司本部员工的薪资换算成人民币，与中国内地员工的薪资相比，可能高出很多。我在中国工作了两年，当回到美国时发现，所有的商品都是那么贵，感觉自己的生活受到了很大影响。而在中国的时候，则没有这种感觉，与以前在美国时一样。因此，应该考察不同国家员工的生活品质是否一样，对他们的生活品质进行比较更有意义。另外，据我了解，上海一些跨国公司的人力资源经理的年薪，已经超过了跨国公司本部同类经理人员。
问：就职业定位，工作地点选择甚至职业生涯规划等个人决策方面，您认为中国员工与美国员工有哪些区别?
答：我通过对成都的中国年轻员工的调查发现，在他们的价值观里“父母、家庭”的地位，远远超乎人们平时的想象。与美国的同龄人相比，他们更重视父母、家庭甚至亲戚、朋友的看法和意见。在选择工作岗位或规划职业生涯时，将家庭稳定性、孝敬父母也作为主要因素一并考虑。他们不愿意摒弃自己的文化传统。有时，我跟美国的年轻朋友打趣说：干脆咱们也抚养一个中国孩子吧。
实际上，一个人作为社会人，会“扮演”许多角色。企业中的员工和家庭一员，是两个截然不同的角色。但孝敬父母与忠诚于企业并不矛盾。只有承担起岗位职责的人，才有资格谈对家庭、对企业乃至对社会的责任心。而父母的赞许、家人的理解是工作的不竭动力。作为员工，必须把这两种角色区分开、不可混为一谈。作为领导人，应该考虑到这一点，充分理解员工的这种多重角色及其转换。
问：据您的了解，跨国公司针对中国员工的这一重要特点是怎么做的呢?
答：如果条件许可，可以邀请员工的家人，如妻子或丈夫、儿子、女儿、爸爸和妈妈一起来公司参加一些重要活动。让家里人知道员工在哪里工作，他在企业中的位置，他对企业有多么重要，工作环境是怎样的。过年、过节或一些重大庆祝活动，都是这类沟通的好机会。而定期举办家庭日活动，更是拉近员工家庭与公司关系的好方法。
再比如，一些公司考虑到美国与中国的时差问题，专门为在美国公司本部的中国员工开通电话专线。让他们和美国员工一样，可以在任何时间与国内的父母通电话。而不是像以前那样，让远在中国的父母在电话旁守候很长时间。
问：据美国人力资源管理协会撰写的《代际差异调查报告》说，美国的人力资源工作者经常听到员工的抱怨：不同年龄段的同事，彼此不尊重。您又是怎么看这个问题的呢?
答：这反映了员工之间的代际差异。统计学意义上的代际时间间隔仅为5年。这样一来，很多公司就会面临如何管理拥有4～5代差异的员工问题。在成都的调查过程中我发现，不同代的员工的“价值观”差异很大。比如，随着年龄的增长，员工对生活意义之类的问题，越来越不重视。因此，懂得对不同代的员工采取不同的激励策略非常重要。这要求人力资源工作者，能够了解不同代员工的价值观和期望值，通过识别细微的代际差异，制定相应的沟通方案，以更好地与员工沟通。
另外，各代之间有设有良师指导也很重要。各代之间良师指导会产生很多好处：增加彼此尊重、扩展知识、经验的分享以及带来更多建立人际关系网络的机会等等。
问：您把对跨国公司人力资源部的建议，用一个公式来表达，是不是非常富有挑战性呢?
答：是这样的。对大多数跨国公司而言，下面这个问题是很重要的：在中国由全球价值链的低端向高端移动的过程中，如何留住中国员工。我把这个问题的答案归纳为以下公式：PCC R ICI=MR。
PCC：即富有建设性冲突的过程(Processof Constructive Confrontation)：
R：即关系(Relationship)；
ICI：即富有智慧和创造性的革新(Intelligent