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过去十多年，阿里巴巴取得的成就有目共睹。在杨国安教授与卫哲的巅峰对话中，我们有机会了解阿里巴巴成功的密码。
贸易环境在变化
杨国安：首先我想问一下，作为全球中小企业最大的商务交易平台，阿里巴巴未来经营环境面对什么重要变化或挑战?
卫哲：首先是国际贸易的变化。原本国际贸易的安排主要是亚洲国家和发展中国家生产产品，然后卖到欧美去，发展中国家之间更多的是竞争关系。所以才会有韩国货取代日本货，然后四小龙和韩国竞争，中国对四小龙进行产业争夺。
我们判断，未来最大的变化是世界贸易不单是亚洲出口到欧美国家，亚洲国家之间和发展中国家之间的贸易将会明显增加，而且欧美的产品也会以亚洲国家为市场。以后汽车业发布新车一定是在北京、在上海。从全球贸易的角度来说，以后不再是简单的亚洲制造、欧美消费模式，亚洲本身也是重要的消费市场。
第二是国内经济的变化。未来十年，中小企业将仍是经济最活跃的主体。创造就业、解决中国经济结构等问题，也是靠小企业。去年，中国超过德国成为全世界最大出口国。这并不是因为中国诞生了一个比西门子还大的企业，而是靠中国中小企业的出口打败了德国中小企业的出口。
小企业未来十年将发生的巨大变化是：它们将由80后和90后主导。阿里巴巴希望可以代表这一批即将在未来十年中发生巨大变化的中小企业。过去只把80后和90后当作消费者的未来趋势去分析是不够的，他们是未来十年中国经济的主体。
杨国安：面对国内外环境的改变，阿里巴巴未来三年会采取什么样的战略方向和商业模式。来确保企业进一步的成长和发展?
卫哲：未来三年，我们定位继续不变，继续代表中小企业，代表80后、90后。代表中小企业，就从“相会在阿里巴巴”进一步升级为“工作在阿里巴巴”。在阿里巴巴相会，是阿里巴巴1.0的模式，买卖双方有一些信息交换。信息匮乏的时候，这是非常有价值的。
“工作在阿里巴巴”要为中小企业做的，不仅是B2B的贸易，也不仅是电子商务，而是用电子商务的方法解决中小企业的三“难”——生存(订单获取)难、发展(管理支持)难、成长(融资)难。今后，更多的80后、90后将成为中国新一批中小企业的骨干，所以，代表80后和90后是我们未来三年从“相会在阿里巴巴”转向“工作在阿里巴巴”战略升级的方向。
我在阿里巴巴做CEO快四年了，在战略和管理的认知方面有重大改变。阿里巴巴的成功是基于愿景驱动的战略和价值观驱动的管理。以前在跨国公司，我们擅长的是增长驱动的战略和流程驱动的管理。增长驱动的战略往往会去把握机会，但问题是当所有人都去抓同一个机会的时候，机会就变成危机了。
在阿里巴巴，我们不单把80后、90后当做机会去看，更把他们作为公司的愿景来思考。我们会思考，80后、90后如果成为经济主体，还有什么问题要我们去解决吗?我们是用解决问题的方法去制定战略。
我们不仅仅要把中国的产品卖到全世界，也要考虑亚洲之间的贸易。日本、印度都是重要亚洲国家，我们不仅要把中国产品卖出去，在韩国、日本也要把海外的产品引入中国来。这些是很微小的变化，很难量化计算，我也不在乎这个增长。我只知道亚洲国家之间的贸易增长是大趋势，亚洲国家之间要由竞争变为协作。要去看大的方向，阿里巴巴的战略是要为这些企业寻求解决方法。
让80后、90后没有难做的生意
杨国安：你们会朝着这些战略方向，帮助他们真正落实“天下没有难做的生意”?
卫哲：“天下没有难做的生意”，是我们的使命和梦想。但这不是要去帮跨国公司或者国有企业。做生意最难的永远是创业者和小企业。让天下没有难做的生意，正确的理解是永远帮天下做生意最难的那些人，让他们做生意不再难。
杨国安：80后、90后的创业，比起上一代人的创业，面对的主要困难是什么?你们怎么帮助他们成功呢?
卫哲：我们部属于80前。大家都说，我们这一辈多好，出道的时候刚刚改革开放，有那么多机会可以抓，捞第一桶金、第二桶金。现在机会没有了。我觉得80后、90后不用担心机会没有，机会永远会有，而且不要从找机会出发，应该从解决一个社会问题出发。他们面对的创业环境比父辈要容易。比如原来做生意，老一辈主要靠关系，有的时候靠一个批文、一个额度，倒一倒差价，做熟人的生意，整个社会信任体系也没有建立起来。
两年多以前，我很反对80后、90后一毕业就创业，成功率是非常低的。但现在，你在网上做生意，不需要跟房东打交道，不用有什么批文，就能从阿里巴巴进到很好的货，只要有本事，还能在淘宝上把货卖出去，不用烦恼地找工商、税务、托关系。现在获得贷款也相对容易，不用找一个在银行工作的舅舅解决贷款问题。这些都是80后、90后创业和60后、70后不一样的地方。阿里巴巴希望把这个环境做得更好，让80后、90后不用走后门，靠勤奋、创新去捞第一桶金，能够真正地自主创业。我们相信他们的环境只会比父辈更好。
透明的德治是无限的力量
杨国安：业界一想到阿里巴巴，就感觉到这个团队特别容易拥抱变化，执行力非常强。公司每年都有一些大的改变，一直在调整。调整之后的效果很明显，大家对新的方向很少怀疑。马上会全力执行。阿里巴巴怎么能够在已经超过万名员工规模的基础上，达到这个境界?
卫哲：船小好调头，船大难调头。阿里巴巴一直问自己，18000人应该是什么样?我们说，18000人也很简单，就是1000个18人的团队，如果我们的细胞跟原来一样，我们的执行力就能坚持下去。
再问，原来18个人为什么能做到?因为他们都是马云的同事、太太、学生，这些都是最容易信任的。所以拥抱变化和执行力的背后，是阿里巴巴高度信任的团队文化。“因为信任，所以简单”，这是我们的广告词。以前我在1万多人的跨国公司工作，感觉人际关系复杂、运行效率很慢。但当有信任之后，就变简单了。
杨国安：问题是做到这个境界，难度很高。18个人互相认识，比较容易获得信任，但18000人时，大家彼此的性格、动机等方面太多元化了。要达到信任，这么多人，你们是怎么做的呢?
卫哲：求大同，存大异。大同，就是我们必须有一个共同的梦想。我们的梦想，是“让天下没有难做的生意”。有了梦想，就可以求大同。存大异怎么做到?就是高度的透明。所有马云的讲话、我在董事会上的发言、股东大会等，我们都是对员工现场直播的。董事会除了不能提前披露的数字，所有的内容都放在我们的网上，任何员工都能看到。集团高级合伙人的会议，100多个人开会，我们在内网上向1万多员工直播。用透明保证这种信任。
我们不断减少流程和规章制度。有些公司，每年要放进去很多规章制度，通过流程来管理。 阿里巴巴认为流程就是法律，法律多了，道路就弱了。我们不是简单地看是人治还是法治。阿里巴巴坚持的是德治，以德治公司。
每个平凡的人都能成功
杨国安：阿里巴巴在社会上招聘一些高管和专业人士，当他们进入这个大家庭的时候，在文化融入方面会不会有一些挑战?
卫哲：肯定会有，也有很多人不适应。我们有一句话“无论你来自哪里，三年才能成为阿里人。”我原来觉得我很聪明，在不同行业、不同公司、不同所有制的地方待过，是不是用三个月就可以了?但我发现，确实要三年。我也是半年多以前刚刚成为阿里人。
反过来这也说明阿里巴巴的包容，你可以有三年的融入时间。三年成为阿里人，既是必要的过程，也代表了原有阿里人的包容和理解。我现在对新员工的期望值就是，不用急，这种融入肯定有过程，我们有三年的包容期，慢慢成长。
杨国安：你成为阿里人的过程中，融入最难的是什么?
卫哲：愿意放弃以前跨国公司各种名利的人，绝大部分对阿里巴巴的梦想都是认可的，对阿里巴巴提倡的价值观也是认可的。主要的冲突来自过去的惯性。比如说，跨国公司的战略是以增长带动战略，先确定要增长30％、50％、100％，再制定战略。而阿里巴巴不是，是用愿景驱动战略，不在乎一城一地的得失。这对很多中高层管理者来说是很不适应的。特别是上市公司，不以增长为战略，以什么为战略呢?另外，跨国公司是流程驱动管理，而阿里巴巴是价值观驱动管理。这对一个习惯于靠不断改进流程来管理公司的原跨国公司高管，肯定也是不适应的。
杨国安：你多次提到阿里巴巴的文化和价值观。我们知道阿里巴巴有一句名言，“让平凡的人做不平凡的事，充分调动他们的积极性和潜能”。我们相信，文化这个氛围，扮演了一个非常重要的角色。能不能介绍一下阿里巴巴在文化方面有什么特色，使它这么深入人心、影响力这么大?
卫哲：首先，定位每个人都是平凡的人。这非常关键。很多互联网公司提倡精英文化。我们不可能有18000人的精英，这18000人肯定都是平凡人组成的。有的同事说，看到一个精英成功，对他其实没有什么激励作用。马云不断说，“我考三次大学没有考上，一定很平凡，如果你们觉得今天我是成功的，那每个平凡的人都能成功。”
在企业文化的营造过程中，所有人处于一个非常平等的地位。如果我们中间有人认为自己是不平凡的，是不平凡的人在领导一些平凡的人，这种企业文化就不可能成功。阿里巴巴更多的是一种校园文化，这可能跟马云当过老师有关系，他最早的同事是由老师、学生组成的。我们公司，“总”这个字是听不到的，叫“老师“、“同学”的更多。我们更多的是还原、保持一种校园文化。如果你们在我们园区拍摄，会拍到我们去吃饭、健身、唱歌，中午还有老鹰捉小鸡的游戏，这和大学、中学很像。
校园文化里很重要的就是没有太多利益冲突，老师愿意让学生超过自己。同学之间也有竞争，但学校的竞争是一种乐趣，每一个人都很留恋、向往。我们坚持这样做，让阿里巴巴园区里一直洋溢着校园文化。
文化和价值观不要写在墙上
杨国安：你们有没有管理的工具、方法确保这个大家庭的人都喜欢校园文化?假如有些人是违规的，喜欢政治化的、结党的，你们怎么处理他们，确保这些人没有破坏你的文化呢?
卫哲：求大同，存大异。只要这个“大异”里没有违反起码的底线，就可以。阿里巴巴对文化和价值观是何考核的。价值观不是天生的，是训练出来的。道德的很多标准，也是被训练出来的。而阿里巴巴的业绩这些“实”的东西，我们通常是虚做。也就是业绩做得再好，在阿里巴巴的考核也只有50分。还有50分和业绩是没有关系的。我们是虚的实做，实的虚做，用这套机制保证文化和价值观的训练和传承。
杨国安：价值观就是所谓的“六脉神剑”?
卫哲：阿里巴巴把80后、90后很喜欢的武侠文化和我们的价值观很好地结合起来。除了“六脉神剑”，阿里巴巴对领导者还多三条要求合称“九阳真经”：眼光、胸怀、超越伯乐。我们要求有胸怀，能够更包容、更受得了委屈；我们要有眼光，看得比别人更远；我们要超越伯乐，培养更多的同学超过我们。
杨国安：对一些业绩做得很好、价值观很不好的员工，你们怎么办?
卫哲：这种员工我们称之为野狗，会把他“打死”。而那些价值观很好，却从来拿不到业绩的员工，我们叫小白兔。小白兔，我们不会“乱棒打死”，但会把它换换位置，多一个机会，换一个地方，可能就不是小白兔了。
杨国安：为了营造文化、价值观，你觉得最高领导者、业务主管和人力资源主管三者扮演什么不同角色?
卫哲：文化价值观是马云这样的创始人和CEO义不容辞的责任。创始人和CEO，必须是文化价值观的来源，根正才能苗红。很多人问马云现在管什么，他管的就是文化价值观。我的很多时间、精力，也放在我管的上市公司的文化、价值观上。
一线主管是员工能看到的、文化价值观的载体。所以，我们很多关于价值观的课程都是我上的。我要告诉那些主管，从被人管到管别人是有本质区别的。管别人意味着你有权扮演上帝了，有权招人、开除人，但必须明白人不是工具，以人为本，是把资本给你，不要把团队当做你的工具。
价值观的传递者在阿里巴巴还有一个角色，那就是由HR充当的“政委”。政委体系在阿里巴巴有几个特点，第一个是阿里巴巴HR和员工的比例，大概在1比50左右。以前在跨国公司这个比例是1比200。第二个特点是完全贴近第一线。我们HR的座位，全在业务部门分散工作。第三，我们的HR很多是能打仗的，从业务第一线做起的，对于那些没有做过业务第一线的HR，我们都会让他在业务第一线锻炼。
所以，阿里巴巴没有所谓的HR专家。相当多的HR都是从业务第一线转岗过来的。做一段时间的HR，可能要再回炉业务第一线。这个过程中，HR是要懂业务的，能够在业务主管不在的时候代理业务。所以我们一直提倡，HR编制是业务伙伴。
杨国安：HR这个政委鞒封了仗的军长，假如对—些问题的判断、看去不—样，怎么解决?
卫哲：人的问题听HR的，业务的问题听业务主管的。
杨国安：但有时候，业务主管为7达到短期业绩，不一定跟公司的价值观一致。
卫哲：很简单，你应该向上一级主管反映并解决问题，先解决和他配合的主管的价值观。HR的责任是向更高一级的HR反映，“修理”这个主管。
杨国安：对于其他公司的CEO和高管，要建设健全的组织能力，您有什么建议?
卫哲：第一个建议，文化和价值观不要写在墙上。需要CEO或者创始人、董事长自己来承担价值观和文化建设的任务。第二，价值观需要用一套完整的体系来保障。价值观必须为公司的使命和愿景服务。不能文化、价值观是一套，业务战略是另外一套，必须言行一致。很多CEO价值观讲得很好，作的决定却不符合价值观，员工就不会相信。
杨国安：问题是创办人是不是真正相信价值观的威力。在很多公司，业绩的重要程度可能占80％、90％，价值观是稍微配合一下的。
卫哲：很多公司把价值观作为合规性的参考，只要不触犯高压线就没问题。阿里巴巴不是把它作为业绩之外的东西。必须先有价值观，通过好的价值观，做到的业绩才有效，否则业绩几乎是白做。
贸易环境在变化
杨国安：首先我想问一下，作为全球中小企业最大的商务交易平台，阿里巴巴未来经营环境面对什么重要变化或挑战?
卫哲：首先是国际贸易的变化。原本国际贸易的安排主要是亚洲国家和发展中国家生产产品，然后卖到欧美去，发展中国家之间更多的是竞争关系。所以才会有韩国货取代日本货，然后四小龙和韩国竞争，中国对四小龙进行产业争夺。
我们判断，未来最大的变化是世界贸易不单是亚洲出口到欧美国家，亚洲国家之间和发展中国家之间的贸易将会明显增加，而且欧美的产品也会以亚洲国家为市场。以后汽车业发布新车一定是在北京、在上海。从全球贸易的角度来说，以后不再是简单的亚洲制造、欧美消费模式，亚洲本身也是重要的消费市场。
第二是国内经济的变化。未来十年，中小企业将仍是经济最活跃的主体。创造就业、解决中国经济结构等问题，也是靠小企业。去年，中国超过德国成为全世界最大出口国。这并不是因为中国诞生了一个比西门子还大的企业，而是靠中国中小企业的出口打败了德国中小企业的出口。
小企业未来十年将发生的巨大变化是：它们将由80后和90后主导。阿里巴巴希望可以代表这一批即将在未来十年中发生巨大变化的中小企业。过去只把80后和90后当作消费者的未来趋势去分析是不够的，他们是未来十年中国经济的主体。
杨国安：面对国内外环境的改变，阿里巴巴未来三年会采取什么样的战略方向和商业模式。来确保企业进一步的成长和发展?
卫哲：未来三年，我们定位继续不变，继续代表中小企业，代表80后、90后。代表中小企业，就从“相会在阿里巴巴”进一步升级为“工作在阿里巴巴”。在阿里巴巴相会，是阿里巴巴1.0的模式，买卖双方有一些信息交换。信息匮乏的时候，这是非常有价值的。
“工作在阿里巴巴”要为中小企业做的，不仅是B2B的贸易，也不仅是电子商务，而是用电子商务的方法解决中小企业的三“难”——生存(订单获取)难、发展(管理支持)难、成长(融资)难。今后，更多的80后、90后将成为中国新一批中小企业的骨干，所以，代表80后和90后是我们未来三年从“相会在阿里巴巴”转向“工作在阿里巴巴”战略升级的方向。
我在阿里巴巴做CEO快四年了，在战略和管理的认知方面有重大改变。阿里巴巴的成功是基于愿景驱动的战略和价值观驱动的管理。以前在跨国公司，我们擅长的是增长驱动的战略和流程驱动的管理。增长驱动的战略往往会去把握机会，但问题是当所有人都去抓同一个机会的时候，机会就变成危机了。
在阿里巴巴，我们不单把80后、90后当做机会去看，更把他们作为公司的愿景来思考。我们会思考，80后、90后如果成为经济主体，还有什么问题要我们去解决吗?我们是用解决问题的方法去制定战略。
我们不仅仅要把中国的产品卖到全世界，也要考虑亚洲之间的贸易。日本、印度都是重要亚洲国家，我们不仅要把中国产品卖出去，在韩国、日本也要把海外的产品引入中国来。这些是很微小的变化，很难量化计算，我也不在乎这个增长。我只知道亚洲国家之间的贸易增长是大趋势，亚洲国家之间要由竞争变为协作。要去看大的方向，阿里巴巴的战略是要为这些企业寻求解决方法。
让80后、90后没有难做的生意
杨国安：你们会朝着这些战略方向，帮助他们真正落实“天下没有难做的生意”?
卫哲：“天下没有难做的生意”，是我们的使命和梦想。但这不是要去帮跨国公司或者国有企业。做生意最难的永远是创业者和小企业。让天下没有难做的生意，正确的理解是永远帮天下做生意最难的那些人，让他们做生意不再难。
杨国安：80后、90后的创业，比起上一代人的创业，面对的主要困难是什么?你们怎么帮助他们成功呢?
卫哲：我们部属于80前。大家都说，我们这一辈多好，出道的时候刚刚改革开放，有那么多机会可以抓，捞第一桶金、第二桶金。现在机会没有了。我觉得80后、90后不用担心机会没有，机会永远会有，而且不要从找机会出发，应该从解决一个社会问题出发。他们面对的创业环境比父辈要容易。比如原来做生意，老一辈主要靠关系，有的时候靠一个批文、一个额度，倒一倒差价，做熟人的生意，整个社会信任体系也没有建立起来。
两年多以前，我很反对80后、90后一毕业就创业，成功率是非常低的。但现在，你在网上做生意，不需要跟房东打交道，不用有什么批文，就能从阿里巴巴进到很好的货，只要有本事，还能在淘宝上把货卖出去，不用烦恼地找工商、税务、托关系。现在获得贷款也相对容易，不用找一个在银行工作的舅舅解决贷款问题。这些都是80后、90后创业和60后、70后不一样的地方。阿里巴巴希望把这个环境做得更好，让80后、90后不用走后门，靠勤奋、创新去捞第一桶金，能够真正地自主创业。我们相信他们的环境只会比父辈更好。
透明的德治是无限的力量
杨国安：业界一想到阿里巴巴，就感觉到这个团队特别容易拥抱变化，执行力非常强。公司每年都有一些大的改变，一直在调整。调整之后的效果很明显，大家对新的方向很少怀疑。马上会全力执行。阿里巴巴怎么能够在已经超过万名员工规模的基础上，达到这个境界?
卫哲：船小好调头，船大难调头。阿里巴巴一直问自己，18000人应该是什么样?我们说，18000人也很简单，就是1000个18人的团队，如果我们的细胞跟原来一样，我们的执行力就能坚持下去。
再问，原来18个人为什么能做到?因为他们都是马云的同事、太太、学生，这些都是最容易信任的。所以拥抱变化和执行力的背后，是阿里巴巴高度信任的团队文化。“因为信任，所以简单”，这是我们的广告词。以前我在1万多人的跨国公司工作，感觉人际关系复杂、运行效率很慢。但当有信任之后，就变简单了。
杨国安：问题是做到这个境界，难度很高。18个人互相认识，比较容易获得信任，但18000人时，大家彼此的性格、动机等方面太多元化了。要达到信任，这么多人，你们是怎么做的呢?
卫哲：求大同，存大异。大同，就是我们必须有一个共同的梦想。我们的梦想，是“让天下没有难做的生意”。有了梦想，就可以求大同。存大异怎么做到?就是高度的透明。所有马云的讲话、我在董事会上的发言、股东大会等，我们都是对员工现场直播的。董事会除了不能提前披露的数字，所有的内容都放在我们的网上，任何员工都能看到。集团高级合伙人的会议，100多个人开会，我们在内网上向1万多员工直播。用透明保证这种信任。
我们不断减少流程和规章制度。有些公司，每年要放进去很多规章制度，通过流程来管理。 阿里巴巴认为流程就是法律，法律多了，道路就弱了。我们不是简单地看是人治还是法治。阿里巴巴坚持的是德治，以德治公司。
每个平凡的人都能成功
杨国安：阿里巴巴在社会上招聘一些高管和专业人士，当他们进入这个大家庭的时候，在文化融入方面会不会有一些挑战?
卫哲：肯定会有，也有很多人不适应。我们有一句话“无论你来自哪里，三年才能成为阿里人。”我原来觉得我很聪明，在不同行业、不同公司、不同所有制的地方待过，是不是用三个月就可以了?但我发现，确实要三年。我也是半年多以前刚刚成为阿里人。
反过来这也说明阿里巴巴的包容，你可以有三年的融入时间。三年成为阿里人，既是必要的过程，也代表了原有阿里人的包容和理解。我现在对新员工的期望值就是，不用急，这种融入肯定有过程，我们有三年的包容期，慢慢成长。
杨国安：你成为阿里人的过程中，融入最难的是什么?
卫哲：愿意放弃以前跨国公司各种名利的人，绝大部分对阿里巴巴的梦想都是认可的，对阿里巴巴提倡的价值观也是认可的。主要的冲突来自过去的惯性。比如说，跨国公司的战略是以增长带动战略，先确定要增长30％、50％、100％，再制定战略。而阿里巴巴不是，是用愿景驱动战略，不在乎一城一地的得失。这对很多中高层管理者来说是很不适应的。特别是上市公司，不以增长为战略，以什么为战略呢?另外，跨国公司是流程驱动管理，而阿里巴巴是价值观驱动管理。这对一个习惯于靠不断改进流程来管理公司的原跨国公司高管，肯定也是不适应的。
杨国安：你多次提到阿里巴巴的文化和价值观。我们知道阿里巴巴有一句名言，“让平凡的人做不平凡的事，充分调动他们的积极性和潜能”。我们相信，文化这个氛围，扮演了一个非常重要的角色。能不能介绍一下阿里巴巴在文化方面有什么特色，使它这么深入人心、影响力这么大?
卫哲：首先，定位每个人都是平凡的人。这非常关键。很多互联网公司提倡精英文化。我们不可能有18000人的精英，这18000人肯定都是平凡人组成的。有的同事说，看到一个精英成功，对他其实没有什么激励作用。马云不断说，“我考三次大学没有考上，一定很平凡，如果你们觉得今天我是成功的，那每个平凡的人都能成功。”
在企业文化的营造过程中，所有人处于一个非常平等的地位。如果我们中间有人认为自己是不平凡的，是不平凡的人在领导一些平凡的人，这种企业文化就不可能成功。阿里巴巴更多的是一种校园文化，这可能跟马云当过老师有关系，他最早的同事是由老师、学生组成的。我们公司，“总”这个字是听不到的，叫“老师“、“同学”的更多。我们更多的是还原、保持一种校园文化。如果你们在我们园区拍摄，会拍到我们去吃饭、健身、唱歌，中午还有老鹰捉小鸡的游戏，这和大学、中学很像。
校园文化里很重要的就是没有太多利益冲突，老师愿意让学生超过自己。同学之间也有竞争，但学校的竞争是一种乐趣，每一个人都很留恋、向往。我们坚持这样做，让阿里巴巴园区里一直洋溢着校园文化。
文化和价值观不要写在墙上
杨国安：你们有没有管理的工具、方法确保这个大家庭的人都喜欢校园文化?假如有些人是违规的，喜欢政治化的、结党的，你们怎么处理他们，确保这些人没有破坏你的文化呢?
卫哲：求大同，存大异。只要这个“大异”里没有违反起码的底线，就可以。阿里巴巴对文化和价值观是何考核的。价值观不是天生的，是训练出来的。道德的很多标准，也是被训练出来的。而阿里巴巴的业绩这些“实”的东西，我们通常是虚做。也就是业绩做得再好，在阿里巴巴的考核也只有50分。还有50分和业绩是没有关系的。我们是虚的实做，实的虚做，用这套机制保证文化和价值观的训练和传承。
杨国安：价值观就是所谓的“六脉神剑”?
卫哲：阿里巴巴把80后、90后很喜欢的武侠文化和我们的价值观很好地结合起来。除了“六脉神剑”，阿里巴巴对领导者还多三条要求合称“九阳真经”：眼光、胸怀、超越伯乐。我们要求有胸怀，能够更包容、更受得了委屈；我们要有眼光，看得比别人更远；我们要超越伯乐，培养更多的同学超过我们。
杨国安：对一些业绩做得很好、价值观很不好的员工，你们怎么办?
卫哲：这种员工我们称之为野狗，会把他“打死”。而那些价值观很好，却从来拿不到业绩的员工，我们叫小白兔。小白兔，我们不会“乱棒打死”，但会把它换换位置，多一个机会，换一个地方，可能就不是小白兔了。
杨国安：为了营造文化、价值观，你觉得最高领导者、业务主管和人力资源主管三者扮演什么不同角色?
卫哲：文化价值观是马云这样的创始人和CEO义不容辞的责任。创始人和CEO，必须是文化价值观的来源，根正才能苗红。很多人问马云现在管什么，他管的就是文化价值观。我的很多时间、精力，也放在我管的上市公司的文化、价值观上。
一线主管是员工能看到的、文化价值观的载体。所以，我们很多关于价值观的课程都是我上的。我要告诉那些主管，从被人管到管别人是有本质区别的。管别人意味着你有权扮演上帝了，有权招人、开除人，但必须明白人不是工具，以人为本，是把资本给你，不要把团队当做你的工具。
价值观的传递者在阿里巴巴还有一个角色，那就是由HR充当的“政委”。政委体系在阿里巴巴有几个特点，第一个是阿里巴巴HR和员工的比例，大概在1比50左右。以前在跨国公司这个比例是1比200。第二个特点是完全贴近第一线。我们HR的座位，全在业务部门分散工作。第三，我们的HR很多是能打仗的，从业务第一线做起的，对于那些没有做过业务第一线的HR，我们都会让他在业务第一线锻炼。
所以，阿里巴巴没有所谓的HR专家。相当多的HR都是从业务第一线转岗过来的。做一段时间的HR，可能要再回炉业务第一线。这个过程中，HR是要懂业务的，能够在业务主管不在的时候代理业务。所以我们一直提倡，HR编制是业务伙伴。
杨国安：HR这个政委鞒封了仗的军长，假如对—些问题的判断、看去不—样，怎么解决?
卫哲：人的问题听HR的，业务的问题听业务主管的。
杨国安：但有时候，业务主管为7达到短期业绩，不一定跟公司的价值观一致。
卫哲：很简单，你应该向上一级主管反映并解决问题，先解决和他配合的主管的价值观。HR的责任是向更高一级的HR反映，“修理”这个主管。
杨国安：对于其他公司的CEO和高管，要建设健全的组织能力，您有什么建议?
卫哲：第一个建议，文化和价值观不要写在墙上。需要CEO或者创始人、董事长自己来承担价值观和文化建设的任务。第二，价值观需要用一套完整的体系来保障。价值观必须为公司的使命和愿景服务。不能文化、价值观是一套，业务战略是另外一套，必须言行一致。很多CEO价值观讲得很好，作的决定却不符合价值观，员工就不会相信。
杨国安：问题是创办人是不是真正相信价值观的威力。在很多公司，业绩的重要程度可能占80％、90％，价值观是稍微配合一下的。
卫哲：很多公司把价值观作为合规性的参考，只要不触犯高压线就没问题。阿里巴巴不是把它作为业绩之外的东西。必须先有价值观，通过好的价值观，做到的业绩才有效，否则业绩几乎是白做。