论文部分内容阅读
摘 要：在当今社会，组织面临着前所未有的挑战，老龄化及关键技能短缺造成的全球人才危机已经持续了数十年，随着全球化进程的加剧，资源、人才、产品服务和市场的竞争也不断加剧，科技的进步也加速了变革的脚步。在这种背景下，人力资源得到了前所未有的重视，成为组织变革的推动者和倡导者。希望通过分析变革力对人力资源管理支持及互动关系来分析在组织的变革中如何发挥人力因素的积极推动作用。
关键词：组织变革 人才危机 人力因素
我们知道，变革会对组织中的人产生重大的影响，但最讽刺的是，恰恰又是人能对变革产生更大的影响，事实上，我们认为人是推动持续变革的终极力量，而不是技术和流程，更不是战略。过去几年里，无数研究证明薄弱的领导力是组织的变革达不到既定目标的关键原因。因此，希望把人的因素放在首位，传统的管理人与变革的方法是大刀阔斧的干预试图一次解决所有问题，而新方法则是基于组织的业务战略和期望的变革结果来定义和安排变革日程，其结果是更多地关注真正重要的事情：避免自己的组织和竞争对手的同质化，推动组织的价值观，提高员工能力以及优化新老客户最关心的服务。希望从如何解决组织变革中与人有关的挑战，提供行之有效的建议和讲述实现以人为本变革的观点。
一、组织为什么变革
研究表明，大多数管理层关注的战略问题主要是以下几点：竞争加剧、客户要求、技术的进步、新興的市场等方面。组织的变革会对组织及人产生巨大的影响，令人们对工作稳定性、角色的转换以及个人发展需求产生巨大的焦虑，虽然每个组织都有自己的挑战和目标，但大多数变革属于以下三大类之一：（1）企业转型。企业转型-包括并购及重组，这类变革可能是行业结构或者趋势的重大变化导致，也有可能是领导层的变更，战略定位或大幅度成本消减，但大多数情况中，这些大规模的变革会对人产生巨大的影响，令人们对工作的稳定性，角色的转换以及个人发展需求产生巨大的焦虑。（2）职能变革。这类变革涉及组织范围内所有业务职能的转变，如财务职能变革，更严格的管理或报表，此类变革对众人的影响包括工作地点变动或在新的共享服务中心的就业机会等。（3）外包服务的变革。外包服务的变革包括共享服务，境外营业，合资以及各种形式的外包-业务流程外包，IT外包等。每种形式都会对特有的人员带来挑战。例如，外包可能引起大量劳动力转移的问题，需要做好大量的准备工作，传统的应对措施并不奏效，过去，不少的外包服务的变革仅关注成本的压缩和效率的调高，但今天，越来越多的组织认识到外包服务是一种利用全球人才库的途径。这三种形式的变革经常重合，无疑的，每种变革都会对组织产生重大的影响。
二、应对员工和组织变革的方法
我们知道，与人相关的挑战是组织变革面临的最大障碍。在组织合并失败的案例中，最主要的原因就是文化的不合及领导力的不足。同样地，对共享服务变革的研究表明，培训、文化、沟通和执行层整合是最可能被低估的四项挑战。
根据变革中人的因素框架（图1），有效处理各种组织变革中与人相关的问题需要全面的、有针对性和结构性的方法，其中包括对人员风险和影响的管理，领导力整合和厉害关系人的参与，沟通及文化等领域。有时候，由于厉害关系人急于露出遵从变革的急迫态度和领导层没有花充分的实践调查这种行为带来的后果，缺乏变革紧迫性变革不易察觉或者被忽视，正因如此，变革的主要目标没有实现，当然，领导层并不愿意承认失败，他们宣称变革取得了初步的胜利，但却朝着其他方向迈去。实际上，组织可以利用变革的机会，通过加强领导层与员工的沟通，以及领导变革的主动性来提高员工的忠诚度。持续的变革需要组织中各级人员深切的投入，通常只有当个人真正相信变革符合他们自身利益时才能实现这种内部的投入，但是这种发自内心的支持比通过外部压力获得的支持更加持久，这种方法虽然解释了变革的原因，但往往不能起到激励或团结组织的作用。
通常，真正的投入和持续的变革需要一个与个人目标结合、有感召力、强有力的愿景。而许多领导者并不努力地去了解员工的需求和渴望，他们认为组织的需求和目标更加重要，但员工往往是组织最大和最宝贵的财富，业务战略和愿景应当像对待其他重要资产一样，反映出他们的需求，换而言之，变革应该激发人的能力和绩效。
要做到持续的变革需要找出每组厉害关系中最受尊敬的人，并邀请他们加入到变革的队伍中，成功地关键就在于找出组织中的有影响力的人赢得人心，其次要让领导做好推动变革的准备，最后要承认变革中有赢家和输家，变革的影响对每组厉害关系人的波及范围和程度不同，部分厉害关系人可能对变革的结果不满意，但是，应当告知所有的厉害关系人。
三、对策
1.从战略入手，设计一个良好的组织模型。我们知道很多变革都会对组织结构产生重大冲击，实际上，我们认为一个良好设计的组织模型是变革的前提，应该是一个释放人、流程、系统和渠道全部潜能的平台，而且，从员工的角度看，一个重塑的组织模型通常是整个变革最直观的结果。
2.建立合理的人才需求和人力资源计划。建立一个能够帮组组织了解和管理关键人才的HR计划对变革的持续起着关键的作用，过去，关注的焦点落在工资、福利和奖金上，但是由于关键人才的稀缺，龙头组织正通过提供开发技能的机会、安置人才在能发挥他们优势和他们感兴趣的岗位上、能和他人进行有意义的沟通和连接上。
3.提高对培训的重视程度。我们认为，要优化对新业务模式，技术和流程的投资，必须拟定一套正式、详尽、详细，覆盖到所有受变革影响的人的教育和技能开发计划上，教育和培训是其中重要的一环，尤其是广泛的学习计划，这些计划应该针对在变革后的新环境中工作的所有人员——包括经理、员工、供应商和外包商，而不仅仅是工作直接受到变革影响的人员。而培训和教育也应该覆盖从流程到技术到客户服务等各个方面。
参考文献：
[1]F Ceci，A Masini ；《International Journal of Business & Systems Research》Specialized Capabilities in Integrated Solutions： The Role of Fit，1991，（3）：63-67.
[2]EH Bowman，D Hurry ；《Academy of Management Review》Strategy through the Option Lens： An Integrated View of Resource Investments and the Incremental-Choice Process， 1985，（5）：46-52.
[3]高玉荣，尹柳营 ；《科学学研究》[J] 组织结构对企业技术创新的影响，2004，21（1）：56-58.
关键词：组织变革 人才危机 人力因素
我们知道，变革会对组织中的人产生重大的影响，但最讽刺的是，恰恰又是人能对变革产生更大的影响，事实上，我们认为人是推动持续变革的终极力量，而不是技术和流程，更不是战略。过去几年里，无数研究证明薄弱的领导力是组织的变革达不到既定目标的关键原因。因此，希望把人的因素放在首位，传统的管理人与变革的方法是大刀阔斧的干预试图一次解决所有问题，而新方法则是基于组织的业务战略和期望的变革结果来定义和安排变革日程，其结果是更多地关注真正重要的事情：避免自己的组织和竞争对手的同质化，推动组织的价值观，提高员工能力以及优化新老客户最关心的服务。希望从如何解决组织变革中与人有关的挑战，提供行之有效的建议和讲述实现以人为本变革的观点。
一、组织为什么变革
研究表明，大多数管理层关注的战略问题主要是以下几点：竞争加剧、客户要求、技术的进步、新興的市场等方面。组织的变革会对组织及人产生巨大的影响，令人们对工作稳定性、角色的转换以及个人发展需求产生巨大的焦虑，虽然每个组织都有自己的挑战和目标，但大多数变革属于以下三大类之一：（1）企业转型。企业转型-包括并购及重组，这类变革可能是行业结构或者趋势的重大变化导致，也有可能是领导层的变更，战略定位或大幅度成本消减，但大多数情况中，这些大规模的变革会对人产生巨大的影响，令人们对工作的稳定性，角色的转换以及个人发展需求产生巨大的焦虑。（2）职能变革。这类变革涉及组织范围内所有业务职能的转变，如财务职能变革，更严格的管理或报表，此类变革对众人的影响包括工作地点变动或在新的共享服务中心的就业机会等。（3）外包服务的变革。外包服务的变革包括共享服务，境外营业，合资以及各种形式的外包-业务流程外包，IT外包等。每种形式都会对特有的人员带来挑战。例如，外包可能引起大量劳动力转移的问题，需要做好大量的准备工作，传统的应对措施并不奏效，过去，不少的外包服务的变革仅关注成本的压缩和效率的调高，但今天，越来越多的组织认识到外包服务是一种利用全球人才库的途径。这三种形式的变革经常重合，无疑的，每种变革都会对组织产生重大的影响。
二、应对员工和组织变革的方法
我们知道，与人相关的挑战是组织变革面临的最大障碍。在组织合并失败的案例中，最主要的原因就是文化的不合及领导力的不足。同样地，对共享服务变革的研究表明，培训、文化、沟通和执行层整合是最可能被低估的四项挑战。
根据变革中人的因素框架（图1），有效处理各种组织变革中与人相关的问题需要全面的、有针对性和结构性的方法，其中包括对人员风险和影响的管理，领导力整合和厉害关系人的参与，沟通及文化等领域。有时候，由于厉害关系人急于露出遵从变革的急迫态度和领导层没有花充分的实践调查这种行为带来的后果，缺乏变革紧迫性变革不易察觉或者被忽视，正因如此，变革的主要目标没有实现，当然，领导层并不愿意承认失败，他们宣称变革取得了初步的胜利，但却朝着其他方向迈去。实际上，组织可以利用变革的机会，通过加强领导层与员工的沟通，以及领导变革的主动性来提高员工的忠诚度。持续的变革需要组织中各级人员深切的投入，通常只有当个人真正相信变革符合他们自身利益时才能实现这种内部的投入，但是这种发自内心的支持比通过外部压力获得的支持更加持久，这种方法虽然解释了变革的原因，但往往不能起到激励或团结组织的作用。
通常，真正的投入和持续的变革需要一个与个人目标结合、有感召力、强有力的愿景。而许多领导者并不努力地去了解员工的需求和渴望，他们认为组织的需求和目标更加重要，但员工往往是组织最大和最宝贵的财富，业务战略和愿景应当像对待其他重要资产一样，反映出他们的需求，换而言之，变革应该激发人的能力和绩效。
要做到持续的变革需要找出每组厉害关系中最受尊敬的人，并邀请他们加入到变革的队伍中，成功地关键就在于找出组织中的有影响力的人赢得人心，其次要让领导做好推动变革的准备，最后要承认变革中有赢家和输家，变革的影响对每组厉害关系人的波及范围和程度不同，部分厉害关系人可能对变革的结果不满意，但是，应当告知所有的厉害关系人。
三、对策
1.从战略入手，设计一个良好的组织模型。我们知道很多变革都会对组织结构产生重大冲击，实际上，我们认为一个良好设计的组织模型是变革的前提，应该是一个释放人、流程、系统和渠道全部潜能的平台，而且，从员工的角度看，一个重塑的组织模型通常是整个变革最直观的结果。
2.建立合理的人才需求和人力资源计划。建立一个能够帮组组织了解和管理关键人才的HR计划对变革的持续起着关键的作用，过去，关注的焦点落在工资、福利和奖金上，但是由于关键人才的稀缺，龙头组织正通过提供开发技能的机会、安置人才在能发挥他们优势和他们感兴趣的岗位上、能和他人进行有意义的沟通和连接上。
3.提高对培训的重视程度。我们认为，要优化对新业务模式，技术和流程的投资，必须拟定一套正式、详尽、详细，覆盖到所有受变革影响的人的教育和技能开发计划上，教育和培训是其中重要的一环，尤其是广泛的学习计划，这些计划应该针对在变革后的新环境中工作的所有人员——包括经理、员工、供应商和外包商，而不仅仅是工作直接受到变革影响的人员。而培训和教育也应该覆盖从流程到技术到客户服务等各个方面。
参考文献：
[1]F Ceci，A Masini ；《International Journal of Business & Systems Research》Specialized Capabilities in Integrated Solutions： The Role of Fit，1991，（3）：63-67.
[2]EH Bowman，D Hurry ；《Academy of Management Review》Strategy through the Option Lens： An Integrated View of Resource Investments and the Incremental-Choice Process， 1985，（5）：46-52.
[3]高玉荣，尹柳营 ；《科学学研究》[J] 组织结构对企业技术创新的影响，2004，21（1）：56-58.