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美国拥有近130万现役军人，另有86 5万名预备役人员，拥有世界上最强大的军事力量。然而，这支作战部队占美国人口还不到0.5%。
现任美国陆军参谋长、凯洛格商学院（Kellogg School ofManagement）高级研究员丹-弗兰德（Dan Friend）上校认为，正因如此，军界以外的很多美国人几乎没有机会接触退伍军人在服役期间获得的技能和经验。虽然退伍军人希望在服役后进入劳动力市场，同时，未来的雇主也希望招募到人才，但军人的技能和经验缺乏展示的机会可能会成为双方都面临的一项挑战。
弗兰德谈到，这个挑战在于认知，因为大部分人并不经常接触军队，人们对现役军人的普遍看法常常是扭曲的——尤其是当这些看法往往是来自电影对军人描述的时候。
弗兰德希望尽自己的力量来改变这种错误认识，因为在他看来，不但现役军人和退伍军人能从认识的改变中受益，同时，那些可能还没有充分利用技能型忠诚人才的公司也会从中受益。基于超过26年的军旅生涯，弗兰德详细说明了企业聘用退伍军人时的“应知应会”。
退伍军人是可塑之才
从入伍伊始，军人就要不断地学习和成长。从学习如何服从命令和完成特定的任务，到知道何时应该积极主动并承担责任，军人必须掌握适应的艺术，所有这些都发生在这样一个环境中：即席行动是关键所在，并且个人的角色可能每天都在改变。
“军队是一个学习型组织。”弗兰德谈道，“你的军旅生涯从初始训练开始，而且会不断回到训练之中，无论你是身处自己的分队完成个人发展，还是通过正规学校实现军旅生涯进阶。所以，军人最终会成为一个拥有成长心态的群体。”
很多训练都是在繁忙中完成的，因为现役军人在不同的环境中会被赋予全新的责任。以年轻的步兵为例，“当他们入伍后，会接受基本的步兵战术和技术的训练。”弗兰德指出，“可是，当他们结束训练执行任务时，可能要负责人道主义救援，可能负责维持和平行动，可能负责指导其他军事组织的战术以及如何实施军事行动。”从使用武器系统到赢得信任以及建立关系，这些角色需要范围广泛的技能。
一个寻找既有能力又有适应性员工的公司——特别是可能缺乏资源来提供大量培训或模拟环境来开发这种灵活性的公司——考虑聘任退伍军人或许不失为上佳之选。
退伍军人是领导者
部分得益于这种范围广泛的角色职责，现役军人常常拥有全局的视角——这是高效领导者的重要素养，而且他们在其职业生涯的早期就拥有了这种能力。弗兰德谈道：“初级领导者在很早的时候就能跨职能开展工作了。”
作为初级军官，弗兰德最初接受的是飞行侦察和攻击直升机的训练。不过很快，他就转换到了完全不同的角色，比如，人事、后勤和作战指挥。他表示，军旅生涯“经常让你接触到一系列你不一定会选择的体验。”而对于那些正在攀登企业晋升阶梯的人来说，这样的经历可能要到其职业生涯很晚的时候才会发生——在有些情况下，直到最终进入高管层才会拥有。
此外，很多现役军人都有正规地监督和培养他人的丰富经验。在20岁出头的时候，许多军人就会负责培训和指挥团队，以及为下属的安康负责，并负责管理数百万美元的设备。“他们一直在学习如何做出决策、制订计划、组织和执行以及为他们的下属提供明确的指导等工作，他们从事这些工作时比大多数军界以外的同龄人要早得多。”弗兰德说。
这些早期经验可以转化为他们在企业界取得领导工作的成功，这一见解与凯洛格商学院金融学教授艾弗莱姆-本米莱克和卡罗拉-弗里德曼所做的研究是一致的，他们发现，那些由拥有军旅背景的CEO掌管的企业，比其他CEO统领的企业在压力下的表现更为出色。
军人学会了无私
为了适应军旅生活，现役军人很早就学会了为了团队的更大利益而将自己的利益放在一边。这并不是说军队会训练他们不去思考，而是训练他们面向组织而不是个人去思考和行动。
“你要一直设法赢得士兵和队友的信任。不管何人，只要他们看起来是在为自己的利益这么做，或者将自己的利益置于团队之上，那么，他们就会失去信誉。”弗兰德说。
而当军人离开军队的时候，他们不会将这种态度抛诸脑后。“一旦你亲眼目睹了人们和团队通过信任可以取得的成就，而且你已经成了将自身利益放到一边、专注于实现目标的组织的一部分，这种态度就会一直陪伴着你。”弗兰德谈道，“这就是退伍军人会带给任何组织的重要素养之一，因为他们很难丢弃通过与他人合作来实现目标的心态。”
这也是为什么与没有军旅背景的CEO相比，拥有军旅背景的CEO参与公司欺诈活动的可能性低70%的原因之一。如果有足够的退伍军人人才加入进来，那么，这种“组织优先”的思想就会渗透到企业的文化中，因为其他员工会看到组织接受它的过程，以及它为绩效做出的贡献。
但有意思的是，这种无私的心态对退伍军人职业生涯的早期阶段并没有帮助。弗兰德根据自己的经验认为，这是因为退伍军人往往不知道，也不愿意提升自身的能力。“这种‘无私服务’的心态，总是意味着过于谦卑，因为‘重要的不是你，而是组织’这一理念很早就根深蒂固了。”弗兰德谈道。
退伍军人深谙接受建设性批评之道
军队倚重事后总结（AAA）的作用，这是一个任务结束后的分析过程，用来评估已经发生的情况并确定可以采取哪些措施来改善未来的成果。评论可能会毫无情面，但事后总结的严厉程度也使得退伍军人变得善于接受建设性的批评。
“他们对各种观念更开放。”弗兰德谈道，“这种心态不但有利于个人，而且也有利于组织的发展壮大。”事实上，某种形式的事后总结也成了很多公司一个行之有效的工具。定期评估一个项目或一个流程是否成功，以及如何改进这个项目或流程，是让企业在业界保持领先地位的一个好方法。此外，它还能给员工提供尽早且经常性地发现盲点的机会，并能让他们从自己和他人的错误中吸取教训。
“这是我们拥有的一个巨大优势。”弗兰德谈道，“我们见识过出色的决策和糟糕的决策。我从对糟糕领导决策的观察中就学到了宝贵的经验。”建设性批评还有另一个好处：“它有助于在组织中建立信任。”弗兰德谈道，“我们可以展开坦率交流，比如：‘我有个什么缺点，我做错了什么事情，你做错了什么。现在我们来看看怎么解决它吧。’”
转化军人的能力
如果军人高度可塑、愿意承担责任、无私，而且善于接受批评意见，为什么他们中的很多人无法吸引招聘经理的注意力呢？
弗兰德认为，主要原因有两个：首先，很多退伍军人并不认为自己的经历是独特或者引人注目的——从而，让他们很难向潜在雇主推销自己。“现役军人和退伍军人环顾左右之后觉得：这是我上一份工作的每位同事都经历过的，没什么出奇的。”弗兰德谈道。
另一个障碍是，不熟悉军队生活的招聘经理往往很难理解军人在军旅生涯中所扮演的各种角色和承担的各种职责。“当有人在简历上看到排长或者参谋处中士这类词语时，他们并不知道这都是些什么职位，以及都包含什么职责。”弗兰德说道。
弗兰德建议，退伍军人可以通过熟悉公司术语并将自己的经历“民用化”以获益，同时要成为自己的经历更熟练、更自信的讲述者。“另一种有效的解决途径是让其他退伍军人参与到招聘过程中来，”弗兰德谈道，“这样，当他们听到某人曾是军士长的时候，就知道这一职位的任职资格是什么以及这一职位的职权是什么了。也避免了为了解他们的职位而让应聘者回顾自己15年的军旅生涯了。”
最后一点，如果雇主希望最大限度地利用这一人才池的优势，“他们需要付出额外的努力，并与退伍军人展开这些讨论，以發现他们能够带来的好处。”弗兰德谈道。
现任美国陆军参谋长、凯洛格商学院（Kellogg School ofManagement）高级研究员丹-弗兰德（Dan Friend）上校认为，正因如此，军界以外的很多美国人几乎没有机会接触退伍军人在服役期间获得的技能和经验。虽然退伍军人希望在服役后进入劳动力市场，同时，未来的雇主也希望招募到人才，但军人的技能和经验缺乏展示的机会可能会成为双方都面临的一项挑战。
弗兰德谈到，这个挑战在于认知，因为大部分人并不经常接触军队，人们对现役军人的普遍看法常常是扭曲的——尤其是当这些看法往往是来自电影对军人描述的时候。
弗兰德希望尽自己的力量来改变这种错误认识，因为在他看来，不但现役军人和退伍军人能从认识的改变中受益，同时，那些可能还没有充分利用技能型忠诚人才的公司也会从中受益。基于超过26年的军旅生涯，弗兰德详细说明了企业聘用退伍军人时的“应知应会”。
退伍军人是可塑之才
从入伍伊始，军人就要不断地学习和成长。从学习如何服从命令和完成特定的任务，到知道何时应该积极主动并承担责任，军人必须掌握适应的艺术，所有这些都发生在这样一个环境中：即席行动是关键所在，并且个人的角色可能每天都在改变。
“军队是一个学习型组织。”弗兰德谈道，“你的军旅生涯从初始训练开始，而且会不断回到训练之中，无论你是身处自己的分队完成个人发展，还是通过正规学校实现军旅生涯进阶。所以，军人最终会成为一个拥有成长心态的群体。”
很多训练都是在繁忙中完成的，因为现役军人在不同的环境中会被赋予全新的责任。以年轻的步兵为例，“当他们入伍后，会接受基本的步兵战术和技术的训练。”弗兰德指出，“可是，当他们结束训练执行任务时，可能要负责人道主义救援，可能负责维持和平行动，可能负责指导其他军事组织的战术以及如何实施军事行动。”从使用武器系统到赢得信任以及建立关系，这些角色需要范围广泛的技能。
一个寻找既有能力又有适应性员工的公司——特别是可能缺乏资源来提供大量培训或模拟环境来开发这种灵活性的公司——考虑聘任退伍军人或许不失为上佳之选。
退伍军人是领导者
部分得益于这种范围广泛的角色职责，现役军人常常拥有全局的视角——这是高效领导者的重要素养，而且他们在其职业生涯的早期就拥有了这种能力。弗兰德谈道：“初级领导者在很早的时候就能跨职能开展工作了。”
作为初级军官，弗兰德最初接受的是飞行侦察和攻击直升机的训练。不过很快，他就转换到了完全不同的角色，比如，人事、后勤和作战指挥。他表示，军旅生涯“经常让你接触到一系列你不一定会选择的体验。”而对于那些正在攀登企业晋升阶梯的人来说，这样的经历可能要到其职业生涯很晚的时候才会发生——在有些情况下，直到最终进入高管层才会拥有。
此外，很多现役军人都有正规地监督和培养他人的丰富经验。在20岁出头的时候，许多军人就会负责培训和指挥团队，以及为下属的安康负责，并负责管理数百万美元的设备。“他们一直在学习如何做出决策、制订计划、组织和执行以及为他们的下属提供明确的指导等工作，他们从事这些工作时比大多数军界以外的同龄人要早得多。”弗兰德说。
这些早期经验可以转化为他们在企业界取得领导工作的成功，这一见解与凯洛格商学院金融学教授艾弗莱姆-本米莱克和卡罗拉-弗里德曼所做的研究是一致的，他们发现，那些由拥有军旅背景的CEO掌管的企业，比其他CEO统领的企业在压力下的表现更为出色。
军人学会了无私
为了适应军旅生活，现役军人很早就学会了为了团队的更大利益而将自己的利益放在一边。这并不是说军队会训练他们不去思考，而是训练他们面向组织而不是个人去思考和行动。
“你要一直设法赢得士兵和队友的信任。不管何人，只要他们看起来是在为自己的利益这么做，或者将自己的利益置于团队之上，那么，他们就会失去信誉。”弗兰德说。
而当军人离开军队的时候，他们不会将这种态度抛诸脑后。“一旦你亲眼目睹了人们和团队通过信任可以取得的成就，而且你已经成了将自身利益放到一边、专注于实现目标的组织的一部分，这种态度就会一直陪伴着你。”弗兰德谈道，“这就是退伍军人会带给任何组织的重要素养之一，因为他们很难丢弃通过与他人合作来实现目标的心态。”
这也是为什么与没有军旅背景的CEO相比，拥有军旅背景的CEO参与公司欺诈活动的可能性低70%的原因之一。如果有足够的退伍军人人才加入进来，那么，这种“组织优先”的思想就会渗透到企业的文化中，因为其他员工会看到组织接受它的过程，以及它为绩效做出的贡献。
但有意思的是，这种无私的心态对退伍军人职业生涯的早期阶段并没有帮助。弗兰德根据自己的经验认为，这是因为退伍军人往往不知道，也不愿意提升自身的能力。“这种‘无私服务’的心态，总是意味着过于谦卑，因为‘重要的不是你，而是组织’这一理念很早就根深蒂固了。”弗兰德谈道。
退伍军人深谙接受建设性批评之道
军队倚重事后总结（AAA）的作用，这是一个任务结束后的分析过程，用来评估已经发生的情况并确定可以采取哪些措施来改善未来的成果。评论可能会毫无情面，但事后总结的严厉程度也使得退伍军人变得善于接受建设性的批评。
“他们对各种观念更开放。”弗兰德谈道，“这种心态不但有利于个人，而且也有利于组织的发展壮大。”事实上，某种形式的事后总结也成了很多公司一个行之有效的工具。定期评估一个项目或一个流程是否成功，以及如何改进这个项目或流程，是让企业在业界保持领先地位的一个好方法。此外，它还能给员工提供尽早且经常性地发现盲点的机会，并能让他们从自己和他人的错误中吸取教训。
“这是我们拥有的一个巨大优势。”弗兰德谈道，“我们见识过出色的决策和糟糕的决策。我从对糟糕领导决策的观察中就学到了宝贵的经验。”建设性批评还有另一个好处：“它有助于在组织中建立信任。”弗兰德谈道，“我们可以展开坦率交流，比如：‘我有个什么缺点，我做错了什么事情，你做错了什么。现在我们来看看怎么解决它吧。’”
转化军人的能力
如果军人高度可塑、愿意承担责任、无私，而且善于接受批评意见，为什么他们中的很多人无法吸引招聘经理的注意力呢？
弗兰德认为，主要原因有两个：首先，很多退伍军人并不认为自己的经历是独特或者引人注目的——从而，让他们很难向潜在雇主推销自己。“现役军人和退伍军人环顾左右之后觉得：这是我上一份工作的每位同事都经历过的，没什么出奇的。”弗兰德谈道。
另一个障碍是，不熟悉军队生活的招聘经理往往很难理解军人在军旅生涯中所扮演的各种角色和承担的各种职责。“当有人在简历上看到排长或者参谋处中士这类词语时，他们并不知道这都是些什么职位，以及都包含什么职责。”弗兰德说道。
弗兰德建议，退伍军人可以通过熟悉公司术语并将自己的经历“民用化”以获益，同时要成为自己的经历更熟练、更自信的讲述者。“另一种有效的解决途径是让其他退伍军人参与到招聘过程中来，”弗兰德谈道，“这样，当他们听到某人曾是军士长的时候，就知道这一职位的任职资格是什么以及这一职位的职权是什么了。也避免了为了解他们的职位而让应聘者回顾自己15年的军旅生涯了。”
最后一点，如果雇主希望最大限度地利用这一人才池的优势，“他们需要付出额外的努力，并与退伍军人展开这些讨论，以發现他们能够带来的好处。”弗兰德谈道。