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“我们企业正在进行一次大的管理变革，但是遇到了一个现实的状况。请问当每一次变革进行之后，淘汰下来的干部应该如何安置？”4月22日，在由E药经理人与天士力控股集团合作举办的“未来医药·华为同学会”上，一位近期正经历企业变革阵痛的医药企业家向华为公司前高级副总裁胡彦平诉说了心中的困惑。“都是跟着老板打天下的老员工，改革必须要做，但这些员工怎么安排才算妥善？”
这无疑是一个棘手的问题，尤其是在中国以人情关系为重的社会环境下，如何妥善的处理企业变革随之而带来的人员配制问题，成为企业家改革中面临的一道重要考题。但在胡彦平看来，这样的问题在华为似乎并不存在。“员工为公司做出贡献，公司自当及时的给予足够回报，而当员工没有能力再为公司做出贡献时，如果还要求公司给予回报，实际上就成了对其他人的不公平。”
“一个企业中最重要的，是契约精神。”胡彦平介绍，在华为的价值体系中，责任一定是给有能力的人，“当你感觉到你在华为找不到自己的价值贡献点的时候，你自己都会觉得很难受，与其被末位淘汰，还不如自己赶紧走。”
然而，绝大多数的医药企业家似乎并不这么认为，甚至也有观点认为，对于一些跟随公司打拼数十年但如今不能胜任公司发展需要的“老臣”来说，彻底清退于情理不合，而更换位置则给企业带来经营隐忧，索性“花钱养起来”。
占据制高点
事实上，人员的妥善安排，还仅仅是当下医药企业坚持变革时所面临的诸多挑战之一。利益的合理分配、组织文化的改变、进行变革的风险，甚至最终变革能否持续，都是不得不面临的现实问题。
但即便如此，变革仍然是当下中国医药产业环境中正在真真切切发生着的事情。“创新、转型、升级、变革、风险，是今天听到大家谈论最多的词。”胡彦平表示。而这样的变革也确有必要。在过去的一年时间里，来自各个层面的医药产业政策密集出台，医药行业也正处于一个前所未有的变化风暴之中，不管是药品的生产、使用以及流通，都需要适应新时代环境下的不同打法，变革的出现自然也是顺势而为，且不得不为。
“就像华为也正面临着巨大的挑战。”胡彦平向与会的诸多医药企业家表示，“一个是成本结构挑战，一个是知识结构和技能结构的挑战。”华为当前年销售额已超过5000亿元，而利润率却只有7%多一点，这也表示着，在管理层面已经几乎做到极致的华为，目前也遇到了瓶颈。在这一点上，华为与所有的医药企业，以及其他企业一样，都存在着共性。
而在胡彦平看来，要不要变革，如何变革，关键看企业领袖的思维是不是足够清晰，能够清醒地看到这个问题。华为应对挑战的做法是加大研发投入，进行变革然后占据制高点。“市场永远在跟着那些风险大但能代表最前沿科技价值的企业在走，特斯拉在全球一共卖了不到九万辆车，但市场估值已经超过全球卖了1660万辆的通用汽车，这就是市场给出的答案。”胡彦平认为，变革的方向一定是想办法进入市场价值更高的领域，如今华为在运营商、企业网、终端三个方面的年投资超过700亿元，但仍显分散，因此也在思考如何在每个领域都能占领制高点。
对于医药企业来说，进入市场价值更高的领域则意味着在创新方面的持续加码投入。中国的医药市场已经太长时间停留在以仿制药为主的环境中，而原创新药必然是未来市场竞争的一片蓝海。从恒瑞医药近8亿美元向Incyte出售PD-1单抗的海外独家研发和销售权，到天士力复方丹参滴丸在美顺利完成三期临床，随着研发投入的不断增大，中国创新力量也已经迎来曙光。
行之有道
“天下从事者，不可以无法仪；无法仪而其事能成者，无有也。”当需不需要变革已不再是一个值得讨论的问题，另一个问题也顺势而来，即如何变？
华为给出的答案，是以市場需求为导向，这也是华为最重要的核心价值观之一。在胡彦平看来，华为有四大发展战略，而这是华为公司能将变革做到为的根本原因。
第一就是以客户为中心，为客户创造价值，任何一个企业，都要关心自己的价值从哪里来；第二个战略则是质量好、服务好，综合运作成本低；第三个是通过持续变革，端到端地实现客户价值的交付；第四个战略则是建设行业生态链，与客户、供应商、竞争对手密切合作。
实际上，开放、合作、共赢也是一家企业真正大格局的体现，未来的商业环境，也绝不会是某个企业独霸天下的时代。医药企业同样如此，建设行业生态链，与客户、供应商、竞争对手密切合作，才是战略的格局，企业才能走出自我，基于更大的格局来看企业的发展。
但持续的变革却从来都不容易做，首先需要的就是领导人支持变革的坚定不移，与此同时需要支持的是组织落实的强有力保证。华为为此成立了变革指导委员会，也成立了变革项目管理办公室，这样就使得企业变革的决心意志通过这样一套明确的组织机制落实下去。
而绩效管理与激励则是企业实施变革最重要的配套，通过政策的倾斜，打消参与变革人员的实际顾虑，是最有效的解决方案。例如在华为，70%以上的投入要给予变革人员，“比如考评、奖金、调薪等都不跟公司一起走，而是专门拿出来评议，也包括专门设立变革奖红包、确保后续安排等。”
更重要的是，面对市场的审时度势是任何一场变革中都最为关键的一部分，正如华为由早年的技术驱动转移至后期靠市场和客户价值驱动，正确的审时度势，才能确保在这场变革中，永远领先半步。
这无疑是一个棘手的问题，尤其是在中国以人情关系为重的社会环境下，如何妥善的处理企业变革随之而带来的人员配制问题，成为企业家改革中面临的一道重要考题。但在胡彦平看来，这样的问题在华为似乎并不存在。“员工为公司做出贡献，公司自当及时的给予足够回报，而当员工没有能力再为公司做出贡献时，如果还要求公司给予回报，实际上就成了对其他人的不公平。”
“一个企业中最重要的，是契约精神。”胡彦平介绍，在华为的价值体系中，责任一定是给有能力的人，“当你感觉到你在华为找不到自己的价值贡献点的时候，你自己都会觉得很难受，与其被末位淘汰，还不如自己赶紧走。”
然而，绝大多数的医药企业家似乎并不这么认为，甚至也有观点认为，对于一些跟随公司打拼数十年但如今不能胜任公司发展需要的“老臣”来说，彻底清退于情理不合，而更换位置则给企业带来经营隐忧，索性“花钱养起来”。
占据制高点
事实上，人员的妥善安排，还仅仅是当下医药企业坚持变革时所面临的诸多挑战之一。利益的合理分配、组织文化的改变、进行变革的风险，甚至最终变革能否持续，都是不得不面临的现实问题。
但即便如此，变革仍然是当下中国医药产业环境中正在真真切切发生着的事情。“创新、转型、升级、变革、风险，是今天听到大家谈论最多的词。”胡彦平表示。而这样的变革也确有必要。在过去的一年时间里，来自各个层面的医药产业政策密集出台，医药行业也正处于一个前所未有的变化风暴之中，不管是药品的生产、使用以及流通，都需要适应新时代环境下的不同打法，变革的出现自然也是顺势而为，且不得不为。
“就像华为也正面临着巨大的挑战。”胡彦平向与会的诸多医药企业家表示，“一个是成本结构挑战，一个是知识结构和技能结构的挑战。”华为当前年销售额已超过5000亿元，而利润率却只有7%多一点，这也表示着，在管理层面已经几乎做到极致的华为，目前也遇到了瓶颈。在这一点上，华为与所有的医药企业，以及其他企业一样，都存在着共性。
而在胡彦平看来，要不要变革，如何变革，关键看企业领袖的思维是不是足够清晰，能够清醒地看到这个问题。华为应对挑战的做法是加大研发投入，进行变革然后占据制高点。“市场永远在跟着那些风险大但能代表最前沿科技价值的企业在走，特斯拉在全球一共卖了不到九万辆车，但市场估值已经超过全球卖了1660万辆的通用汽车，这就是市场给出的答案。”胡彦平认为，变革的方向一定是想办法进入市场价值更高的领域，如今华为在运营商、企业网、终端三个方面的年投资超过700亿元，但仍显分散，因此也在思考如何在每个领域都能占领制高点。
对于医药企业来说，进入市场价值更高的领域则意味着在创新方面的持续加码投入。中国的医药市场已经太长时间停留在以仿制药为主的环境中，而原创新药必然是未来市场竞争的一片蓝海。从恒瑞医药近8亿美元向Incyte出售PD-1单抗的海外独家研发和销售权，到天士力复方丹参滴丸在美顺利完成三期临床，随着研发投入的不断增大，中国创新力量也已经迎来曙光。
行之有道
“天下从事者，不可以无法仪；无法仪而其事能成者，无有也。”当需不需要变革已不再是一个值得讨论的问题，另一个问题也顺势而来，即如何变？
华为给出的答案，是以市場需求为导向，这也是华为最重要的核心价值观之一。在胡彦平看来，华为有四大发展战略，而这是华为公司能将变革做到为的根本原因。
第一就是以客户为中心，为客户创造价值，任何一个企业，都要关心自己的价值从哪里来；第二个战略则是质量好、服务好，综合运作成本低；第三个是通过持续变革，端到端地实现客户价值的交付；第四个战略则是建设行业生态链，与客户、供应商、竞争对手密切合作。
实际上，开放、合作、共赢也是一家企业真正大格局的体现，未来的商业环境，也绝不会是某个企业独霸天下的时代。医药企业同样如此，建设行业生态链，与客户、供应商、竞争对手密切合作，才是战略的格局，企业才能走出自我，基于更大的格局来看企业的发展。
但持续的变革却从来都不容易做，首先需要的就是领导人支持变革的坚定不移，与此同时需要支持的是组织落实的强有力保证。华为为此成立了变革指导委员会，也成立了变革项目管理办公室，这样就使得企业变革的决心意志通过这样一套明确的组织机制落实下去。
而绩效管理与激励则是企业实施变革最重要的配套，通过政策的倾斜，打消参与变革人员的实际顾虑，是最有效的解决方案。例如在华为，70%以上的投入要给予变革人员，“比如考评、奖金、调薪等都不跟公司一起走，而是专门拿出来评议，也包括专门设立变革奖红包、确保后续安排等。”
更重要的是，面对市场的审时度势是任何一场变革中都最为关键的一部分，正如华为由早年的技术驱动转移至后期靠市场和客户价值驱动，正确的审时度势，才能确保在这场变革中，永远领先半步。