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农电员工是电网企业与农村千家万户的联系者，是服务“三农”、建设新农村的重要实施者，是供电企业在广大的农民群众心目中的形象代言人。农电员工队伍建设是基层供电企业管理的重要工作和基础工作，尤其在国家电网公司大力推进“三集五大”变革，促进城乡一体化统筹发展的时期，加强农电员工队伍建设的重要性更加突出。
由于历史原因，农电队伍长期存在管理关系不明确、用工方式多样化、素质结构不合理、超员情况严重等问题。为满足国家电网公司“两个转变”，满足四川省电力公司“资产翻番，人数不增”的人力资源发展总体要求下，积极探索农电业务外包，统一劳动用工方式，优化劳动组织模式，做好农电人力发展规划，盘活人力资源存量，提升员工素质结构等人才建设和开发工作显得尤为重要。下面笔者以四川省电力公司德阳电业局农电员工队伍建设为例，就其问题及对策作如下分析：
一、农电体制变革回顾
在1999年农电体制改革前，农村用电是乡镇政府领导下的群众性组织（电管站）在管理。其行政上由当地政府管理，业务上由供电企业进行指导。其管理方式粗放，电工队伍素质整体较低。1999年起，按照国务院[1999]2号文件要求，德阳电业局将原来的93个电管站改制成由供电局直接管理的75个供电所（不含控股公司）。2007年8月，确立了将农村供电所营销与生产运行维护相对独立的农电专业化管理模式。由原来供电局农电科全面负责变为由农生科和营销科分别专业负责（农电科撤消），并且在新组建农村电费稽核中心的基础上，将原来的75个供电所归并成了39个供电所，在供电所设立了“营销班”、“运行维护班”两个专业班组。农电员工根据自己的职业偏好，通过公开竞聘、双向选择，走上了适合自己充分发挥才能的工作岗位，在“三位一体”教育培训体系的实施过程中，员工业务素质也得以快速提升。
二、农电员工队伍的基本情况
2010年底，德阳电业局农电员工1205人，其中女性190人，平均年龄39.8岁。
（一）年龄结构：30岁及以下212人，30岁以上45岁及以下623人，45岁以上50岁及以下276人，50岁以上94人。45岁以上农电员工比例偏大，占31%。
（二）文化程度：初中及以下384人，高中210人，中职329人，大专260人，本科22人。农电员工的文化水平普遍偏低，大学专科及以上仅占总人数的18.07%。
（三）专业技能：取得各类技能等级的776人，占总人数的64%。初级工1人，中级工582人，高级工186人，技师7人。农电员工技能等级普遍不高，通过近年农电“三位一体”（学历教育、岗位准入和技能鉴定三项工作同步规划和融合实施）教育培训，技能结构有所提高，但无任何技能等级的员工比例依然较高，占36%。
三、农电员工的管理
（一）劳动用工方式
德阳局直管的5个供电局农电员工均采取劳务派遣方式，由德阳德瑞劳务有限责任公司与员工签订劳动合同（控股代管公司目前均由公司直接与员工签订劳动合同）。按照《劳动合同法》的规定，均办理了“五险一金”。电业局直管农电员工1205人中已经通过准入培训1178人，控股代管公司农电员工大部分通过了准入培训，代管公司2011年开始启动农电岗位准入培训工作。
（二）劳动组织模式
市级电业局层面以农电部为牵头部门，各专业部门按专业管理；县级供电局层面以办公室为牵头部门，农电（生技）科、营销科按专业管理。供电局设农村电费稽核中心负责农村电费审核和制票；各供电所设生产运行维护班和营销班，分别从事安全生产和营销服务业务。
（三）党群组织关系
2007年4月起，党团关系正式转入，直管供电局和控股公司先后建立了农电党支部，对农电员工党员进行统一管理，并定期开展活动。同时，在电业局工会的指导下，劳务派遣单位德瑞劳务有限责任公司成立了工会组织，以供电所为单位建立工会小组，并在农电员工所在的供电局成立农电分工会，党群关系建设基本完善，各项工作顺利开展。
四、现状分析及对策
（一）现状分析
目前，农电队伍管理关系基本理顺，生产营销管理基础相对较好，但是，由于农电员工超员情况较为突出，冗员沉积较多，上杆作业等生产一线人员相对缺乏，而目前省公司基本没有下达进人指标；员工逐步老化，技能等级和文化程度偏低问题不能得到快速改善；农电员工收入水平提升较慢，相对物价和外围工资上涨来说逐步失去竞争优势；员工发展通道较为受限等问题制约了员工队伍整体水平的发展，也反过来制约了供电企业的转型和发展，具体分体主要如下：
1、超员情况严重，结构性缺员现象突出
根据《国家电网公司供电企业劳动定员标准（2008版）》和设备台帐测算，定员为950人。而现有人员为1205人，超员255人，超员率高达26.8%。由于超员情况严重，省公司基本关闭了员工入口，没有新生力量的注入，员工年龄逐步老化，能够参与上杆作业等生产一线的员工越来越少，冗员顽疾难以得到改善，“又多又少”的结构性缺员的矛盾会越来越突出。
2、农电员工整体素质偏低，与国网公司发展战略不相适应
作为一个技术和资金密集型的现代企业，作为国民经济建设和公共事业的基础产业，目前农电员工队伍的文化素质、技术素质、年龄结构与国网公司建设世界一流电网、国际一流企业不相适应。目前我局的农电员工中大专及以上仅占总人数的24%，初、高中学历占49%；技能等级总体水平较低，无任何技能等级的员工占总数比例达到36%。由于文化程度和技能等级较低，年龄偏大，员工学习能力不强，生产服务技能难以快速提高。随着智能电网的建设和投运，生产技术和服务要求不断升级，劳动效率不断提升，农电员工现有的生产技能将难以满足不断变化的设备和服务升级要求，难以提供与“一强三优”现代公司相适应的人才支撑 。
3. 农电员工进出通道不畅，员工流失、老龄化问题严重
一是由于供电企业基于社会责任和人性化管理，没有强行淘汰岗位职责完成不好或身体状况无法完全胜任工作的员工，形成了一定的冗员沉积，员工出口通道没有完全打开。二是农电员工近年退休人数不断上升，农电员工队伍逐步出现老龄化趋势。三是部分技能水平较高的人员流失较快，近年来社会平均工资和物价水平增长迅速，农电员工原有的收入优势不再，且企业管理要求较高、工作标准越来越高，工作压力增加，造成部分农电员工流失，仅2010年全局就流失农电员工25人，且近年每年以15-20人左右的速度流失。若不能有计划地补充新生力量，可登杆作业的员工人数将急剧下降，最终将影响到农网运行维护等工作的正常开展。
4.农电员工对工资收入预期逐步提高，对劳动用工方式期待改变
近年受经济环境和政策的影响，物价水平持续攀高，保险扣缴比例提高，但工资几本没有涨幅，让员工经济压力增大，对收入期望也逐步提高。同时，由于社会平均工资不断提高，农电收入在当地的比较优势不再，农电员工思想开始动摇，部分较为优秀的员工也选择另谋高就。此外，农电员工对劳务派遣的用工方式心存担忧，期望改变现有用工方式，加上历史遗留问题没有彻底解决，队伍稳定风险依然存在。
（二）农电员工建设的有关对策
1、积极创新农电业务管理模式，提高农电生产和营销装备科技含量，减少农电业务对人员数量的依赖
一是以省公司“十二五”人力资源发展规划为引领，积极创新农电业务管理模式，努力探索农电抄收、维护等业务外委，不断减少部分难以满足企业转型和发展的低素质员工。二是以智能化电网为目标，在配网规划、设计和建设时，加快推广配电自动化系统、光纤通信系统、综合数据网等技术应用，推广智能电表的安装和应用，通过提高农电装备科技含量来减少人力投入，提高劳动效率。
2、依法用工、合理定酬、规范管理，将农电员工管理纳入人力资源发展战略
一是按照《劳动法》、《劳动合同法》有关规定，依法确定劳资双方（或劳务派遣三方）权责，合理確定薪酬水平，规避用工政策风险。二是将农电队伍建设纳入人力资源战略规划，制定农电员工队伍发展和素质提升计划，健全用工管理机制，吸引社会人才，不断更替农电员工，改善农电员工队伍结构。三是拓宽农电运行维护费征收范围，完善农电员工收入增加机制，适当提高农电员工收入，确保其薪酬水平吸引力。四是建立和完善农电绩效管理，建立动态考核和淘汰机制，畅通农电员工出口，防止冗员沉积。
3、健全以职业培训为内容的学习激励机制，构筑农电员工的成长平台，不断提升农电员工队伍整体素质
一是加大岗前培训、在岗培训和转岗培训工作力度，提高技能津贴，激励和引导农电员工不断学习业务技能，不断提升自身素质。二是针对农电工的现状及特点,建立以岗位练兵和技能竞赛为主要形式的教育培训机制，不断提升农电员工的工作能力。三是强化绩效管理结果应用，大胆提拔作用优秀农电员工担任所长，创建农电专业技能内训师队伍，建设农电优秀技能人才队伍，建设农电员工职业发展规划，进一步拓宽农电员工成长平台，全面提升农电员工队伍整体素质。
4、积极发挥“大政工”优势，各级单位切实关心农电员工的生产生活，构建和谐稳定的农电员工队伍
一是积极发挥“大政工”优势，拓宽农电员工参与企业民主管理的渠道，推行所务公开、开展合理化建议活动等，落实农电员工对企业管理的知情权、参与权和监督权，不断增强归属感和责任感。二是在政策上、措施上、感情上更加关心、爱护农电员工，加强宣传教育和思想引导，在生活上建立扶贫帮困机制，积极排忧解难，赢得农电员工的理解和支持，确保农电员工队伍和谐稳定。
由于历史原因，农电队伍长期存在管理关系不明确、用工方式多样化、素质结构不合理、超员情况严重等问题。为满足国家电网公司“两个转变”，满足四川省电力公司“资产翻番，人数不增”的人力资源发展总体要求下，积极探索农电业务外包，统一劳动用工方式，优化劳动组织模式，做好农电人力发展规划，盘活人力资源存量，提升员工素质结构等人才建设和开发工作显得尤为重要。下面笔者以四川省电力公司德阳电业局农电员工队伍建设为例，就其问题及对策作如下分析：
一、农电体制变革回顾
在1999年农电体制改革前，农村用电是乡镇政府领导下的群众性组织（电管站）在管理。其行政上由当地政府管理，业务上由供电企业进行指导。其管理方式粗放，电工队伍素质整体较低。1999年起，按照国务院[1999]2号文件要求，德阳电业局将原来的93个电管站改制成由供电局直接管理的75个供电所（不含控股公司）。2007年8月，确立了将农村供电所营销与生产运行维护相对独立的农电专业化管理模式。由原来供电局农电科全面负责变为由农生科和营销科分别专业负责（农电科撤消），并且在新组建农村电费稽核中心的基础上，将原来的75个供电所归并成了39个供电所，在供电所设立了“营销班”、“运行维护班”两个专业班组。农电员工根据自己的职业偏好，通过公开竞聘、双向选择，走上了适合自己充分发挥才能的工作岗位，在“三位一体”教育培训体系的实施过程中，员工业务素质也得以快速提升。
二、农电员工队伍的基本情况
2010年底，德阳电业局农电员工1205人，其中女性190人，平均年龄39.8岁。
（一）年龄结构：30岁及以下212人，30岁以上45岁及以下623人，45岁以上50岁及以下276人，50岁以上94人。45岁以上农电员工比例偏大，占31%。
（二）文化程度：初中及以下384人，高中210人，中职329人，大专260人，本科22人。农电员工的文化水平普遍偏低，大学专科及以上仅占总人数的18.07%。
（三）专业技能：取得各类技能等级的776人，占总人数的64%。初级工1人，中级工582人，高级工186人，技师7人。农电员工技能等级普遍不高，通过近年农电“三位一体”（学历教育、岗位准入和技能鉴定三项工作同步规划和融合实施）教育培训，技能结构有所提高，但无任何技能等级的员工比例依然较高，占36%。
三、农电员工的管理
（一）劳动用工方式
德阳局直管的5个供电局农电员工均采取劳务派遣方式，由德阳德瑞劳务有限责任公司与员工签订劳动合同（控股代管公司目前均由公司直接与员工签订劳动合同）。按照《劳动合同法》的规定，均办理了“五险一金”。电业局直管农电员工1205人中已经通过准入培训1178人，控股代管公司农电员工大部分通过了准入培训，代管公司2011年开始启动农电岗位准入培训工作。
（二）劳动组织模式
市级电业局层面以农电部为牵头部门，各专业部门按专业管理；县级供电局层面以办公室为牵头部门，农电（生技）科、营销科按专业管理。供电局设农村电费稽核中心负责农村电费审核和制票；各供电所设生产运行维护班和营销班，分别从事安全生产和营销服务业务。
（三）党群组织关系
2007年4月起，党团关系正式转入，直管供电局和控股公司先后建立了农电党支部，对农电员工党员进行统一管理，并定期开展活动。同时，在电业局工会的指导下，劳务派遣单位德瑞劳务有限责任公司成立了工会组织，以供电所为单位建立工会小组，并在农电员工所在的供电局成立农电分工会，党群关系建设基本完善，各项工作顺利开展。
四、现状分析及对策
（一）现状分析
目前，农电队伍管理关系基本理顺，生产营销管理基础相对较好，但是，由于农电员工超员情况较为突出，冗员沉积较多，上杆作业等生产一线人员相对缺乏，而目前省公司基本没有下达进人指标；员工逐步老化，技能等级和文化程度偏低问题不能得到快速改善；农电员工收入水平提升较慢，相对物价和外围工资上涨来说逐步失去竞争优势；员工发展通道较为受限等问题制约了员工队伍整体水平的发展，也反过来制约了供电企业的转型和发展，具体分体主要如下：
1、超员情况严重，结构性缺员现象突出
根据《国家电网公司供电企业劳动定员标准（2008版）》和设备台帐测算，定员为950人。而现有人员为1205人，超员255人，超员率高达26.8%。由于超员情况严重，省公司基本关闭了员工入口，没有新生力量的注入，员工年龄逐步老化，能够参与上杆作业等生产一线的员工越来越少，冗员顽疾难以得到改善，“又多又少”的结构性缺员的矛盾会越来越突出。
2、农电员工整体素质偏低，与国网公司发展战略不相适应
作为一个技术和资金密集型的现代企业，作为国民经济建设和公共事业的基础产业，目前农电员工队伍的文化素质、技术素质、年龄结构与国网公司建设世界一流电网、国际一流企业不相适应。目前我局的农电员工中大专及以上仅占总人数的24%，初、高中学历占49%；技能等级总体水平较低，无任何技能等级的员工占总数比例达到36%。由于文化程度和技能等级较低，年龄偏大，员工学习能力不强，生产服务技能难以快速提高。随着智能电网的建设和投运，生产技术和服务要求不断升级，劳动效率不断提升，农电员工现有的生产技能将难以满足不断变化的设备和服务升级要求，难以提供与“一强三优”现代公司相适应的人才支撑 。
3. 农电员工进出通道不畅，员工流失、老龄化问题严重
一是由于供电企业基于社会责任和人性化管理，没有强行淘汰岗位职责完成不好或身体状况无法完全胜任工作的员工，形成了一定的冗员沉积，员工出口通道没有完全打开。二是农电员工近年退休人数不断上升，农电员工队伍逐步出现老龄化趋势。三是部分技能水平较高的人员流失较快，近年来社会平均工资和物价水平增长迅速，农电员工原有的收入优势不再，且企业管理要求较高、工作标准越来越高，工作压力增加，造成部分农电员工流失，仅2010年全局就流失农电员工25人，且近年每年以15-20人左右的速度流失。若不能有计划地补充新生力量，可登杆作业的员工人数将急剧下降，最终将影响到农网运行维护等工作的正常开展。
4.农电员工对工资收入预期逐步提高，对劳动用工方式期待改变
近年受经济环境和政策的影响，物价水平持续攀高，保险扣缴比例提高，但工资几本没有涨幅，让员工经济压力增大，对收入期望也逐步提高。同时，由于社会平均工资不断提高，农电收入在当地的比较优势不再，农电员工思想开始动摇，部分较为优秀的员工也选择另谋高就。此外，农电员工对劳务派遣的用工方式心存担忧，期望改变现有用工方式，加上历史遗留问题没有彻底解决，队伍稳定风险依然存在。
（二）农电员工建设的有关对策
1、积极创新农电业务管理模式，提高农电生产和营销装备科技含量，减少农电业务对人员数量的依赖
一是以省公司“十二五”人力资源发展规划为引领，积极创新农电业务管理模式，努力探索农电抄收、维护等业务外委，不断减少部分难以满足企业转型和发展的低素质员工。二是以智能化电网为目标，在配网规划、设计和建设时，加快推广配电自动化系统、光纤通信系统、综合数据网等技术应用，推广智能电表的安装和应用，通过提高农电装备科技含量来减少人力投入，提高劳动效率。
2、依法用工、合理定酬、规范管理，将农电员工管理纳入人力资源发展战略
一是按照《劳动法》、《劳动合同法》有关规定，依法确定劳资双方（或劳务派遣三方）权责，合理確定薪酬水平，规避用工政策风险。二是将农电队伍建设纳入人力资源战略规划，制定农电员工队伍发展和素质提升计划，健全用工管理机制，吸引社会人才，不断更替农电员工，改善农电员工队伍结构。三是拓宽农电运行维护费征收范围，完善农电员工收入增加机制，适当提高农电员工收入，确保其薪酬水平吸引力。四是建立和完善农电绩效管理，建立动态考核和淘汰机制，畅通农电员工出口，防止冗员沉积。
3、健全以职业培训为内容的学习激励机制，构筑农电员工的成长平台，不断提升农电员工队伍整体素质
一是加大岗前培训、在岗培训和转岗培训工作力度，提高技能津贴，激励和引导农电员工不断学习业务技能，不断提升自身素质。二是针对农电工的现状及特点,建立以岗位练兵和技能竞赛为主要形式的教育培训机制，不断提升农电员工的工作能力。三是强化绩效管理结果应用，大胆提拔作用优秀农电员工担任所长，创建农电专业技能内训师队伍，建设农电优秀技能人才队伍，建设农电员工职业发展规划，进一步拓宽农电员工成长平台，全面提升农电员工队伍整体素质。
4、积极发挥“大政工”优势，各级单位切实关心农电员工的生产生活，构建和谐稳定的农电员工队伍
一是积极发挥“大政工”优势，拓宽农电员工参与企业民主管理的渠道，推行所务公开、开展合理化建议活动等，落实农电员工对企业管理的知情权、参与权和监督权，不断增强归属感和责任感。二是在政策上、措施上、感情上更加关心、爱护农电员工，加强宣传教育和思想引导，在生活上建立扶贫帮困机制，积极排忧解难，赢得农电员工的理解和支持，确保农电员工队伍和谐稳定。