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摘要：建设工程项目管理中的核心为成本管理，成本管理是企业获取经济效益的源泉，随着建筑市场竞争的日益激烈,施工企业为在低价微利的工程中不断寻找利润空间,必须在 制度上、措施上加强工程成本的控制和管理。本文在此提出了一些自己的观点。
关键词：成本动态控制； 管理； 制度； 措施；
Abstract: the construction project management of the core for cost management, cost management is the source of enterprise to economic benefit, with building the increasingly furious marketing competition, construction enterprises in the low price of small profit in engineering looking for profit space, must be in the system, measures to strengthen project on cost control and management. In this article puts forward some of his ideas.
Keywords: cost dynamic control; Management; System; measures
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：
前言
成本控制与管理是一个动态过程，需要我们不断去核算、对比、分析、优化，及时发现问题，查找原因。纠正偏差，任何一个环节出现漏洞，如不及时纠正，都将会影响到整个工程的成本。只有对工程项目成本在施工过程中进行有效的控制，才能最终使工程项目成本获得好的效果。工程项目成本控制是指：为实现工程项目的成本目标在工程项目成本形成的过程中对所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在规定的范围内，即实施成本的动态控制。
一、建立工程项目的经济核算制度问题分析
1、建立施工图预算与现场实际成本结算对比制度。把施工图预算与项目现场实际发生的成本结算对比，是项目管理中一种常用的、实际操作性强且比较直观的经济核算方法，也是项目成本控制的主要措施之一。通过对具体工程项目的工程数量，人工、材料、机械台班耗用量的差异进行对比研究，可以及时发现问题、查找原因、防止多算、漏算、提高现场结算的准确度，从而使企业对单项工程的收支情况做到一目了然。利于在各时期有针对性地制定出各种降低成本的措施，以求获得更好的经济效益。
2、建立工程项目成本核算与分析制度。工程项目的成本包括直接成本和间接成本，直接成本又包括人工费、机械费、材料费及其他直接费（即直接应用于工程生产中的其它费用）对成本的核算与分析归纳起来就是对工、机、料及管理费的核算，在施工图预算与现场实际结算对比的基础上，制定各工程项目初步的利润目标，在工程实施过程中对工、机、料的消耗进行量化分析，每月、每季按施工进度实际消耗量与施工图定额预算消耗量相对比，采取措施节省开支，及时杜绝不必要的浪费。如出现超支现象，要及时查找超支的原因，从而寻求出一套符合现场实际情况的、能有效地降低成本的途径和措施，挖掘企业内部潜力，争取最大限度地降低成本。例如：针对具体工程项目的特点，制定合理的项目部组织架构，确定现场管理人员人数和工资总额。按照工程的定额工日总量，制定出现场实际工时消耗量总量计划；对单位工程各类材料消耗量與定额材料消耗量进行核算对比，对机械设备实际使用台班和维修保养费用进行准确的统计，通过建立上述一系列成本核算与分析制度。从而及时、准确、客观地测算出工程项目的实际成本。
二、建立健全的工程成本控制与管理制度问题分析
1、材料成本的控制与管理。在一个建筑工程项目中。材料成本往往占总成本造价的60%以上。因此材料成本控制与管理是项目成本动态控制与管理的重要环节，对项目成本控制的成败有决定性的影响，首先，编制材料使用量计划，根据施工图预算编制出该项目材料的计划总使用量。材料员根据项目计划员提供每周、每月的施工进度计划及上月剩余的材料量，编制下周、下月材料用量计划、用款计划及材料进场计划，如实际材料与计划用量有偏差，要及时查找原因，是由于图纸修改。工程实际进度与计划进度不符，还是由于施工管理不善或是编制计划考虑不周，计算不准确等等其它原因造成的，将原因归纳整理，上报公司成本核算部门，以求及时、客观地调整材料使用量计划，其次，加强材料使用管理，建立完善可行的领料用料制度。降低材料现场损耗量，项目部各施工作业班组应按计划领料。防止浪费。如果发生工程量变更，项目计划员要将变更工程数量及材料消耗量计算准确，及时将材料变化量报送材料主管部门以调整材料使用量计划，同时加强材料的保管制度。防止失窃，对一些特殊材料和贵重材料应按规定分类堆放。避免由于保管不当造成不必要的损失，再次，降低材料损耗是控制材料成本偏差的主要手段，材料损耗包括材料运输损耗及施工工序损耗，因此应从这两个环节入手，加强管理，在降低运输损耗的同时，除在施工工序中不可避免的损耗部分外，应事先做好施工放样、选材准备。尽量避免返工而造成不必要的浪费，特别是一些贵重的装饰材料。施工前应先计算好建筑尺寸模数。下料计算要准确无误，此外。通过材料代用，使用添加剂和采用先进的施工工艺等方法提高材料的利用率，根据工程实际情况，提前做好各项装修用材、安装设备的定板工作及采购计划。在保证材料产品质量的前提下，充分利用以往工程的材料供应商关系网。尽量采购价格便宜、社会声誉良好的材料和产品，最大限度地控制材料采购成本。
2、工人工资成本的控制与管理。根据各工程结构特点，把工程分解为各分部工程。例如前期准备工程、土石方工程、基础工程、主体工程、装修装饰工程、设备安装等，再把各分部工程再分为各分项工程。例如把主体工程分为铁工、木工、砼工、瓦工等。从而把一个工程项目细化成若干个施工工序。结合现时各工序的市场单价。测算出实际人工工资总额，与施工图预算定额人工总工资作比较。确定出整个工程项目实际人工工资指标，选择技术好。有实力的施工作业班组，对每个施工工序都严格把关。减少不必要的返工和重复浪费，每月统计工人工资是否超计划。如是，应及早找出原因。采取相应措施纠正偏差，如出现窝工、停工现象要及时作合理安排。并做好索赔资料收集。
3、机械成本的控制与管理。加强对机械设备的管理，合理安排大型机械进退场时间及机械设备之间的配合使用。对机械设备进行定期的维护、保养以提高其利用率及完好率，对机械运转台班做好详细记录。把实际运转台班与定额机械台班消耗量作比较，如超出定额台班消耗量，亦要及时查找原因，纠正偏差。
4、施工管理费及其它成本控制与管理。建立强有力的项目管理班子，精简机构，落实岗位责任制。全面推行管理人员的责、权、利统一化和具体化，杜绝人浮于事的不良风气，综合考虑施工人员素质、工期要求、质量要求、机械设备的投入量，全面优化个各工序的施工技术和施工组织计划，采用成本较低又符合工程质量要求的施工方案，合理利用现场设施。降低开办费等各种措施降低成本，同时。在满足现场安全文明施工的前提下，降低临时设施和辅助生产设施的标准，做到“人尽其才，物尽其用”。
三、建立“三级”成本控制网络制度问题分析
根据已会审和优化的施工图纸，完善、可行、实操性强的施工组织设计和施工方案，用工程量清单固定单价法，编制出工程项目的成本计划，并将其细化分解到各分部分项工程上去，建立总体工程总成本、分部工程成本、分项工程成本三级制成本控制网络制度。套入现时相应的市场单价（包括人工、材料、机械台班单价）从而将整个工程的计划成本价定出，同时与施工图预算价对照，测算出工程利润空间。落实岗位经济责任制，权力、利益具体化。在具体施工实施过程中，不断优化三级制成本控制网络制度。同时，制定出按年度、季度、
月度或按相应的实际施工进度计划审核时段，不断将实际成本与计划成本进行对比，考核工程项目成本计划的执行和完成情况是否与预期目标有偏差，及时发现和调整修正成本指标。
最终实现动态成本修正制度。
四、结语
随着经济形势的不断变化，建筑市场的竞争日益加剧，利润逐年下降，低价微利现象屡见不鲜，且施工队伍素质良莠不齐，导致恶性竞争时有发生。面对这样的局面，要在现时低迷的市场环境下求得生存和发展，只有将竞争机制引入企业管理中，通过建立完善的、符合本企业特点的管理体制，才能发挥企业自身的实力和优势，调动各方面的积极性。总而言之，企业无法经营的恶果，作为项目管理班子，应该把成本动态控制和管理工作放在第一位，贯彻落实到日常工作中去。真抓实干，避免流于形式，只有这样，工程项目才会有良好的经济效益，才能增强企业的经济实力，从而提高企业的市场竞争力，拓宽企业生存和发展的空间。
注：文章内所有公式及图表请用PDF形式查看。
关键词：成本动态控制； 管理； 制度； 措施；
Abstract: the construction project management of the core for cost management, cost management is the source of enterprise to economic benefit, with building the increasingly furious marketing competition, construction enterprises in the low price of small profit in engineering looking for profit space, must be in the system, measures to strengthen project on cost control and management. In this article puts forward some of his ideas.
Keywords: cost dynamic control; Management; System; measures
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：
前言
成本控制与管理是一个动态过程，需要我们不断去核算、对比、分析、优化，及时发现问题，查找原因。纠正偏差，任何一个环节出现漏洞，如不及时纠正，都将会影响到整个工程的成本。只有对工程项目成本在施工过程中进行有效的控制，才能最终使工程项目成本获得好的效果。工程项目成本控制是指：为实现工程项目的成本目标在工程项目成本形成的过程中对所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在规定的范围内，即实施成本的动态控制。
一、建立工程项目的经济核算制度问题分析
1、建立施工图预算与现场实际成本结算对比制度。把施工图预算与项目现场实际发生的成本结算对比，是项目管理中一种常用的、实际操作性强且比较直观的经济核算方法，也是项目成本控制的主要措施之一。通过对具体工程项目的工程数量，人工、材料、机械台班耗用量的差异进行对比研究，可以及时发现问题、查找原因、防止多算、漏算、提高现场结算的准确度，从而使企业对单项工程的收支情况做到一目了然。利于在各时期有针对性地制定出各种降低成本的措施，以求获得更好的经济效益。
2、建立工程项目成本核算与分析制度。工程项目的成本包括直接成本和间接成本，直接成本又包括人工费、机械费、材料费及其他直接费（即直接应用于工程生产中的其它费用）对成本的核算与分析归纳起来就是对工、机、料及管理费的核算，在施工图预算与现场实际结算对比的基础上，制定各工程项目初步的利润目标，在工程实施过程中对工、机、料的消耗进行量化分析，每月、每季按施工进度实际消耗量与施工图定额预算消耗量相对比，采取措施节省开支，及时杜绝不必要的浪费。如出现超支现象，要及时查找超支的原因，从而寻求出一套符合现场实际情况的、能有效地降低成本的途径和措施，挖掘企业内部潜力，争取最大限度地降低成本。例如：针对具体工程项目的特点，制定合理的项目部组织架构，确定现场管理人员人数和工资总额。按照工程的定额工日总量，制定出现场实际工时消耗量总量计划；对单位工程各类材料消耗量與定额材料消耗量进行核算对比，对机械设备实际使用台班和维修保养费用进行准确的统计，通过建立上述一系列成本核算与分析制度。从而及时、准确、客观地测算出工程项目的实际成本。
二、建立健全的工程成本控制与管理制度问题分析
1、材料成本的控制与管理。在一个建筑工程项目中。材料成本往往占总成本造价的60%以上。因此材料成本控制与管理是项目成本动态控制与管理的重要环节，对项目成本控制的成败有决定性的影响，首先，编制材料使用量计划，根据施工图预算编制出该项目材料的计划总使用量。材料员根据项目计划员提供每周、每月的施工进度计划及上月剩余的材料量，编制下周、下月材料用量计划、用款计划及材料进场计划，如实际材料与计划用量有偏差，要及时查找原因，是由于图纸修改。工程实际进度与计划进度不符，还是由于施工管理不善或是编制计划考虑不周，计算不准确等等其它原因造成的，将原因归纳整理，上报公司成本核算部门，以求及时、客观地调整材料使用量计划，其次，加强材料使用管理，建立完善可行的领料用料制度。降低材料现场损耗量，项目部各施工作业班组应按计划领料。防止浪费。如果发生工程量变更，项目计划员要将变更工程数量及材料消耗量计算准确，及时将材料变化量报送材料主管部门以调整材料使用量计划，同时加强材料的保管制度。防止失窃，对一些特殊材料和贵重材料应按规定分类堆放。避免由于保管不当造成不必要的损失，再次，降低材料损耗是控制材料成本偏差的主要手段，材料损耗包括材料运输损耗及施工工序损耗，因此应从这两个环节入手，加强管理，在降低运输损耗的同时，除在施工工序中不可避免的损耗部分外，应事先做好施工放样、选材准备。尽量避免返工而造成不必要的浪费，特别是一些贵重的装饰材料。施工前应先计算好建筑尺寸模数。下料计算要准确无误，此外。通过材料代用，使用添加剂和采用先进的施工工艺等方法提高材料的利用率，根据工程实际情况，提前做好各项装修用材、安装设备的定板工作及采购计划。在保证材料产品质量的前提下，充分利用以往工程的材料供应商关系网。尽量采购价格便宜、社会声誉良好的材料和产品，最大限度地控制材料采购成本。
2、工人工资成本的控制与管理。根据各工程结构特点，把工程分解为各分部工程。例如前期准备工程、土石方工程、基础工程、主体工程、装修装饰工程、设备安装等，再把各分部工程再分为各分项工程。例如把主体工程分为铁工、木工、砼工、瓦工等。从而把一个工程项目细化成若干个施工工序。结合现时各工序的市场单价。测算出实际人工工资总额，与施工图预算定额人工总工资作比较。确定出整个工程项目实际人工工资指标，选择技术好。有实力的施工作业班组，对每个施工工序都严格把关。减少不必要的返工和重复浪费，每月统计工人工资是否超计划。如是，应及早找出原因。采取相应措施纠正偏差，如出现窝工、停工现象要及时作合理安排。并做好索赔资料收集。
3、机械成本的控制与管理。加强对机械设备的管理，合理安排大型机械进退场时间及机械设备之间的配合使用。对机械设备进行定期的维护、保养以提高其利用率及完好率，对机械运转台班做好详细记录。把实际运转台班与定额机械台班消耗量作比较，如超出定额台班消耗量，亦要及时查找原因，纠正偏差。
4、施工管理费及其它成本控制与管理。建立强有力的项目管理班子，精简机构，落实岗位责任制。全面推行管理人员的责、权、利统一化和具体化，杜绝人浮于事的不良风气，综合考虑施工人员素质、工期要求、质量要求、机械设备的投入量，全面优化个各工序的施工技术和施工组织计划，采用成本较低又符合工程质量要求的施工方案，合理利用现场设施。降低开办费等各种措施降低成本，同时。在满足现场安全文明施工的前提下，降低临时设施和辅助生产设施的标准，做到“人尽其才，物尽其用”。
三、建立“三级”成本控制网络制度问题分析
根据已会审和优化的施工图纸，完善、可行、实操性强的施工组织设计和施工方案，用工程量清单固定单价法，编制出工程项目的成本计划，并将其细化分解到各分部分项工程上去，建立总体工程总成本、分部工程成本、分项工程成本三级制成本控制网络制度。套入现时相应的市场单价（包括人工、材料、机械台班单价）从而将整个工程的计划成本价定出，同时与施工图预算价对照，测算出工程利润空间。落实岗位经济责任制，权力、利益具体化。在具体施工实施过程中，不断优化三级制成本控制网络制度。同时，制定出按年度、季度、
月度或按相应的实际施工进度计划审核时段，不断将实际成本与计划成本进行对比，考核工程项目成本计划的执行和完成情况是否与预期目标有偏差，及时发现和调整修正成本指标。
最终实现动态成本修正制度。
四、结语
随着经济形势的不断变化，建筑市场的竞争日益加剧，利润逐年下降，低价微利现象屡见不鲜，且施工队伍素质良莠不齐，导致恶性竞争时有发生。面对这样的局面，要在现时低迷的市场环境下求得生存和发展，只有将竞争机制引入企业管理中，通过建立完善的、符合本企业特点的管理体制，才能发挥企业自身的实力和优势，调动各方面的积极性。总而言之，企业无法经营的恶果，作为项目管理班子，应该把成本动态控制和管理工作放在第一位，贯彻落实到日常工作中去。真抓实干，避免流于形式，只有这样，工程项目才会有良好的经济效益，才能增强企业的经济实力，从而提高企业的市场竞争力，拓宽企业生存和发展的空间。
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