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[摘 要] 企业战略联盟的成功会给各个联盟企业带来巨大的经济利益,但它的复杂性和动态性呼唤管理咨询的介入。通过对企业战略联盟的内涵解读,阐述了管理咨询应用于企业战略联盟的必然性,构建了面向企业战略联盟的管理咨询应用模型,以期为企业战略联盟的顺利实施提供理论和方法上的指导。
[关键词] 战略联盟 管理咨询 企业 合作伙伴
一、企业战略联盟的内涵解读
在市场经济的发展中,经济因素瞬息万变。任何脱离协作的,完全自给自足的经济形态是难以生存发展的。企业作为一个经济实体,从“一人企业”到巨型企业,跨国企业,无论规模大小,它们的最终目的是赢利。随着全球市场的网络化、动态化,以及市场环境的巨大变化,在日益激烈的市场竞争中,企业传统的渐进式独立发展的空间越来越小,以往那种单打独斗,非输即赢的零和博弈竞争时代已经成为过去,企业越来越发现,通过战略联盟能够提高联盟中各个企业的利润。企业要想立足于市场,就必须适应外部环境的变化,转换思维模式,在竞争之外看到合作的必要性,在合作的基础上进行竞争。而战略联盟便适应了这一竞争模式。
战略联盟是指两个或两个以上的企业为达到一定的战略目标而建立的优势互补、共同开发、共享利益、共担风险的合作关系。一旦企业间结成战略联盟,就会为实现共同目标而对各自拥有的资源进行调整,使双方都更加适应环境的变化,充分利用外部伙伴企业的核心资源和能力,来提高自身的竞争力和对环境的适应能力,获得预期的利益,形成“双赢”的结果。企业战略联盟有纵向联盟,横向联盟和跨行业联盟。同一产业链内上下游企业之间的联盟,为纵向联盟。纵向联盟是企业价值链的拓展,通过产业联盟,联盟企业能够超越自身价值链,进入其上下游企业的价值链,从而缔造出更大的价值,在顾客满意的基础上增强获利能力和竞争能力。同一行业内业务相似、相近的不同企业之间的联盟为横向联盟。通过同业间的横向联盟来进行知识、技术、产品和市场等方面的合作。跨行业联盟是不同行业的不同企业之间基于某种共同的战略利益进行的联合,联盟企业之间通过双方的资源、能力、核心专长进行整合,共同解决产品研发、制造、销售、品牌提升等方面的问题,发挥联合竞争的优势。
二、管理咨询应用于企业战略联盟的必然性
毋庸置疑,企业战略联盟对企业的发展至关重要,然而,它的最终成功有很多阻碍的因素,需要什么样的办法来促使战略联盟的成功呢。管理咨询由于拥有知识、经验、方法等方面的专业优势,因此,它在提高企业战略联盟成功率方面可以发挥重要的作用。管理咨询是实实在在的知识型智力型服务,它的价值基于智慧和勤勉的付出,基于系统和科学的论证,基于经验和案例的佐证。管理咨询机构有着对不同地区、不同领域的企业进行咨询的丰富经验。它们一般都具有完整的数据库和遍布全球的通讯网络,以及一整套为实践所证明的成功的工作方法,其信息和服务的准确和快速是不言而喻的。管理咨询应用于企业战略联盟是必然的。企业战略联盟中管理咨询可以介入的主要内容包括:
1.运用专业化的分析工具和研究方法
管理咨询能够运用大量专业化的分析工具和研究方法对企业所处的大环境及企业自身的整体前景和企业所处环境中各类关键对象进行研究。借助管理咨询中的各种工具和方法,咨询人员能够全面了解各个行业和企业,帮助企业制定取得优势的战略联盟。在建立联盟时,要对企业所处的环境进行监测、评价,常常使用PEST分析法与五种力量分析法。在对企业及其竞争对手进行分析时,可以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素,帮助企业正确地制定竞争战略、赢得竞争优势,而SWOT分析、Porter模型与金字塔模型是常用的分析工具。企业制定战略联盟时,管理咨询的介入还表现为大量研究方法的运用。管理咨询是伴随着管理科学的发展而发展起来的,其研究方法具有综合性、专业性、社会性和创新性等特点。调查研究法是管理咨询方法中的一般方法,而可行性研究、预测方法、策划方法是管理咨询方法中的特定研究方法。
2.选择理想的战略伙伴
选择理想的战略伙伴对于保证联盟的成功具有重要的作用。选择合适的战略伙伴需要充分的时间准备,不仅要与合作伙伴有良好的关系,企业还应检查潜在合作伙伴的偿债能力、诚实度、承诺等,避免主观性选择。除了正常伙伴选择标准,战略网络定位在伙伴選择程序中起着重要作用。尤其在高技术产业,几乎所有的参与者均通过合作协议的网络方式互相联系在一起。管理咨询人员首先要分析市场竞争环境,然后确定战略伙伴的选择目标,建立战略伙伴选择的评价标准,成立评价小组,与具体的战略伙伴进行联系沟通等。一般而言,管理咨询人员需要对企业的潜在合作伙伴的各个方面有明确的了解,如:潜在合作伙伴的竞争地位如何?它的资源潜力怎么样?怎样才能使双方和睦相处从而获得一个融洽的合作关系?获得最好的合作关系所需要的管理和经营方式是什么等?必须全面分析潜在合作伙伴的各个方面并确定其是真正适合自己的合作伙伴后,与其结成的联盟才有可能达到预期的成功。
3.保障战略联盟的顺利实施
在企业战略联盟的实施过程中,由于各种不确定性因素的存在使联盟合约的充分履行受合约各方努力程度等多项因素的影响。为了保障战略联盟的顺利实施,除了在联盟开始时就将各自的责任和权利法律化外,还应该建立相应的履约保障机制,负责监督和控制联盟的实施。首先,通过管理咨询工作,企业能够建立有效的信息流通和监督控制机制。同时,也不放弃强化联盟企业间的必要的相互监控,从而了解合作者的努力协作程度和联盟的发展趋势,使联盟在资源共享、风险共担、利益均分等方面都能得到很好的保证和控制。其次,建立严格的违约赔偿机制,限制机会主义行为。既要制订交易过程中的限制性条款,又要建立强有力的违约赔偿机制,增加合作人退出合约的壁垒,提高其不诚信行为成本,以潜在的巨大经济威胁限制合约人的机会主义行为。再次,建立解决纠纷机制。根据适当的利益分配原则,明确各方的权利和义务,并进一步制订包括检查、反馈、协调和鼓励等方面的作用机制,以保证联盟在调控下有序的发展。在实践中比较有效的作法有两个:一是各联盟企业在对方总部互设高级管理人员;二是各联盟企业相互间直接建立一个专门解决纠纷的联系渠道。作为拥有专业知识、丰富经验而又处于独立地位的管理咨询机构,能够发挥其专业化、科学化、公正化的优势,帮助企业建立相应的履约保障机制,以保证合约的顺利履行,保障战略联盟的顺利实施。
三、面向企业战略联盟的管理咨询应用模型
管理咨询的应用对企业战略联盟的成功发挥着重要的作用。根据管理咨询应用于企业战略联盟活动的具体程序,笔者设计了面向企业战略联盟的管理咨询应用模型。如下图所示。
1.环境分析
市场需求和环境的变化导致了战略联盟的出现。所以,开展战略联盟咨询的第一步就是进行环境分析,包括企业所处的大环境及企业自身的整体前景和企业所处环境中各类关键对象的行为进行研究。环境研究的目的是帮助企业正确认识其所处环境的要求及建立战略联盟的意义;企业自身情况研究的目的是帮助企业更全面更深入的了解自身的资源和能力,以及还需要补充哪些额外的资源和能力才能提高自身的竞争优势等。对企业所处环境中各类关键对象的行为进行客观、公正的研究,以识别各种优势、劣势、机会和威胁等因素,帮助企业赢得竞争优势。通过对环境的分析,企业对战略联盟的大致发展方向有了一定的把握。
2.合作伙伴的选择
合作伙伴是发展战略联盟的中心环节。一旦企业决定采取联盟的战略,就会寻找缔结协作关系的合作伙伴。这种合作伙伴可能是竞争者,也可能是非竞争者。无论是哪一类型的合作伙伴,他的选择都应该是一个谨慎的环节,需要制定选择的标准,并根据潜在合作伙伴的情况进行定性和定量的评估,尽最大可能地保证合作伙伴之间能够资源互补、实力相当。企业在选择合作伙伴时应注意如下准则:合作伙伴应具有良好的合作意愿;合作伙伴的加盟应有利于企业核心能力的大幅提高;合作伙伴的加盟应有利于本企业核心能力的取长补短。
3.合作领域和合作模式的确定
管理咨询帮助客户企业选择了合作伙伴后,紧接着要考虑双方应该在哪些领域加强合作。企业战略联盟有供应链联盟、R&D联盟、生产联盟、销售联盟、品牌联盟、技术联盟等类型,不同的类型反映了不同的合作联盟领域,每一类型的战略联盟都有自己的特征和要求。管理咨询机构能够根据企业的需求和合作伙伴的情况帮助它确定合作领域,利用合作伙伴的竞争优势来弥补企业的劣势,提升企业自身的实力。同时,管理咨询机构还要协助联盟企业确定合作模式。企业间的联盟按其关联度来分,有股权联盟和非股权联盟两种形式。股权联盟有合资、股权参与等形式;非股权联盟有许可证、特许经营、技术合作、R&D合作、供应商协议、营销协议、生产配额等形式。企业究竟应该选择哪种模式需要根据合作领域以及合作双方的情况加以确定,主要考虑的方面有企业的灵活性要求、双方的实力、信任基础以及核心技术保护等。
4.谈判协商
管理咨询机构帮助企业完成上述三个环节的工作后,接下来就进入战略联盟的正式形成阶段—谈判协商阶段。由于管理咨询机构拥有构建战略联盟的专业知识和经验,因此在联盟谈判的过程中能够把握谈判的进程和技巧,促进合作双方的有效沟通。这个阶段主要是签订一系列的合作合约,制定合作计划。首先是签订合约,接着是合作伙伴之间制定具体的合作实施计划。具体实施战略联盟的管理者必须紧密投入协商过程中,而且时间压力必须优先克服,在协商之前就要加强相互的沟通,对关系中可能出现的问题要有充分的准备,在协商期间要设计出具体实施过程的细节。
5.实施控制
谈判协商后,管理咨询机构协助联盟双方缔结合作协议,并将其以法律形式确定下来,至此,战略联盟正式建立。但这并不意味着咨询工作的结束。企业战略联盟是一个具有双重主体性和动态性的结构,合作双方各自的利益要求及环境的不断变化都可能动摇联盟的实施基础。控制是企业战略联盟管理的重要内容,战略联盟的决策主要依赖于各联盟企业之间达到的一致性,如果单方决策,必然会破坏相互控制,影响联盟的力量,如果依靠严密的制度也只能控制各联盟企业的资产,想要控制全体员工的智慧和忠诚却很难成功。因此,管理咨询机构还应该发挥其合理监督控制的作用,全程监督联盟的实施过程,及时发现问题,并帮助企业加以解决。
在建立战略联盟的过程中,各联盟企业要注意把握以下几点:首先,注意信息沟通的重要性。要想使企业战略联盟获得成功,应该确保各种信息能在各联盟企业之间顺利地沟通与传播,它所带来的好处是多方面的:可以提高各联盟企业对企业战略联盟的兴趣,求得对企业战略联盟的支持,相互促进知识的增长,形成学习优势。其次,态度要合作。任何管理都离不开管理者的合作與支持,对企业战略联盟的管理也一样。各战略联盟企业之间要相互信任和友善,各联盟企业中的相关人员态度要合作,这对企业战略联盟的成功实施非常重要。
综上所述,企业要想立足于市场,就必须适应外部环境的变化,在竞争之外看到合作的必要性,在合作的基础上进行竞争,战略联盟便适应了这一竞争模式。企业战略联盟的成功会给各个联盟企业带来巨大的经济利益,而要成功地实施企业战略联盟却并不是一件容易的事情。它的复杂性和动态性呼唤管理咨询的介入。管理咨询由于拥有知识、经验、方法等方面的专业优势,因此,它在提高企业战略联盟成功率方面可以发挥重要的作用。
参考文献:
[1]陈 芳:企业实施ERP的管理咨询服务[J].中国管理信息化,2007,(4):15～17
[2]马春爱:企业战略联盟的合约分析[J].科研管理,2004,(2):26～30
[3]汤 黎 邢相勤:典型战略联盟的发展过程分析[J].管理研究,2005,(2):195～196
[关键词] 战略联盟 管理咨询 企业 合作伙伴
一、企业战略联盟的内涵解读
在市场经济的发展中,经济因素瞬息万变。任何脱离协作的,完全自给自足的经济形态是难以生存发展的。企业作为一个经济实体,从“一人企业”到巨型企业,跨国企业,无论规模大小,它们的最终目的是赢利。随着全球市场的网络化、动态化,以及市场环境的巨大变化,在日益激烈的市场竞争中,企业传统的渐进式独立发展的空间越来越小,以往那种单打独斗,非输即赢的零和博弈竞争时代已经成为过去,企业越来越发现,通过战略联盟能够提高联盟中各个企业的利润。企业要想立足于市场,就必须适应外部环境的变化,转换思维模式,在竞争之外看到合作的必要性,在合作的基础上进行竞争。而战略联盟便适应了这一竞争模式。
战略联盟是指两个或两个以上的企业为达到一定的战略目标而建立的优势互补、共同开发、共享利益、共担风险的合作关系。一旦企业间结成战略联盟,就会为实现共同目标而对各自拥有的资源进行调整,使双方都更加适应环境的变化,充分利用外部伙伴企业的核心资源和能力,来提高自身的竞争力和对环境的适应能力,获得预期的利益,形成“双赢”的结果。企业战略联盟有纵向联盟,横向联盟和跨行业联盟。同一产业链内上下游企业之间的联盟,为纵向联盟。纵向联盟是企业价值链的拓展,通过产业联盟,联盟企业能够超越自身价值链,进入其上下游企业的价值链,从而缔造出更大的价值,在顾客满意的基础上增强获利能力和竞争能力。同一行业内业务相似、相近的不同企业之间的联盟为横向联盟。通过同业间的横向联盟来进行知识、技术、产品和市场等方面的合作。跨行业联盟是不同行业的不同企业之间基于某种共同的战略利益进行的联合,联盟企业之间通过双方的资源、能力、核心专长进行整合,共同解决产品研发、制造、销售、品牌提升等方面的问题,发挥联合竞争的优势。
二、管理咨询应用于企业战略联盟的必然性
毋庸置疑,企业战略联盟对企业的发展至关重要,然而,它的最终成功有很多阻碍的因素,需要什么样的办法来促使战略联盟的成功呢。管理咨询由于拥有知识、经验、方法等方面的专业优势,因此,它在提高企业战略联盟成功率方面可以发挥重要的作用。管理咨询是实实在在的知识型智力型服务,它的价值基于智慧和勤勉的付出,基于系统和科学的论证,基于经验和案例的佐证。管理咨询机构有着对不同地区、不同领域的企业进行咨询的丰富经验。它们一般都具有完整的数据库和遍布全球的通讯网络,以及一整套为实践所证明的成功的工作方法,其信息和服务的准确和快速是不言而喻的。管理咨询应用于企业战略联盟是必然的。企业战略联盟中管理咨询可以介入的主要内容包括:
1.运用专业化的分析工具和研究方法
管理咨询能够运用大量专业化的分析工具和研究方法对企业所处的大环境及企业自身的整体前景和企业所处环境中各类关键对象进行研究。借助管理咨询中的各种工具和方法,咨询人员能够全面了解各个行业和企业,帮助企业制定取得优势的战略联盟。在建立联盟时,要对企业所处的环境进行监测、评价,常常使用PEST分析法与五种力量分析法。在对企业及其竞争对手进行分析时,可以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素,帮助企业正确地制定竞争战略、赢得竞争优势,而SWOT分析、Porter模型与金字塔模型是常用的分析工具。企业制定战略联盟时,管理咨询的介入还表现为大量研究方法的运用。管理咨询是伴随着管理科学的发展而发展起来的,其研究方法具有综合性、专业性、社会性和创新性等特点。调查研究法是管理咨询方法中的一般方法,而可行性研究、预测方法、策划方法是管理咨询方法中的特定研究方法。
2.选择理想的战略伙伴
选择理想的战略伙伴对于保证联盟的成功具有重要的作用。选择合适的战略伙伴需要充分的时间准备,不仅要与合作伙伴有良好的关系,企业还应检查潜在合作伙伴的偿债能力、诚实度、承诺等,避免主观性选择。除了正常伙伴选择标准,战略网络定位在伙伴選择程序中起着重要作用。尤其在高技术产业,几乎所有的参与者均通过合作协议的网络方式互相联系在一起。管理咨询人员首先要分析市场竞争环境,然后确定战略伙伴的选择目标,建立战略伙伴选择的评价标准,成立评价小组,与具体的战略伙伴进行联系沟通等。一般而言,管理咨询人员需要对企业的潜在合作伙伴的各个方面有明确的了解,如:潜在合作伙伴的竞争地位如何?它的资源潜力怎么样?怎样才能使双方和睦相处从而获得一个融洽的合作关系?获得最好的合作关系所需要的管理和经营方式是什么等?必须全面分析潜在合作伙伴的各个方面并确定其是真正适合自己的合作伙伴后,与其结成的联盟才有可能达到预期的成功。
3.保障战略联盟的顺利实施
在企业战略联盟的实施过程中,由于各种不确定性因素的存在使联盟合约的充分履行受合约各方努力程度等多项因素的影响。为了保障战略联盟的顺利实施,除了在联盟开始时就将各自的责任和权利法律化外,还应该建立相应的履约保障机制,负责监督和控制联盟的实施。首先,通过管理咨询工作,企业能够建立有效的信息流通和监督控制机制。同时,也不放弃强化联盟企业间的必要的相互监控,从而了解合作者的努力协作程度和联盟的发展趋势,使联盟在资源共享、风险共担、利益均分等方面都能得到很好的保证和控制。其次,建立严格的违约赔偿机制,限制机会主义行为。既要制订交易过程中的限制性条款,又要建立强有力的违约赔偿机制,增加合作人退出合约的壁垒,提高其不诚信行为成本,以潜在的巨大经济威胁限制合约人的机会主义行为。再次,建立解决纠纷机制。根据适当的利益分配原则,明确各方的权利和义务,并进一步制订包括检查、反馈、协调和鼓励等方面的作用机制,以保证联盟在调控下有序的发展。在实践中比较有效的作法有两个:一是各联盟企业在对方总部互设高级管理人员;二是各联盟企业相互间直接建立一个专门解决纠纷的联系渠道。作为拥有专业知识、丰富经验而又处于独立地位的管理咨询机构,能够发挥其专业化、科学化、公正化的优势,帮助企业建立相应的履约保障机制,以保证合约的顺利履行,保障战略联盟的顺利实施。
三、面向企业战略联盟的管理咨询应用模型
管理咨询的应用对企业战略联盟的成功发挥着重要的作用。根据管理咨询应用于企业战略联盟活动的具体程序,笔者设计了面向企业战略联盟的管理咨询应用模型。如下图所示。
1.环境分析
市场需求和环境的变化导致了战略联盟的出现。所以,开展战略联盟咨询的第一步就是进行环境分析,包括企业所处的大环境及企业自身的整体前景和企业所处环境中各类关键对象的行为进行研究。环境研究的目的是帮助企业正确认识其所处环境的要求及建立战略联盟的意义;企业自身情况研究的目的是帮助企业更全面更深入的了解自身的资源和能力,以及还需要补充哪些额外的资源和能力才能提高自身的竞争优势等。对企业所处环境中各类关键对象的行为进行客观、公正的研究,以识别各种优势、劣势、机会和威胁等因素,帮助企业赢得竞争优势。通过对环境的分析,企业对战略联盟的大致发展方向有了一定的把握。
2.合作伙伴的选择
合作伙伴是发展战略联盟的中心环节。一旦企业决定采取联盟的战略,就会寻找缔结协作关系的合作伙伴。这种合作伙伴可能是竞争者,也可能是非竞争者。无论是哪一类型的合作伙伴,他的选择都应该是一个谨慎的环节,需要制定选择的标准,并根据潜在合作伙伴的情况进行定性和定量的评估,尽最大可能地保证合作伙伴之间能够资源互补、实力相当。企业在选择合作伙伴时应注意如下准则:合作伙伴应具有良好的合作意愿;合作伙伴的加盟应有利于企业核心能力的大幅提高;合作伙伴的加盟应有利于本企业核心能力的取长补短。
3.合作领域和合作模式的确定
管理咨询帮助客户企业选择了合作伙伴后,紧接着要考虑双方应该在哪些领域加强合作。企业战略联盟有供应链联盟、R&D联盟、生产联盟、销售联盟、品牌联盟、技术联盟等类型,不同的类型反映了不同的合作联盟领域,每一类型的战略联盟都有自己的特征和要求。管理咨询机构能够根据企业的需求和合作伙伴的情况帮助它确定合作领域,利用合作伙伴的竞争优势来弥补企业的劣势,提升企业自身的实力。同时,管理咨询机构还要协助联盟企业确定合作模式。企业间的联盟按其关联度来分,有股权联盟和非股权联盟两种形式。股权联盟有合资、股权参与等形式;非股权联盟有许可证、特许经营、技术合作、R&D合作、供应商协议、营销协议、生产配额等形式。企业究竟应该选择哪种模式需要根据合作领域以及合作双方的情况加以确定,主要考虑的方面有企业的灵活性要求、双方的实力、信任基础以及核心技术保护等。
4.谈判协商
管理咨询机构帮助企业完成上述三个环节的工作后,接下来就进入战略联盟的正式形成阶段—谈判协商阶段。由于管理咨询机构拥有构建战略联盟的专业知识和经验,因此在联盟谈判的过程中能够把握谈判的进程和技巧,促进合作双方的有效沟通。这个阶段主要是签订一系列的合作合约,制定合作计划。首先是签订合约,接着是合作伙伴之间制定具体的合作实施计划。具体实施战略联盟的管理者必须紧密投入协商过程中,而且时间压力必须优先克服,在协商之前就要加强相互的沟通,对关系中可能出现的问题要有充分的准备,在协商期间要设计出具体实施过程的细节。
5.实施控制
谈判协商后,管理咨询机构协助联盟双方缔结合作协议,并将其以法律形式确定下来,至此,战略联盟正式建立。但这并不意味着咨询工作的结束。企业战略联盟是一个具有双重主体性和动态性的结构,合作双方各自的利益要求及环境的不断变化都可能动摇联盟的实施基础。控制是企业战略联盟管理的重要内容,战略联盟的决策主要依赖于各联盟企业之间达到的一致性,如果单方决策,必然会破坏相互控制,影响联盟的力量,如果依靠严密的制度也只能控制各联盟企业的资产,想要控制全体员工的智慧和忠诚却很难成功。因此,管理咨询机构还应该发挥其合理监督控制的作用,全程监督联盟的实施过程,及时发现问题,并帮助企业加以解决。
在建立战略联盟的过程中,各联盟企业要注意把握以下几点:首先,注意信息沟通的重要性。要想使企业战略联盟获得成功,应该确保各种信息能在各联盟企业之间顺利地沟通与传播,它所带来的好处是多方面的:可以提高各联盟企业对企业战略联盟的兴趣,求得对企业战略联盟的支持,相互促进知识的增长,形成学习优势。其次,态度要合作。任何管理都离不开管理者的合作與支持,对企业战略联盟的管理也一样。各战略联盟企业之间要相互信任和友善,各联盟企业中的相关人员态度要合作,这对企业战略联盟的成功实施非常重要。
综上所述,企业要想立足于市场,就必须适应外部环境的变化,在竞争之外看到合作的必要性,在合作的基础上进行竞争,战略联盟便适应了这一竞争模式。企业战略联盟的成功会给各个联盟企业带来巨大的经济利益,而要成功地实施企业战略联盟却并不是一件容易的事情。它的复杂性和动态性呼唤管理咨询的介入。管理咨询由于拥有知识、经验、方法等方面的专业优势,因此,它在提高企业战略联盟成功率方面可以发挥重要的作用。
参考文献:
[1]陈 芳:企业实施ERP的管理咨询服务[J].中国管理信息化,2007,(4):15～17
[2]马春爱:企业战略联盟的合约分析[J].科研管理,2004,(2):26～30
[3]汤 黎 邢相勤:典型战略联盟的发展过程分析[J].管理研究,2005,(2):195～196