【摘 要】
：
很多领导者明明意识到希望不大，仍然不断地将资本注入一个注定失败的项目，原因是过去投入的成本太多了。这就是沉没成本陷阱。怎样避免陷啪研究者提出了以下方法： 第一，先发制人地开展谈话。领导需要事先作好准备，假如失败而必须放弃项目，应该如何说服员工。作为企业领导人，必须谨记自己必须为整个团队的安全负责，决不能让自负和情绪遮蔽了个人判断。 第二，让组织架构具有“建设性张力”(constructive
论文部分内容阅读
很多领导者明明意识到希望不大，仍然不断地将资本注入一个注定失败的项目，原因是过去投入的成本太多了。这就是沉没成本陷阱。怎样避免陷啪研究者提出了以下方法：
第一，先发制人地开展谈话。领导需要事先作好准备，假如失败而必须放弃项目，应该如何说服员工。作为企业领导人，必须谨记自己必须为整个团队的安全负责，决不能让自负和情绪遮蔽了个人判断。
第二，让组织架构具有“建设性张力”(constructive tension)。在一些组织中，管理者会刻意制造一些“组织张力”来避免沉没成本效应。例如，当其他的企业大多指派某一个人来对新游戏的开发全权负责时，Electronic Arts却分别指派一人专注于产品品质，而另一人则负责让整个开发过程在规定的时间和预算下完成。
第三，产生替代性方案。在谈论项目进展的时候，人们往往强调“坚持到底”而不是说“削减、放弃”。研究者认为，领导者必须引导团队考虑多个替代方案，以备不时之需。
第四，界定机会成本。只有正确评估沉没成本的大小，才能把握机会成本，这个机会成本不仅是财政方面，还包括时间、人才和关注力。
其他文献
渗入者既对在位企业带来了生存压力和发展挑战，但另一方面，产业渗入创新了产业盈利模式，拓展了原有的产业价值链，又为在位企业突破既有的技术范式和商业模式提供了绝好的时机。应对产业渗入，不仅要有开阔的战略思维，更要有灵活多变的策略组合。 尽管产业融合并不是一个新鲜的话题，但关联产业之间的渗入与反渗入现象却在2010年的产业界引起了广泛关注，并已上升到政策层面的高度。例如，中移动高调入主浦发银行，阿
从单边平台拓展至多边平台后，原本毫不相干的企业可能进入竞争状态。在Xbox’s 2001发布之前，谁能想到微软和索尼会成为对手?几年前，谁又能预料移动运营商NTT DoCoMo会与信用卡公司和火车运营商竞争? 也许你的企业现在仍是单边经营模式，即只有一个客户群。但思考一下，它是否具备成为“隔壁怪兽”的潜质，是否有潜力发展成多边平台，服务于相互关联的不同客户群? 从“单边”到“多边”
过去十多年，阿里巴巴取得的成就有目共睹。在杨国安教授与卫哲的巅峰对话中，我们有机会了解阿里巴巴成功的密码。 贸易环境在变化 杨国安：首先我想问一下，作为全球中小企业最大的商务交易平台，阿里巴巴未来经营环境面对什么重要变化或挑战? 卫哲：首先是国际贸易的变化。原本国际贸易的安排主要是亚洲国家和发展中国家生产产品，然后卖到欧美去，发展中国家之间更多的是竞争关系。所以才会有韩国货取代日本货
怎样解决团队中一些员工过于自我、团队合作能力不强的问题?有研究者发现，“协作贡献者”效应(The consistent contributor effect)可以很好地解决这个问题。 “协作贡献者”是这样一类型员工：他们往往把集体利益置于首位，让个人利益屈居第二。“协作贡献者”能够影响他人的行为，促使越来越多的人提高团队合作意愿。在集体中，他们会积极地发起合作，引导其他人朝团队协作的方向发展。因
是否对行业惯见的冲货问题睁只眼闭只眼?刚上任的彰诚不愿这样。他认为，如果不能有效制止冲货，经销商就永远不能拿出100％的力气来经营自己的市场。可是，有什么办法能帮助他这个啤酒行业的新兵对抗冲货这种行业顽症? 2004年9月的一天，满怀理想的彰诚通过内部竞聘从绿洲华南区来到华东，就任江阴办事处主任一职。 彰诚上任之时，正是绿洲啤酒公司决心重拳调整华东区，以实现华尔区市场整合之际。长期以来，华
美国企业每年花费约8000亿美元培养销售队伍，这个花销是广告投入的3倍。然而，销售人员的培养依然存在着重重困难。其中许多约定俗成的做法，其实颇值得推敲。 例如，多数公司会对超额完成销售额度的员工进行奖赏。然而，斯坦福大学商学院的教授研究认为，取消销售额度反而能够促进公司利润增长。 研究者对一家前500强的隐形眼镜制造商的销售代理进行了行为模式分析，检测不同的补偿合同对销售结果的影响。结果发现，
编者按：关于吉利收购沃尔沃，我们宁愿用冷峻的冰锥戳破那即将成文的一纸合约：这不过是中国民营企业的生存缩影，有无奈，也有巧合。总之，“忧患”不仅是这个群体的两极状态，更是它们的常态。 曾向沃尔沃示好的不仅有吉利，吉利也是最不被看好的收购者。然而，“最不可能的事情”为何正在发生? 吉利之意，不尽在酒 福特是这场收购的主导者。为什么要把沃尔沃卖给吉利呢?答案只有一个，那就是福特不想培养
中国文化对利益，不是逃避就是伪善，既拿不起也放不下。企业家们彷徨之下，只能拣到一些碎片对付。 最近江湖上道长李一的名头很响。据说投在他门下的企业家已经成千上万，耐人寻味。道家的理想是清静无为，商业却是动态的平衡，两者颇不相容。这又反映了怎样的商业趋势? 以史为鉴，可知兴替。汉朝初年推崇黄老之术。当时久经战乱，平定天下以后，与民生息。但中国企业的路还长，商业与竞争相伴，大概永远也没有平定的时候。
让患者通过互联网沟通交流，这是PatientsLikeMe的商业模式。网站以“病人帮助病人活在更好的每一天”为口号，没过几年，就被媒体评为15个可能改变世界的公司之一。 世间有许多事情原本都是无心之举。 1998年，詹姆斯·海伍德和本·海伍德发现他们的兄弟斯蒂芬-海伍德得了肌肉萎缩性侧索硬化症(Amyotrophic Lateral Sclerosis，ALS)。那时斯蒂芬才29岁，兄弟情
你为何做企业?除了赚钱，越来越多的人会回答，是为了实现自我价值。往深里想，一些企业面临的问题，也多少源于此。 所谓成就感，或是价值实现，实际上是自我价值观得以客体化并获得认同，本质上是一种自我的外化，因而每个人的成就，都会打上鲜明的个性特征。做企业亦是如此。企业人格化的首要对象，就是它的领军人物。无论中外，那些强大的企业，几乎都与一个卓越的领导者紧密关联，有些甚至两者之间可以直接划等号了。例如当