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1999年重组改制以来,长庆油田公司第一采油厂积极探索新体制下业绩考核工作新路子、新方法,构建了符合实际的业绩考核与激励机制,有效激发了全员的积极性和创造性,在推动全厂管理与创新、改革与发展等方面发挥了重要的作用。
一、业绩考核与激励工作发展过程
采油一厂业绩激励体系是伴随着企业的深化改革与持续重组而建立完善的,是在油田的发展壮大与现代企业制度的建立引进中逐步改进创新的,其发展过程大致经历了三个阶段:
(一)初始阶段:重组分开后的2000年,采油一厂根据长庆油田首次推行的中级管理人员业绩考核办法,建立了厂属单位的业绩指标体系,制订了本年度《基层管理人员业绩考核办法》和《基层单位工效挂钩办法》,并严格考核兑现,在完成当年生产经营任务中发挥了重要作用。
(二)提高阶段:2001到2002年,我们认真分析了2000年业绩考核的得与失,深入调研后,起草了《关于2001年全面推行业绩考核的指导意见》,修订了《2001年基层管理人员业绩考核与工效挂钩办法》,将业绩考核分值与基层单位经济效益挂钩,形成了 “厂-作业区-井区长-班站员工”的四级纵向业绩考核网络以及“管理人员-专业技术人员-操作人员”三个层面的横向业绩考核体系,将原油产量和成本以对等权重进行过程控制,并对难以量化的指标通过测评量化打分,使业绩考核体系更加完善,运行操作更加规范,促进了全厂年度生产经营任务的全面完成。
(三)创新阶段:2003年起,我们在对《2002年基层管理人员业绩考核与工效挂钩办法》再次修订的基础上,配套形成了《2003年月度过程控制考核实施细则》,将原油产量、成本控制、重点工作分别占50%、30%和20%的权重进行重点监控。在设置考核项目、确定考核指标及考核实施过程中,我们力求做到定性考核定量化,定量指标精细化。为预防单项指标考核结果差异过大,我们还建立了指标考核纠偏预警机制。同时将月度过程控制纳入单位业绩考核,做到单位业绩考核与月度过程控制相结合,从而避免了重任务、轻管理,重结果、 轻过程等倾向的滋生,业绩考核体系趋于完善。
二、业绩考核与激励机制运作情况
重组以来,为适应新体制要求,我们致力于建立一个科学、高效、配套的业绩考核与激励体系,初步形成了具有本厂特色的运作机制。
(一)主要内容
在业绩考核内容上,我们注重了“五化”:
1、业绩激励平台化
实践证明,激励机制与员工积极性相匹配的最佳支撑点,就是岗位管理,就是通过对岗位的描述,使员工明确岗位职责,认真履行责任。我们通过进行岗位描述,使员工自己的工作职责、工作形式、工作量以及工作质量和工作标准等一目了然,为进行准确的绩效考核创造了条件。
2、业绩合同层次化
我们从与各级管理人员、专业技术人员和操作人员签订业绩合同入手,以契约的形式将发约人和受约人的权利义务加以明确,增强了业绩合同的约束力和促进作用。
在全员的业绩(绩效)考核中,我们按三种岗位类型进行:
在业绩合同内容的设置上,我们根据受约人的职责范围,设置了效益、营运、控制三类指标以及不同的权重,充分体现受约人的实际控制能力和责权对等原则。最大限度淡化和避免业绩指标设置及考核运行过程中的人为因素,如组织纪律性强、工作态度端正与否等无法操作的内容。同时考虑因受约人工作性质、职责、职能等不同,在业绩指标和权重设置上尽量兼顾不同工作性质单位或部门之间的差异,消除因此而导致业绩指标权重差异而产生的单位之间、部门之间、岗位之间最终综合业绩分值的失衡,确保受约人的基本权益。
在指标的选择和指标值的确定上,坚持“小目标与大目标相一致,基层单位目标与全厂生产经营目标相一致”的原则。既指标明确,重点突出,便于考核,又有时间、数量和质量要求。在业绩指标的采集和确定上,既保持了准确性,又突出了挑战性。我们还反复征求各方面的意见和建议,使受约人的思想认识、工作思路及工作目标与业绩指标相吻合,挖掘和发挥受约人的最大工作能力和限度,做到人尽其才,才尽其用。
3、过程结果关联化
一是增设了重点工作过程控制指标和权重。在业绩合同中,我们将厂各部门分管的60项日常管理重点工作过程控制分月考核情况汇总后加权平均计入营运类指标,实现了以过程保证结果、以结果体现过程的构想以及过程与结果的协调一致。
二是加大了月度过程控制力度。2001年,我们特别设立了生产经营过程奖,以月度为考核期,在完成原油计划商品量的基础上,每超产1吨原油兑现100元;超额完成原油目标商品量,每超产1吨原油兑现200元。未完成原油生产任务者,每欠产1吨,扣减单位薪酬总额100元。操作费控制,按节约额的50%兑现。2002年,我们结合实际,将计划超产兑现、目标超产兑现分别调整为200元/吨和400元/吨,欠产扣减薪酬200元/吨,成本节约继续按50%兑现,效果甚好。但在原油产量紧张时,个别基层单位而是通过设法节约成本获得兑现来弥补因欠产而被扣除的奖金。为此,2003年,我们制订了《月度过程控制考核实施细则》,将月度过程控制分为原油生产、成本控制和重点工作落实三部分,分别按50%、30%和20%的权重,套入以下的计算公式考核兑现:
单位月度过程控制考核综合得分=月度产量完成得分+月度成本控制得分+重点工作执行情况得分
单位月度过程控制奖金额=全厂月度人均奖金基数×单位奖励系数×单位月度过程控制考核综合得分/100×单位人数
4、压力传递高效化
在业绩合同的签订上,按照分级负责的程序进行。我们将业绩指标与薪酬兑现联结成一个有机的连环扣,推动和激励员工队伍在全厂生产经营及各项工作中奋力拼搏。经营压力与动力的传递伴随着业绩合同的层层签订而横向到边,纵向到底。
5、业绩考核规范化
建立严密的数据收集程序,确保数据采集的真实性。在关键业绩指标数据的采集上,量化指标,由厂业务部门提供,厂业绩考核领导小组审定,确保其真实性和可靠性。
公开计算办法,让受约者自己打分。我们形成了一套业绩分值数理计算模式,受约人可以自行评估,知己知彼,改进提高。
业绩分值计算公式:
合同综合业绩分值=∑(KPIi业绩分值×KPIi权重)-∑控制类KPIi
其中:
KPIi业绩分值= KPIi完成值÷KPIi目标值×100(适应于增长类指标)或
KPIi业绩分值=100+(1- KPIi完成值÷KPIi目标值)×100(适应于控制类指标)。
KPIi业绩分值=110×优率+100×良率+90×达标率+70×不达标率(适用于非量化指标)。
在月度过程控制中,也制定出了不同的考核计算办法,如:
单位月度产量完成得分=[1-(计划产量-实际产量)/计划产量*μ\-产]×f\- 产×100;
单位月度成本执行得分=[1-(实际成本-计划成本)/实际成本*μ\-成]×f\-成×100;
单位月度重点工作监控得分=[1-(100-实际水平)/100*μ\-重]×f\-重×100。
其中μ为修正系数,f为权重。μ\-产(μ\-成)=(历史最大差距比例数-历史最小比例数)/2; μ\-重=(1-最小差距比例数)/2。通过测算,2003年第一采油廠μ\-产、μ\-成、μ\-重分别为0.05、0.06、0.10。
严格兑现,充分体现业绩考核的严肃性。我们按照“分段计分,全面浮动”的方法,将单位(部门)薪酬分为基本薪酬和兑现薪酬两部分,以单位主要负责人的综合业绩分值为基础,业绩分值为80分时,发给单位全额基本薪酬;低于80分时,不仅不予兑现业绩奖金,而且还要扣除单位基本薪酬,每低1分,扣减工资总额的1%。高于80分时同比兑现业绩薪酬。其计算办法是:
基本薪酬=基本薪酬总额×[1-(80-业绩分值)×1%]。
(二)主要配套激励措施
我们在注重业绩考核与兑现的物质激励的同时,还注重对员工的全面激励,多角度满足了员工追求,充分体现了以人为本的理念。
强化行为约束,培养员工积极进取意识。基于岗位描述,我们制定了《第一采油厂岗位操作规范》、《岗位职责》和《工作标准》,严格要求,自觉加压,增强了员工的进取意识。对业绩分值低于80分的管理人员,诫勉谈话,帮助提高,考核期内发给50%岗位职务工资。专业技术人员业绩分值低于80分者,扣除等额比例的半年业绩奖,并指定专人帮促。对操作员工按月考核,达不到80分的,扣除同等比例的月度兑现奖。以增强全员的紧迫感、责任感和使命感。
强化素质提升,构建实现自我价值平台。根据安塞油田发展速度快、上产幅度大的实际,我们将基层单位主要负责人的业绩奖金与落实员工教育培训计划挂钩。开展科研攻关,培养科技人才,鼓励岗位成才,全厂有大量员工参加各种学历培训,多人顺利通过高一级别的岗位技能鉴定。在油田屡次技能大赛中,采油一厂都获得了好成绩。员工队伍整体技术素质的不断提高,有力的支撑了安塞油田的大发展。
强化目标导引,树立争创“第一”观念。为打造真正的 “第一”采油厂,第一采油厂提出了“保持一流开发水平,培育一流员工队伍,打造一流企业文化,开创一流管理水平,争创一流经济效益”的奋斗目标,在业绩考核办法中规定凡是获得公司以上年度先进荣誉称号者均有加分,鼓励员工多做贡献,多创佳绩,勇争第一,成为推动安塞油田持续快速发展的强大动力。
三、业绩考核与激励机制的特点
(一)体现了业绩指标设置的科学性
在业绩指标设置上,我们力求反映受约人的实际控制能力和工作实绩。如对控制类指标的设置,由最初的占权重,到后来的不占权重,又到2001年的占权重、调整权重比例。依据职责范围,我们取消了基层单位内部利润这一效益类指标设置,较好地把握了受约人的实际控制能力,便于考核和监督。同时,针对个别指标考核分值差异过大问题,建立了纠偏模式,例如,在产量未完成,老井综合递减却依然下降的情况下,设置了老井综合递减校正公式,即:老井综合递减校正值=(2-原油生产完成率)×老井综合递减实际值。对原油产量、成本和所占权重,一旦发生偏差时,运用不同的纠偏系数,确保考核结果准确公正。
鉴于基层单位党政正职分设的实际,本着责任同担,各有侧重,分工合作的原则,我们在一个单位签订一份业绩合同,党政主要负责人承担共同的业绩指标和管理责任。只是按照不同的分工,在权重设置上略有区别。这样,既体现了承担风险的一致性和管理责任的互补性,又将党政正职以业绩合同的形式有机地连接了在一起,共同负责,互相制约,形成合力,成为强有力的战斗集体。
(二)体现了责任、贡献与报酬的统一性
从2000年到2002年,我们三次调整了不同单位和岗位的业绩奖励兑现系数。将单位系数由最初的1.5:1.3:1.0调整到现在的1.3:1.1:1.0,既体现了向一线倾斜,向险、脏、累、苦倾斜的原则,又体现了全厂奖金的实际兑付能力。在对不同岗位人员的业绩奖励系数设定中,结合国内其它企业标准,确定为3.5:1.0的范围之间,反映了不同岗位的责任和贡献,避免了兑现过程中的失衡现象。
(三)体现了全员利益和系统效能的互动性
业绩考核体系的建立,表面上是上一级领导与下一级单位(部门)主要负责人签订业绩合同,实际上是对一个单位或部门整体工作和全员的考核。我们通过对管理人员、专业技术人员、操作人员在考核兑现办法上的紧密结合,促其成为风险共担、利益共享、团结奋进的共同体,为一厂的发展做出更大贡献。
业绩薪酬兑现办法:
单位管理人员业绩薪酬=业绩薪酬标准×综合业绩分值×管理人员奖金系数 ×单位业绩奖励系数×1%;
单位操作人员业绩薪酬=业绩薪酬标准×综合业绩分值×单位业绩奖励系数×1%;
单位业绩薪酬总额=操作人员业绩薪酬总额+管理人员业绩薪酬总额。
激励水平与经营水平的关系
(四)体现了过程控制与最终结果的一致性
(五)体现了定量考核与定性考核的兼容性
我們严格按照公式进行计算业绩分值,坚持业务相近,交叉打分,纵横兼顾,点面结合,做到量化指标刚性测定,定性指标量化测评。在定性指标考核过程中,将测评者的测评得分按其份额加权平均,依照优、良、达标、不达标四个档次套入数理模式,乘以单项权重,得出其业绩分值。
(六)体现了企业经营压力与动力传递的全员性
第一采油厂生产区域点多、线长、面广,工作头绪多,仅靠管理者的力量是显然不够的,必须全员参与、全员互动。通过层层签订业绩合同,实现经营压力与动力的有效传递,激发和调动了全员生产积极性、创造性以及使命感和责任感,确保了全厂业绩指标的全面完成和个人价值的最终体现。
总之,我们在实施全员业绩考核中进行了一些尝试,但仍有进一步探索完善的空间。我们将与时俱进,博采众长,借鉴吸收,结合实际,完善提高,进一步探索最大限度地发挥业绩考核与激励机制作用的有效途径,为促进安塞油田的持续有效较快发展做出更大贡献。
一、业绩考核与激励工作发展过程
采油一厂业绩激励体系是伴随着企业的深化改革与持续重组而建立完善的,是在油田的发展壮大与现代企业制度的建立引进中逐步改进创新的,其发展过程大致经历了三个阶段:
(一)初始阶段:重组分开后的2000年,采油一厂根据长庆油田首次推行的中级管理人员业绩考核办法,建立了厂属单位的业绩指标体系,制订了本年度《基层管理人员业绩考核办法》和《基层单位工效挂钩办法》,并严格考核兑现,在完成当年生产经营任务中发挥了重要作用。
(二)提高阶段:2001到2002年,我们认真分析了2000年业绩考核的得与失,深入调研后,起草了《关于2001年全面推行业绩考核的指导意见》,修订了《2001年基层管理人员业绩考核与工效挂钩办法》,将业绩考核分值与基层单位经济效益挂钩,形成了 “厂-作业区-井区长-班站员工”的四级纵向业绩考核网络以及“管理人员-专业技术人员-操作人员”三个层面的横向业绩考核体系,将原油产量和成本以对等权重进行过程控制,并对难以量化的指标通过测评量化打分,使业绩考核体系更加完善,运行操作更加规范,促进了全厂年度生产经营任务的全面完成。
(三)创新阶段:2003年起,我们在对《2002年基层管理人员业绩考核与工效挂钩办法》再次修订的基础上,配套形成了《2003年月度过程控制考核实施细则》,将原油产量、成本控制、重点工作分别占50%、30%和20%的权重进行重点监控。在设置考核项目、确定考核指标及考核实施过程中,我们力求做到定性考核定量化,定量指标精细化。为预防单项指标考核结果差异过大,我们还建立了指标考核纠偏预警机制。同时将月度过程控制纳入单位业绩考核,做到单位业绩考核与月度过程控制相结合,从而避免了重任务、轻管理,重结果、 轻过程等倾向的滋生,业绩考核体系趋于完善。
二、业绩考核与激励机制运作情况
重组以来,为适应新体制要求,我们致力于建立一个科学、高效、配套的业绩考核与激励体系,初步形成了具有本厂特色的运作机制。
(一)主要内容
在业绩考核内容上,我们注重了“五化”:
1、业绩激励平台化
实践证明,激励机制与员工积极性相匹配的最佳支撑点,就是岗位管理,就是通过对岗位的描述,使员工明确岗位职责,认真履行责任。我们通过进行岗位描述,使员工自己的工作职责、工作形式、工作量以及工作质量和工作标准等一目了然,为进行准确的绩效考核创造了条件。
2、业绩合同层次化
我们从与各级管理人员、专业技术人员和操作人员签订业绩合同入手,以契约的形式将发约人和受约人的权利义务加以明确,增强了业绩合同的约束力和促进作用。
在全员的业绩(绩效)考核中,我们按三种岗位类型进行:
在业绩合同内容的设置上,我们根据受约人的职责范围,设置了效益、营运、控制三类指标以及不同的权重,充分体现受约人的实际控制能力和责权对等原则。最大限度淡化和避免业绩指标设置及考核运行过程中的人为因素,如组织纪律性强、工作态度端正与否等无法操作的内容。同时考虑因受约人工作性质、职责、职能等不同,在业绩指标和权重设置上尽量兼顾不同工作性质单位或部门之间的差异,消除因此而导致业绩指标权重差异而产生的单位之间、部门之间、岗位之间最终综合业绩分值的失衡,确保受约人的基本权益。
在指标的选择和指标值的确定上,坚持“小目标与大目标相一致,基层单位目标与全厂生产经营目标相一致”的原则。既指标明确,重点突出,便于考核,又有时间、数量和质量要求。在业绩指标的采集和确定上,既保持了准确性,又突出了挑战性。我们还反复征求各方面的意见和建议,使受约人的思想认识、工作思路及工作目标与业绩指标相吻合,挖掘和发挥受约人的最大工作能力和限度,做到人尽其才,才尽其用。
3、过程结果关联化
一是增设了重点工作过程控制指标和权重。在业绩合同中,我们将厂各部门分管的60项日常管理重点工作过程控制分月考核情况汇总后加权平均计入营运类指标,实现了以过程保证结果、以结果体现过程的构想以及过程与结果的协调一致。
二是加大了月度过程控制力度。2001年,我们特别设立了生产经营过程奖,以月度为考核期,在完成原油计划商品量的基础上,每超产1吨原油兑现100元;超额完成原油目标商品量,每超产1吨原油兑现200元。未完成原油生产任务者,每欠产1吨,扣减单位薪酬总额100元。操作费控制,按节约额的50%兑现。2002年,我们结合实际,将计划超产兑现、目标超产兑现分别调整为200元/吨和400元/吨,欠产扣减薪酬200元/吨,成本节约继续按50%兑现,效果甚好。但在原油产量紧张时,个别基层单位而是通过设法节约成本获得兑现来弥补因欠产而被扣除的奖金。为此,2003年,我们制订了《月度过程控制考核实施细则》,将月度过程控制分为原油生产、成本控制和重点工作落实三部分,分别按50%、30%和20%的权重,套入以下的计算公式考核兑现:
单位月度过程控制考核综合得分=月度产量完成得分+月度成本控制得分+重点工作执行情况得分
单位月度过程控制奖金额=全厂月度人均奖金基数×单位奖励系数×单位月度过程控制考核综合得分/100×单位人数
4、压力传递高效化
在业绩合同的签订上,按照分级负责的程序进行。我们将业绩指标与薪酬兑现联结成一个有机的连环扣,推动和激励员工队伍在全厂生产经营及各项工作中奋力拼搏。经营压力与动力的传递伴随着业绩合同的层层签订而横向到边,纵向到底。
5、业绩考核规范化
建立严密的数据收集程序,确保数据采集的真实性。在关键业绩指标数据的采集上,量化指标,由厂业务部门提供,厂业绩考核领导小组审定,确保其真实性和可靠性。
公开计算办法,让受约者自己打分。我们形成了一套业绩分值数理计算模式,受约人可以自行评估,知己知彼,改进提高。
业绩分值计算公式:
合同综合业绩分值=∑(KPIi业绩分值×KPIi权重)-∑控制类KPIi
其中:
KPIi业绩分值= KPIi完成值÷KPIi目标值×100(适应于增长类指标)或
KPIi业绩分值=100+(1- KPIi完成值÷KPIi目标值)×100(适应于控制类指标)。
KPIi业绩分值=110×优率+100×良率+90×达标率+70×不达标率(适用于非量化指标)。
在月度过程控制中,也制定出了不同的考核计算办法,如:
单位月度产量完成得分=[1-(计划产量-实际产量)/计划产量*μ\-产]×f\- 产×100;
单位月度成本执行得分=[1-(实际成本-计划成本)/实际成本*μ\-成]×f\-成×100;
单位月度重点工作监控得分=[1-(100-实际水平)/100*μ\-重]×f\-重×100。
其中μ为修正系数,f为权重。μ\-产(μ\-成)=(历史最大差距比例数-历史最小比例数)/2; μ\-重=(1-最小差距比例数)/2。通过测算,2003年第一采油廠μ\-产、μ\-成、μ\-重分别为0.05、0.06、0.10。
严格兑现,充分体现业绩考核的严肃性。我们按照“分段计分,全面浮动”的方法,将单位(部门)薪酬分为基本薪酬和兑现薪酬两部分,以单位主要负责人的综合业绩分值为基础,业绩分值为80分时,发给单位全额基本薪酬;低于80分时,不仅不予兑现业绩奖金,而且还要扣除单位基本薪酬,每低1分,扣减工资总额的1%。高于80分时同比兑现业绩薪酬。其计算办法是:
基本薪酬=基本薪酬总额×[1-(80-业绩分值)×1%]。
(二)主要配套激励措施
我们在注重业绩考核与兑现的物质激励的同时,还注重对员工的全面激励,多角度满足了员工追求,充分体现了以人为本的理念。
强化行为约束,培养员工积极进取意识。基于岗位描述,我们制定了《第一采油厂岗位操作规范》、《岗位职责》和《工作标准》,严格要求,自觉加压,增强了员工的进取意识。对业绩分值低于80分的管理人员,诫勉谈话,帮助提高,考核期内发给50%岗位职务工资。专业技术人员业绩分值低于80分者,扣除等额比例的半年业绩奖,并指定专人帮促。对操作员工按月考核,达不到80分的,扣除同等比例的月度兑现奖。以增强全员的紧迫感、责任感和使命感。
强化素质提升,构建实现自我价值平台。根据安塞油田发展速度快、上产幅度大的实际,我们将基层单位主要负责人的业绩奖金与落实员工教育培训计划挂钩。开展科研攻关,培养科技人才,鼓励岗位成才,全厂有大量员工参加各种学历培训,多人顺利通过高一级别的岗位技能鉴定。在油田屡次技能大赛中,采油一厂都获得了好成绩。员工队伍整体技术素质的不断提高,有力的支撑了安塞油田的大发展。
强化目标导引,树立争创“第一”观念。为打造真正的 “第一”采油厂,第一采油厂提出了“保持一流开发水平,培育一流员工队伍,打造一流企业文化,开创一流管理水平,争创一流经济效益”的奋斗目标,在业绩考核办法中规定凡是获得公司以上年度先进荣誉称号者均有加分,鼓励员工多做贡献,多创佳绩,勇争第一,成为推动安塞油田持续快速发展的强大动力。
三、业绩考核与激励机制的特点
(一)体现了业绩指标设置的科学性
在业绩指标设置上,我们力求反映受约人的实际控制能力和工作实绩。如对控制类指标的设置,由最初的占权重,到后来的不占权重,又到2001年的占权重、调整权重比例。依据职责范围,我们取消了基层单位内部利润这一效益类指标设置,较好地把握了受约人的实际控制能力,便于考核和监督。同时,针对个别指标考核分值差异过大问题,建立了纠偏模式,例如,在产量未完成,老井综合递减却依然下降的情况下,设置了老井综合递减校正公式,即:老井综合递减校正值=(2-原油生产完成率)×老井综合递减实际值。对原油产量、成本和所占权重,一旦发生偏差时,运用不同的纠偏系数,确保考核结果准确公正。
鉴于基层单位党政正职分设的实际,本着责任同担,各有侧重,分工合作的原则,我们在一个单位签订一份业绩合同,党政主要负责人承担共同的业绩指标和管理责任。只是按照不同的分工,在权重设置上略有区别。这样,既体现了承担风险的一致性和管理责任的互补性,又将党政正职以业绩合同的形式有机地连接了在一起,共同负责,互相制约,形成合力,成为强有力的战斗集体。
(二)体现了责任、贡献与报酬的统一性
从2000年到2002年,我们三次调整了不同单位和岗位的业绩奖励兑现系数。将单位系数由最初的1.5:1.3:1.0调整到现在的1.3:1.1:1.0,既体现了向一线倾斜,向险、脏、累、苦倾斜的原则,又体现了全厂奖金的实际兑付能力。在对不同岗位人员的业绩奖励系数设定中,结合国内其它企业标准,确定为3.5:1.0的范围之间,反映了不同岗位的责任和贡献,避免了兑现过程中的失衡现象。
(三)体现了全员利益和系统效能的互动性
业绩考核体系的建立,表面上是上一级领导与下一级单位(部门)主要负责人签订业绩合同,实际上是对一个单位或部门整体工作和全员的考核。我们通过对管理人员、专业技术人员、操作人员在考核兑现办法上的紧密结合,促其成为风险共担、利益共享、团结奋进的共同体,为一厂的发展做出更大贡献。
业绩薪酬兑现办法:
单位管理人员业绩薪酬=业绩薪酬标准×综合业绩分值×管理人员奖金系数 ×单位业绩奖励系数×1%;
单位操作人员业绩薪酬=业绩薪酬标准×综合业绩分值×单位业绩奖励系数×1%;
单位业绩薪酬总额=操作人员业绩薪酬总额+管理人员业绩薪酬总额。
激励水平与经营水平的关系
(四)体现了过程控制与最终结果的一致性
(五)体现了定量考核与定性考核的兼容性
我們严格按照公式进行计算业绩分值,坚持业务相近,交叉打分,纵横兼顾,点面结合,做到量化指标刚性测定,定性指标量化测评。在定性指标考核过程中,将测评者的测评得分按其份额加权平均,依照优、良、达标、不达标四个档次套入数理模式,乘以单项权重,得出其业绩分值。
(六)体现了企业经营压力与动力传递的全员性
第一采油厂生产区域点多、线长、面广,工作头绪多,仅靠管理者的力量是显然不够的,必须全员参与、全员互动。通过层层签订业绩合同,实现经营压力与动力的有效传递,激发和调动了全员生产积极性、创造性以及使命感和责任感,确保了全厂业绩指标的全面完成和个人价值的最终体现。
总之,我们在实施全员业绩考核中进行了一些尝试,但仍有进一步探索完善的空间。我们将与时俱进,博采众长,借鉴吸收,结合实际,完善提高,进一步探索最大限度地发挥业绩考核与激励机制作用的有效途径,为促进安塞油田的持续有效较快发展做出更大贡献。