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今天最棒的研究成果都来源于团队。但是，我们应该怎样开展合作呢？群体创新的理想策略又是什么呢
通过分析“科学生产”的发展趋势，凯洛格商学院（KGSM）的管理学教授本 · 琼斯（Ben Jones）得出这样的结论：今天最棒的研究成果都来源于团队。原因很简单：今天我们要解决的最重要问题都需要很多人的专业知识，这些人背景不同，他们在不同的专业领域间搭建了桥梁。我们要么一起合作，要么因单打独斗而面临失败的命运。但是，我们应该怎样开展合作呢？群体创新的理想策略又是什么呢？西北大学社会学家布莱恩 · 乌齐（Brian Uzzi）认为，创造性团队存在一个最佳结构，而传奇公司皮克斯荧屏背后的故事对此做出了验证，并为我们揭开了那些持续创新企业的奥秘所在。
创造性团队的最佳结构
根据神经学家的研究，人类的思维天生就具有创造性，内置于其“操作系统”中，并与其最重要的程序代码有着天然的联系。大脑随时随地都在自动建立新联想，大脑神经元网络不断地把某个 X 跟某个看似不可能的 Y 关联在一起。但仅有一个神经元网络可能还不够。有时，某个创造性难题的难度太大，人们不得不把他们的想象连接在一起。只有我们彼此合作时，答案才会浮现出来。
一个群体并不仅仅是每个个体的集合，相反，这是每个个体超越自己的机会。也就是说，相对于群体中的单个人来说，群体能创造出更有价值的东西。当群体的构成人员合适且以正确的方式展开合作时，魔法就会显现。而越来越多的事实也告诉我们，群体创造力的重要性正在凸显。由于我们生活在一个难题迭出的世界，很多极具挑战性的难题都绝非某个人仅凭一己之力就能解决的。因此，只有跟他人合作，我们才能找到问题的答案。
西北大学社会学家布莱恩 · 乌齐（Brian Uzzi）一直致力于研究我们怎样与他人合作才能激发创造力的问题。他的方法是研究获得商业成功的百老汇歌剧。乌齐花了5 年时间分析成千上万部歌剧，是因为他将这种艺术形式看作是一种群体创新的模式。
乌齐详细地列出需要一起合作的各类艺术家，他想弄明白的是：这些团队成员间的关系，对最终的演出结果究竟有怎样的影响？乌齐对1877～1990 年间的所有歌剧都进行了研究，分析了2258 部歌剧作品的每一个创作团队。为了得到所有合作者的名单，乌齐常常要到剧院的地下室去翻找落满灰尘的旧海报。他画出了成千上万个艺术家之间的复杂关系图。
乌齐的第一个发现是：为百老汇工作的这些人是相互交织的社会网络中的一个组成部分。他找出了一种衡量每部歌剧中这些连接关系的紧密程度的方法，这个衡量值被称作Q。如果一部歌剧是由以前合作过几次的艺术家所组成的老团队创作的，那么，这部歌剧的Q 值就非常高。相反，如果一部歌剧由不怎么熟悉的人所组成的团队创作，这部歌剧的Q 值就比较低。通过这种定量分析，乌齐计算出了Q 值大小与歌剧成功的相关程度。
数据显示，Q 值很低（小于1.7）时，音乐剧失败的可能性非常大。由于合作的艺术家彼此并不熟悉，他们在共事和交流思想时会遇到很多困难。乌齐说：“这也没什么奇怪的。毕竟，把一群以前从未打过交道的人刚聚集在一起就指望他们干得很漂亮，这多少都有些不太现实。建立良好的合作关系是需要时日的。”但是，如果Q 值太高（大于3.2），效果也不好。如果合作的艺术家彼此之间太过熟悉，他们的思维方式就会趋于一致，这会妨碍歌剧的创新。
那么，创作出最成功歌剧的究竟是哪类团队呢？乌齐的数据明确地告诉我们，最成功的百老汇歌剧均由社交亲密程度“适中”的团队打造。与低Q 值（<1.4）团队或高Q 值（>3.2）团队相比，理想Q值（2.6）团队所创作的歌剧获得商业成功的可能性要高出2.5 倍。因此，乌齐认为，创造性团队存在一个最佳结构。
皮克斯的组织流程
皮克斯是一个前所未有的商业奇迹。自1995年成立以来，皮克斯已经制作了11 部动画电影，且每部电影在商业上都很成功，平均每部电影的全球票房超过5.5 亿美元。人们对皮克斯的传奇故事惊叹不已，皮克斯的成功之处在于其独特的创造性流程。
在成为动画公司之前，皮克斯是一家计算机制造商。这家公司的雏形要追溯到20 世纪80 年代，时任董事长的乔治 · 卢卡斯（George Lucas）在卢卡斯电影公司内建立了计算机部。那时，乔治 · 卢卡斯刚刚在《星球大战》和《帝国反击战》两部电影上狠赚了一把。他特别想做的事，就是探索能否用这些新设备制作电影特效。
1980年，卢卡斯聘来两位专门从事数字影像制作的计算机高人艾德 · 卡姆尔（Ed Catmull）和阿尔维 · 雷 · 史密斯（Alvy Ray Smith）。即便用当时运行速度很慢的计算机，他们也制作出了极为震撼的效果。但卡姆尔和史密斯并不满足于仅仅制作数字短片，他们想制作出自己的动画长片，就是那种完全依靠计算机制作的电影。
但很遗憾，卢卡斯并无意让他的科学家们变成制片人。因此，卡姆尔和史密斯只好私下里鼓捣他们的动画项目。尽管他们的动画短片《安德烈和威利的冒险》在技术上取得完胜，但乔治 · 卢卡斯已经不想继续把钱花在这些极客和他们价格不菲的大型计算机上了。
这时，史蒂夫 · 乔布斯登场了。乔布斯正在为被苹果公司解雇而心怀不满，他觉得卢卡斯电影公司的计算机部是个不错的投资机会。但是，乔布斯对动画片并不感兴趣，吸引他的是一台能制作复杂视觉效果、价值13.5 亿美元的皮克斯图像计算机（卡姆尔和史密斯以他们的动画片为营销手段来炫耀这一设备的威力）。1986 年，乔布斯用1000 万美元买下了卢卡斯电影公司的计算机部，新公司以其唯一的物品命名：皮克斯。
从商业角度来看，这些昂贵的计算机是不成功的。乔布斯不得不以个人名义为皮克斯贷款，但皮克斯每年都要亏损数百万美元。与此同时，卡姆尔和史密斯也不得不想方设法赚钱，因为只有这样才能保持住这个充满创造力的团队。两位科学家很快就想出了一个办法：制作商业广告。 虽然制作动画电影的技术准备还不充分——这种计算机的运行速度还是太慢，但对于15 秒的电视广告，皮克斯的这台计算机却绰绰有余。很快，动画片广告的生意接踵而来：李施德林、Lifesavers 糖果公司、大众汽车和Trident口香糖，等等。尽管这并不是他们心仪的工作，但的确能挣到钱。
就在此时，一种独一无二的创意文化正在皮克斯的内部隐隐显现。这种文化的特点是：思想的自由流动，以及计算机专家和动画设计师之间持续不断的互动。皮克斯的动画总监鲍比 · 波德斯塔（Bobby Podesta）说：“刚开始时，我们也弄不清楚自己在做什么，就好像是在黑暗中摸索。这就意味着我们要不断征询计算机专家的意见：你能实现这个吗？那个呢？如果他们说‘实现不了’，我们就会向他们施压。正是通过这种不断地交流，我们共同来判断什么是更可行的。”
为了帮助销售玩具硬件，皮克斯继续制作动画短片，《锡铁小兵》（Tin Toy）获得了巨大的商业成功，这也是第一部获得奥斯卡奖的计算机动画影片。迪士尼决定与皮克斯合作制作动画故事片，刻画玩具和主人之间的情感关系，这部电影的名字就叫《玩具总动员》。当时，迪士尼要求皮克斯为《玩具总动员》单独成立一个制作公司，这也是好莱坞的通行做法。
皮克斯反对这样做，他们向所有好莱坞人申明：他们将按自己的方式做事。皮克斯反对成立独立制作公司的理由是，它不希望员工之间的互动受到任何妨碍。皮克斯知道，创造力来自于其重视合作的文化，也就是让不同背景的人才一起工作的能力。工作室聘用才华横溢的动画设计师和善于发明创造的计算机专家，本意就是想让这些新员工之间以及与经验丰富的老员工之间彼此互动起来。知识需要融合。
毫无疑问，培育这种合作的唯一方法，获得乌齐所说的适当的Q 值，就是让每个人都工作在同一座楼里，而不是建立这样或那样的独立体。卡姆尔说：“在当代，好莱坞的做法是按项目组建团队，一旦任务完成，团队就解散。我们觉得这种方法不好。因为总的来说，只有优秀的团队才能制作出好的影片。而好莱坞的主流观点是，电影的好坏完全取决于点子，相对于优秀的创作者来说，好点子更为稀缺，也更有价值。这就是为什么跟风影片如此之多的原因：大家都在玩同一个概念。不过，从根本上来说，这是不明智的。普通团队很有可能搞砸一个好点子，但是，如果给优秀团队一个普通的点子并让他们通力合作，他们会自己找到成功之路的。”
设置一个“第三空间”
皮克斯动画工作室位于奥克兰市北原来的德尔蒙（DelMonte）罐头厂所在地。这个工作室最开始计划建造三个独立的大楼，计算机专家、动画设计师和管理人员分别在不同的大楼内办公。尽管这种布局在成本上看很核算，但史蒂夫 · 乔布斯却否决了这项计划。
很快，乔布斯就对工作室做了一个全新的规划。替代三栋独立大楼的设计方案的是一个巨大的开放式办公室，这个办公室是个一体的大开间，中庭高大无比。卡姆尔说：“这种设计的潜台词是说：一定要把最重要的功能设在办公室的核心地带。那么，什么是我们最重要的功能呢？那就是员工之间的互动。这就是为什么乔布斯在那里设计了一个宽敞空间的原因。他想建立一个开放区域，为人们能够经常聚在一起聊天创造条件。”
但乔布斯知道，只是简单地建造一个高大无比的中庭是不够的，他还要鼓励人们到那里去。于是，乔布斯从信箱动手，将其移到那里。然后，他把会议室也挪到了办公区的中央，又把自助餐厅、咖啡间和礼品店也都搬到了那里。这还不够，乔布斯最后决定将卫生间也设在中庭。这样做的结果如何呢？当人们不期而遇时，当他们进行眼神交流时，确实产生了意想不到的效果。在皮克斯，不单单中庭在发挥作用，整个公司里互动的氛围都非常好。在《玩具总动员3》就要杀青的紧张日子里，我拜访过这家工作室，当时几乎所有的公共区域都成了人们交流、讨论的地方。正像乔布斯所预测的那样，许多交谈都发生在卫生间里。
社会学家雷 · 奥登伯格（Ray Oldenburg）将这种聚集点称为“第三空间”。按照他的定义，所有既不是家（第一空间）也不是办公室（第二空间）的任何互动环境都属于第三空间。古往今来各种新思想的产生，公共区域都发挥着至关重要的作用。
发生在第三空间的这些互动看起来都是偶然发生，且针对性也不是很强，也可能会导致生产率的下降，但皮克斯却非常看重它们。最勇于创新的团队都是既有熟人也有初次的合作者。尽管皮克斯大多是熟人团队一起工作，但这家公司的文化确实鼓励员工与完全没有关系的其他项目组同事聊天。
麻省理工学院进行组织研究的汤姆 · 艾伦（Tom Allen）教授的研究显示，工作最出色的员工，也就是那些拥有最有价值的新思想的人，都会与周围同事频繁地进行互动。根据艾伦的研究，办公室交谈的作用太大了，仅增加交谈次数，就能使创意猛增。也就是说，只要与更多的人交谈，人们就能想出更多的好主意。这就告诉我们，公司里最重要的地方不是会议室，也不是实验室或图书馆，而是放咖啡机的地方。皮克斯公司努力将这种交谈的作用发挥到极致。
用“建设性批评”取代“头脑风暴”
在皮克斯工作室，每一天都是这样开始的：几十个动画设计师和计算机专家集中在一个小放映室里，放映室里摆放着舒适的绒面沙发。他们吃着饼干，喝着有机咖啡。然后，整个团队开始分析昨天制作的那几秒钟影片，对每一帧画面评头论足。一场热闹的辩论就此展开，当会议结束时，差不多也就到了吃中饭的时间。
这种讨论会起源于早期的卢卡斯电影公司的“生产会议”（production meeting），这种会议独具意义，因为任何一个人都能从别人的错误中学到很多东西。而且，这种评论会议会把责任分摊到整个小组，这样，整个团队都担负着揪出差错的责任。
卡姆尔说：“这是我从丰田公司学到的。在丰田汽车生产厂，每个人都有义务挑毛病。即便是生产线上的普通工人，只要他发现了问题，就可以拉动红绳。不仅承担此项工作的人要这样做，其他人也有义务这样做，这是一个‘群体过程’（group process ）。因此，丰田公司里存在着大量的持续改善。装配线上的人会不断提出大量微小的修改建议，而这些微小修改累积的结果，就是优质产品的诞生。我想让大家明白这一点：如果在生产过程中放过一个错误，如果不对能够进行修改的地方进行修改，那么，这就是我们的集体过失。我们都失职了，都未能拉动红绳。” 20 世纪40 年代末，广告公司BBDO 创始人之一亚历克斯 · 奥斯本（Alex Osborn）提出了一个新名词：头脑风暴，他认为这是激发群体创造力的最好办法。他的结论是：成功的头脑风暴能让群体的创造性成果翻倍，其中最重要的原则就是“不批评”。按照奥斯本的说法，担心负反馈，担心他们的新想法会被群体嘲笑，那么，头脑风暴就会失败。
一直以来，头脑风暴都是最广受欢迎的激发创造力的方法。但心理学家的研究显示，头脑风暴与预期相差甚远。华盛顿大学心理学家凯斯？索耶（Keith Sawyer）总结道：“几十年来的研究都一致地表明，头脑风暴小组所想出的主意远少于数量相同的另外一些人：他们先是独立思考，然后再把想出的主意进行汇总。” 换句话说，头脑风暴并没有激发出小组成员的潜能。相反，这种方法会抑制潜能，削弱群体中每个人的创造力。
头脑风暴的糟糕表现让我们重新意识到了批评和争论的重要性，这恰恰是皮克斯晨会的诉求。乔布斯在苹果公司也采用了类似的方法，用苹果公司首席设计师乔纳森 · 艾夫斯（Jonathan Ives）的话来说，小组会议“火药味十足”。
最大程度发挥群体创造力的唯一方法，就是倡导对错误进行开诚布公的讨论，这样才能实现“整体大于个体总和”的目标。容忍差错多多少少能降低成本，当你觉得你所在的小组会及时把你的差错改正过来，你就不会把心思放在“精益求精”上。于是，讨论也会更加坦率。只有对任何可能出错的地方都展开讨论，我们才能把事情做好。
强调“加分”，别让“批评”失控
不过，皮克斯公司努力确保不让批评失去控制，防止任何错误导致员工士气低落。这就是为什么皮克斯团队负责人尤其强调“加分”（plussing）的原因。所谓“加分”，就是避免使用尖刻或审判式的语言让人们完善想法的一种技巧。“加分”的目的很简单：在批评某一想法时，批评意见中必须包含加分因素，也就是针对这一想法的缺点建设性地提出一个新观点。
波德斯塔说：“由于我们在这些小组晨会上花费了太多时间，因此，让会议保持友好气氛确实很必要。如果我们只是相互指责，会议氛围就会很压抑。因此，一旦展开批评，就要努力在批评中加入点不一样的东西，通常是能让工作立刻得到推进的新观点。这样，我们的关注点就不是错误本身而是如何改正错误。”
一旦“加分”这种行为奏效，它就会在促成创造性突破上发挥难以想象的作用。批评就如同一次意外发现，参加会议的每个人都有可能想出一个“加分”点，即能够推进电影项目的新观点。波德斯塔承认，他那些好点子多数都是在会议之后想出来的，因为他会在会议结束后继续思考晨会上的讨论。皮克斯公司各小组在晨会中的批评性争论多少都会带来一些之前未曾想到的新东西。创新思想就是这样从不留情面的分歧中涌现出来。但也不应过分美化皮克斯这一方法中不可避免的争斗性。即便“加分”也不能避免偶尔的激烈争吵，很多员工都对这种紧张的时刻抱怨不已。
皮克斯公司里的每一个人都懂得，前进的道路上总会遇到很多次失败。在漫长的日日夜夜里，唯一不缺的恐怕就是：令人不愉快的交谈、迷失方向后的意外惊喜，还有深夜的争论。从未有人说过，制作一部好电影是一件轻而易举的事。昂克里奇说：“如果你有一种毫不费力的感觉，那说明你的工作有问题。我们知道，搞砸事情是工作中必不可少的组成部分。我们的目标很简单：那就是要尽快碰到麻烦，失败得越早越好。然后，我们‘一起’走上正路。”
创造力就像魔术，魔术来自于你的头脑中，但大脑不是它唯一的源头。现在我们已经知道，创造力在人们聚集在一起时也能涌现出来。当与他人合作时，应该找出最佳的Q值，就像百老汇和皮克斯一样。头脑风暴可能让人感觉很舒服，但是建设性地批评却能收到更好的效果。每家企业都要学习皮克斯对厕所的设计，一个迫使员工彼此互动的空间，就像他们生活在一个拥挤的城市里一样。尽管笔者在文中提供了各种激发组织创造力的策略，但我们也必须承认，创造过程从来不是轻轻松松的。（本文摘编自《想象——创造力的艺术与科学》，乔纳 · 莱勒（Jonah Lehrer）著，浙江人民出版社，2014）
通过分析“科学生产”的发展趋势，凯洛格商学院（KGSM）的管理学教授本 · 琼斯（Ben Jones）得出这样的结论：今天最棒的研究成果都来源于团队。原因很简单：今天我们要解决的最重要问题都需要很多人的专业知识，这些人背景不同，他们在不同的专业领域间搭建了桥梁。我们要么一起合作，要么因单打独斗而面临失败的命运。但是，我们应该怎样开展合作呢？群体创新的理想策略又是什么呢？西北大学社会学家布莱恩 · 乌齐（Brian Uzzi）认为，创造性团队存在一个最佳结构，而传奇公司皮克斯荧屏背后的故事对此做出了验证，并为我们揭开了那些持续创新企业的奥秘所在。
创造性团队的最佳结构
根据神经学家的研究，人类的思维天生就具有创造性，内置于其“操作系统”中，并与其最重要的程序代码有着天然的联系。大脑随时随地都在自动建立新联想，大脑神经元网络不断地把某个 X 跟某个看似不可能的 Y 关联在一起。但仅有一个神经元网络可能还不够。有时，某个创造性难题的难度太大，人们不得不把他们的想象连接在一起。只有我们彼此合作时，答案才会浮现出来。
一个群体并不仅仅是每个个体的集合，相反，这是每个个体超越自己的机会。也就是说，相对于群体中的单个人来说，群体能创造出更有价值的东西。当群体的构成人员合适且以正确的方式展开合作时，魔法就会显现。而越来越多的事实也告诉我们，群体创造力的重要性正在凸显。由于我们生活在一个难题迭出的世界，很多极具挑战性的难题都绝非某个人仅凭一己之力就能解决的。因此，只有跟他人合作，我们才能找到问题的答案。
西北大学社会学家布莱恩 · 乌齐（Brian Uzzi）一直致力于研究我们怎样与他人合作才能激发创造力的问题。他的方法是研究获得商业成功的百老汇歌剧。乌齐花了5 年时间分析成千上万部歌剧，是因为他将这种艺术形式看作是一种群体创新的模式。
乌齐详细地列出需要一起合作的各类艺术家，他想弄明白的是：这些团队成员间的关系，对最终的演出结果究竟有怎样的影响？乌齐对1877～1990 年间的所有歌剧都进行了研究，分析了2258 部歌剧作品的每一个创作团队。为了得到所有合作者的名单，乌齐常常要到剧院的地下室去翻找落满灰尘的旧海报。他画出了成千上万个艺术家之间的复杂关系图。
乌齐的第一个发现是：为百老汇工作的这些人是相互交织的社会网络中的一个组成部分。他找出了一种衡量每部歌剧中这些连接关系的紧密程度的方法，这个衡量值被称作Q。如果一部歌剧是由以前合作过几次的艺术家所组成的老团队创作的，那么，这部歌剧的Q 值就非常高。相反，如果一部歌剧由不怎么熟悉的人所组成的团队创作，这部歌剧的Q 值就比较低。通过这种定量分析，乌齐计算出了Q 值大小与歌剧成功的相关程度。
数据显示，Q 值很低（小于1.7）时，音乐剧失败的可能性非常大。由于合作的艺术家彼此并不熟悉，他们在共事和交流思想时会遇到很多困难。乌齐说：“这也没什么奇怪的。毕竟，把一群以前从未打过交道的人刚聚集在一起就指望他们干得很漂亮，这多少都有些不太现实。建立良好的合作关系是需要时日的。”但是，如果Q 值太高（大于3.2），效果也不好。如果合作的艺术家彼此之间太过熟悉，他们的思维方式就会趋于一致，这会妨碍歌剧的创新。
那么，创作出最成功歌剧的究竟是哪类团队呢？乌齐的数据明确地告诉我们，最成功的百老汇歌剧均由社交亲密程度“适中”的团队打造。与低Q 值（<1.4）团队或高Q 值（>3.2）团队相比，理想Q值（2.6）团队所创作的歌剧获得商业成功的可能性要高出2.5 倍。因此，乌齐认为，创造性团队存在一个最佳结构。
皮克斯的组织流程
皮克斯是一个前所未有的商业奇迹。自1995年成立以来，皮克斯已经制作了11 部动画电影，且每部电影在商业上都很成功，平均每部电影的全球票房超过5.5 亿美元。人们对皮克斯的传奇故事惊叹不已，皮克斯的成功之处在于其独特的创造性流程。
在成为动画公司之前，皮克斯是一家计算机制造商。这家公司的雏形要追溯到20 世纪80 年代，时任董事长的乔治 · 卢卡斯（George Lucas）在卢卡斯电影公司内建立了计算机部。那时，乔治 · 卢卡斯刚刚在《星球大战》和《帝国反击战》两部电影上狠赚了一把。他特别想做的事，就是探索能否用这些新设备制作电影特效。
1980年，卢卡斯聘来两位专门从事数字影像制作的计算机高人艾德 · 卡姆尔（Ed Catmull）和阿尔维 · 雷 · 史密斯（Alvy Ray Smith）。即便用当时运行速度很慢的计算机，他们也制作出了极为震撼的效果。但卡姆尔和史密斯并不满足于仅仅制作数字短片，他们想制作出自己的动画长片，就是那种完全依靠计算机制作的电影。
但很遗憾，卢卡斯并无意让他的科学家们变成制片人。因此，卡姆尔和史密斯只好私下里鼓捣他们的动画项目。尽管他们的动画短片《安德烈和威利的冒险》在技术上取得完胜，但乔治 · 卢卡斯已经不想继续把钱花在这些极客和他们价格不菲的大型计算机上了。
这时，史蒂夫 · 乔布斯登场了。乔布斯正在为被苹果公司解雇而心怀不满，他觉得卢卡斯电影公司的计算机部是个不错的投资机会。但是，乔布斯对动画片并不感兴趣，吸引他的是一台能制作复杂视觉效果、价值13.5 亿美元的皮克斯图像计算机（卡姆尔和史密斯以他们的动画片为营销手段来炫耀这一设备的威力）。1986 年，乔布斯用1000 万美元买下了卢卡斯电影公司的计算机部，新公司以其唯一的物品命名：皮克斯。
从商业角度来看，这些昂贵的计算机是不成功的。乔布斯不得不以个人名义为皮克斯贷款，但皮克斯每年都要亏损数百万美元。与此同时，卡姆尔和史密斯也不得不想方设法赚钱，因为只有这样才能保持住这个充满创造力的团队。两位科学家很快就想出了一个办法：制作商业广告。 虽然制作动画电影的技术准备还不充分——这种计算机的运行速度还是太慢，但对于15 秒的电视广告，皮克斯的这台计算机却绰绰有余。很快，动画片广告的生意接踵而来：李施德林、Lifesavers 糖果公司、大众汽车和Trident口香糖，等等。尽管这并不是他们心仪的工作，但的确能挣到钱。
就在此时，一种独一无二的创意文化正在皮克斯的内部隐隐显现。这种文化的特点是：思想的自由流动，以及计算机专家和动画设计师之间持续不断的互动。皮克斯的动画总监鲍比 · 波德斯塔（Bobby Podesta）说：“刚开始时，我们也弄不清楚自己在做什么，就好像是在黑暗中摸索。这就意味着我们要不断征询计算机专家的意见：你能实现这个吗？那个呢？如果他们说‘实现不了’，我们就会向他们施压。正是通过这种不断地交流，我们共同来判断什么是更可行的。”
为了帮助销售玩具硬件，皮克斯继续制作动画短片，《锡铁小兵》（Tin Toy）获得了巨大的商业成功，这也是第一部获得奥斯卡奖的计算机动画影片。迪士尼决定与皮克斯合作制作动画故事片，刻画玩具和主人之间的情感关系，这部电影的名字就叫《玩具总动员》。当时，迪士尼要求皮克斯为《玩具总动员》单独成立一个制作公司，这也是好莱坞的通行做法。
皮克斯反对这样做，他们向所有好莱坞人申明：他们将按自己的方式做事。皮克斯反对成立独立制作公司的理由是，它不希望员工之间的互动受到任何妨碍。皮克斯知道，创造力来自于其重视合作的文化，也就是让不同背景的人才一起工作的能力。工作室聘用才华横溢的动画设计师和善于发明创造的计算机专家，本意就是想让这些新员工之间以及与经验丰富的老员工之间彼此互动起来。知识需要融合。
毫无疑问，培育这种合作的唯一方法，获得乌齐所说的适当的Q 值，就是让每个人都工作在同一座楼里，而不是建立这样或那样的独立体。卡姆尔说：“在当代，好莱坞的做法是按项目组建团队，一旦任务完成，团队就解散。我们觉得这种方法不好。因为总的来说，只有优秀的团队才能制作出好的影片。而好莱坞的主流观点是，电影的好坏完全取决于点子，相对于优秀的创作者来说，好点子更为稀缺，也更有价值。这就是为什么跟风影片如此之多的原因：大家都在玩同一个概念。不过，从根本上来说，这是不明智的。普通团队很有可能搞砸一个好点子，但是，如果给优秀团队一个普通的点子并让他们通力合作，他们会自己找到成功之路的。”
设置一个“第三空间”
皮克斯动画工作室位于奥克兰市北原来的德尔蒙（DelMonte）罐头厂所在地。这个工作室最开始计划建造三个独立的大楼，计算机专家、动画设计师和管理人员分别在不同的大楼内办公。尽管这种布局在成本上看很核算，但史蒂夫 · 乔布斯却否决了这项计划。
很快，乔布斯就对工作室做了一个全新的规划。替代三栋独立大楼的设计方案的是一个巨大的开放式办公室，这个办公室是个一体的大开间，中庭高大无比。卡姆尔说：“这种设计的潜台词是说：一定要把最重要的功能设在办公室的核心地带。那么，什么是我们最重要的功能呢？那就是员工之间的互动。这就是为什么乔布斯在那里设计了一个宽敞空间的原因。他想建立一个开放区域，为人们能够经常聚在一起聊天创造条件。”
但乔布斯知道，只是简单地建造一个高大无比的中庭是不够的，他还要鼓励人们到那里去。于是，乔布斯从信箱动手，将其移到那里。然后，他把会议室也挪到了办公区的中央，又把自助餐厅、咖啡间和礼品店也都搬到了那里。这还不够，乔布斯最后决定将卫生间也设在中庭。这样做的结果如何呢？当人们不期而遇时，当他们进行眼神交流时，确实产生了意想不到的效果。在皮克斯，不单单中庭在发挥作用，整个公司里互动的氛围都非常好。在《玩具总动员3》就要杀青的紧张日子里，我拜访过这家工作室，当时几乎所有的公共区域都成了人们交流、讨论的地方。正像乔布斯所预测的那样，许多交谈都发生在卫生间里。
社会学家雷 · 奥登伯格（Ray Oldenburg）将这种聚集点称为“第三空间”。按照他的定义，所有既不是家（第一空间）也不是办公室（第二空间）的任何互动环境都属于第三空间。古往今来各种新思想的产生，公共区域都发挥着至关重要的作用。
发生在第三空间的这些互动看起来都是偶然发生，且针对性也不是很强，也可能会导致生产率的下降，但皮克斯却非常看重它们。最勇于创新的团队都是既有熟人也有初次的合作者。尽管皮克斯大多是熟人团队一起工作，但这家公司的文化确实鼓励员工与完全没有关系的其他项目组同事聊天。
麻省理工学院进行组织研究的汤姆 · 艾伦（Tom Allen）教授的研究显示，工作最出色的员工，也就是那些拥有最有价值的新思想的人，都会与周围同事频繁地进行互动。根据艾伦的研究，办公室交谈的作用太大了，仅增加交谈次数，就能使创意猛增。也就是说，只要与更多的人交谈，人们就能想出更多的好主意。这就告诉我们，公司里最重要的地方不是会议室，也不是实验室或图书馆，而是放咖啡机的地方。皮克斯公司努力将这种交谈的作用发挥到极致。
用“建设性批评”取代“头脑风暴”
在皮克斯工作室，每一天都是这样开始的：几十个动画设计师和计算机专家集中在一个小放映室里，放映室里摆放着舒适的绒面沙发。他们吃着饼干，喝着有机咖啡。然后，整个团队开始分析昨天制作的那几秒钟影片，对每一帧画面评头论足。一场热闹的辩论就此展开，当会议结束时，差不多也就到了吃中饭的时间。
这种讨论会起源于早期的卢卡斯电影公司的“生产会议”（production meeting），这种会议独具意义，因为任何一个人都能从别人的错误中学到很多东西。而且，这种评论会议会把责任分摊到整个小组，这样，整个团队都担负着揪出差错的责任。
卡姆尔说：“这是我从丰田公司学到的。在丰田汽车生产厂，每个人都有义务挑毛病。即便是生产线上的普通工人，只要他发现了问题，就可以拉动红绳。不仅承担此项工作的人要这样做，其他人也有义务这样做，这是一个‘群体过程’（group process ）。因此，丰田公司里存在着大量的持续改善。装配线上的人会不断提出大量微小的修改建议，而这些微小修改累积的结果，就是优质产品的诞生。我想让大家明白这一点：如果在生产过程中放过一个错误，如果不对能够进行修改的地方进行修改，那么，这就是我们的集体过失。我们都失职了，都未能拉动红绳。” 20 世纪40 年代末，广告公司BBDO 创始人之一亚历克斯 · 奥斯本（Alex Osborn）提出了一个新名词：头脑风暴，他认为这是激发群体创造力的最好办法。他的结论是：成功的头脑风暴能让群体的创造性成果翻倍，其中最重要的原则就是“不批评”。按照奥斯本的说法，担心负反馈，担心他们的新想法会被群体嘲笑，那么，头脑风暴就会失败。
一直以来，头脑风暴都是最广受欢迎的激发创造力的方法。但心理学家的研究显示，头脑风暴与预期相差甚远。华盛顿大学心理学家凯斯？索耶（Keith Sawyer）总结道：“几十年来的研究都一致地表明，头脑风暴小组所想出的主意远少于数量相同的另外一些人：他们先是独立思考，然后再把想出的主意进行汇总。” 换句话说，头脑风暴并没有激发出小组成员的潜能。相反，这种方法会抑制潜能，削弱群体中每个人的创造力。
头脑风暴的糟糕表现让我们重新意识到了批评和争论的重要性，这恰恰是皮克斯晨会的诉求。乔布斯在苹果公司也采用了类似的方法，用苹果公司首席设计师乔纳森 · 艾夫斯（Jonathan Ives）的话来说，小组会议“火药味十足”。
最大程度发挥群体创造力的唯一方法，就是倡导对错误进行开诚布公的讨论，这样才能实现“整体大于个体总和”的目标。容忍差错多多少少能降低成本，当你觉得你所在的小组会及时把你的差错改正过来，你就不会把心思放在“精益求精”上。于是，讨论也会更加坦率。只有对任何可能出错的地方都展开讨论，我们才能把事情做好。
强调“加分”，别让“批评”失控
不过，皮克斯公司努力确保不让批评失去控制，防止任何错误导致员工士气低落。这就是为什么皮克斯团队负责人尤其强调“加分”（plussing）的原因。所谓“加分”，就是避免使用尖刻或审判式的语言让人们完善想法的一种技巧。“加分”的目的很简单：在批评某一想法时，批评意见中必须包含加分因素，也就是针对这一想法的缺点建设性地提出一个新观点。
波德斯塔说：“由于我们在这些小组晨会上花费了太多时间，因此，让会议保持友好气氛确实很必要。如果我们只是相互指责，会议氛围就会很压抑。因此，一旦展开批评，就要努力在批评中加入点不一样的东西，通常是能让工作立刻得到推进的新观点。这样，我们的关注点就不是错误本身而是如何改正错误。”
一旦“加分”这种行为奏效，它就会在促成创造性突破上发挥难以想象的作用。批评就如同一次意外发现，参加会议的每个人都有可能想出一个“加分”点，即能够推进电影项目的新观点。波德斯塔承认，他那些好点子多数都是在会议之后想出来的，因为他会在会议结束后继续思考晨会上的讨论。皮克斯公司各小组在晨会中的批评性争论多少都会带来一些之前未曾想到的新东西。创新思想就是这样从不留情面的分歧中涌现出来。但也不应过分美化皮克斯这一方法中不可避免的争斗性。即便“加分”也不能避免偶尔的激烈争吵，很多员工都对这种紧张的时刻抱怨不已。
皮克斯公司里的每一个人都懂得，前进的道路上总会遇到很多次失败。在漫长的日日夜夜里，唯一不缺的恐怕就是：令人不愉快的交谈、迷失方向后的意外惊喜，还有深夜的争论。从未有人说过，制作一部好电影是一件轻而易举的事。昂克里奇说：“如果你有一种毫不费力的感觉，那说明你的工作有问题。我们知道，搞砸事情是工作中必不可少的组成部分。我们的目标很简单：那就是要尽快碰到麻烦，失败得越早越好。然后，我们‘一起’走上正路。”
创造力就像魔术，魔术来自于你的头脑中，但大脑不是它唯一的源头。现在我们已经知道，创造力在人们聚集在一起时也能涌现出来。当与他人合作时，应该找出最佳的Q值，就像百老汇和皮克斯一样。头脑风暴可能让人感觉很舒服，但是建设性地批评却能收到更好的效果。每家企业都要学习皮克斯对厕所的设计，一个迫使员工彼此互动的空间，就像他们生活在一个拥挤的城市里一样。尽管笔者在文中提供了各种激发组织创造力的策略，但我们也必须承认，创造过程从来不是轻轻松松的。（本文摘编自《想象——创造力的艺术与科学》，乔纳 · 莱勒（Jonah Lehrer）著，浙江人民出版社，2014）