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很多专家指责“多元化”，建议企业最多只能进行相关多元化。却不知专业化企业失败数量之多、比例之大，亦不遑多让。多元化企业的业务之间完全可以没有经营上的协同效应，它们只需要金融协同。
国内不少学者和投行人士反对企业搞多元化。他们常说：70％左右的欧美企业多元化失败，企业应关注核心业务和核心能力，最多进行相关多元化。这种论调的假设前提是：企业的资源能力是有限的，同时一定要通过内部积累来获取。但事实并非如此。专业化企业失败的数量之多、比例之大，亦不遑多让。企业也可以通过收购或利益分配机制聚合外部资源能力。同时，多元化企业的业务之间也完全可以没有经营上的协同效应，只需要金融协同，GE就是典范，它的十二大业务板块没有任何经营协同。
总被质疑，却从未消失
尽管多元化一直被质疑，但它作为一种重要的企业组织和投资增值模式在全球普遍存在，尤其是新兴市场。如和记黄埔、中信泰富等。印度塔塔集团创于1874年，下辖近百家公司，控股的上市公司超过40家(股票市值占印度股票市场上市公司总市值的8％)，业务覆盖钢铁、计算机、酒店等，雇员近30万，是印度最大的多元化企业集团。
美国企业在20世纪60年代到70年代中期发生了第三次兼并收购浪潮，其主流组织形式就是多元化，多元化企业在股市一直深受投资者青睐。虽然在20世纪80年代，不少多元化企业纷纷解体，但目前美国仍有1／3的上市公司存在不同程度的多元化。与专业化经营一样，多元化经营随着商业环境变化，数量、程度和形式也随之演变，如今多元化的投资集团更多，如伯克希尔·哈撒韦、KKR等。
虽然如今的产业竞争更充分、资本市场更发达、金融工具更丰富，但欧美企业多元化不仅没有消失，反而创造了纪录——韦尔奇领导的GE组合了技术、金融服务、传媒、制造等12大在全球竞争中处于产业领先地位的不相关业务板块，经营区域遍及全球100多个国家，年均营业额超过1200亿美元。
需要清楚的一点是，企业在特定商业环境下的现金管理行为不是多元化。在江浙，特别是温州地区，不少企业原来专注于某个业务，但在宏观调控、产业环境恶化期间，纷纷进军房地产，这并非多元化，只是一种趋利避害的现金管理行为。
为什么要多元化
企业选择多元化的动机是多样的，包括获取投资机会、企业资源能力构建、产业竞争格局和风险管理，多元化与商业环境密切相关，尤其深受金融市场环境的影响。
在新兴市场，由于经济处于高速发展期，高成长、高收益的投资机会非常多，多元化现象更为普遍。如海尔主业竞争力强，现金流充裕，信用等级高，进入高收益的房地产市场也很正常。海尔集团初期可以为房地产业务提供必要资金或担保，以低成本实现融资，由于在地方有高知名度，拿地容易，人才也不难吸引。只要风险隔离得当，随着房地产业务进入自我发展的良性循环，成为明星业务或现金牛业务，也可独立融资发展。
另外，由于不少产业环节收益周期波动大，纵向整合难度大，同时缺乏金融工具和金融市场机制来锁定风险，企业也会通过投资现金牛业务对冲主业的收益波动，或收益波动周期相错开的业务可以互相提供对冲，较好地锁定企业风险。
平衡现金流是关键
多元化只是把本来属于外部独立经营的业务划归企业内部而已。在运营本质上，多元化与一个跨区域、多产品的专业化并无太大区别，都需要选定目标客户，确立商业模式和管理机制，购买或积累相关的资源能力等。多元化本质上是形成了企业的内部资本市场，具有现金流聚合、存蓄、对冲功能。本来就是用来解决专业化企业现金流来源单一的问题。如果业务组合得好，会比单一业务独立发展保持更高的资信等级，既可以利用现有业务组合为新业务提供资金等方面的支持，也可以为现有收益高波动的主业提供资金支持。反之，如果业务之间现金流失衡，则风险传染，拖累好业务，殃及池鱼。现实中，有的企业跨两个行业就陷入困境，如南望集团、春兰集团等；有些企业横跨五六个行业也游刃有余，如盾安集团、伟星集团、精工集团等。无论是专业化、相关多元化，还是不相关多元化；不管是两个还是多个不相关业务，最终都是现金流的平衡问题。
如何平衡现金流
平衡多元化企业的现金流，首先是业务选择问题。
业务选择需要综合考虑业务的现金流特征及内外部融资条件。新兴市场的金融市场环境不完善。按照波士顿矩阵，巧妙搭配明星业务、现金牛业务和问号业务，能够在问号业务还没长大之前获得内部融资，这曾经是被很多企业家奉为圣经的多元化逻辑。但存在一个风险，如果问号业务迟迟无法成长，一直需要输血，以至于蚕食掉明星业务和现金牛业务的利润流该怎么办?“一招不慎，全盘皆输”正是很多民营企业多元化陷入困境的根本原因。同时，即使是明星业务也会由于受市场竞争和宏观经济调控的影响，收益和现金流出现波动。即使是成熟资本市场，也会因为宏观、产业等诸多因素影响而出现波动甚至金融危机。怎么办?
在股票市场低迷时期，企业很难以合理的估值获得股权融资。对明星业务进行组合，现金流互补，可以平滑业务现金流的波动，保持整个集团现金流的稳定和集团整体信用高等级，从而有助于集团在股票市场低迷时期获得银行贷款等融资。当某些明星业务陷入短期波动或周期性低谷时，其他明星业务可为其提供金融资源，使其顺利度过低谷，并在行业低迷时期低价整合并购，在繁荣期到来时创造更好的业绩和更高的回报。
人们大多认为，GE多元化成功的关键在于业务选择的高标准——产业领域数一数二原则。然而这只是“月亮的一面”，“月亮背面”是其业务选择的现金流特征和业务组合形成的现金流特征。在产业发展的不同阶段都会有数一数二的企业。但不同发展阶段数一数二的企业，现金流特征不同。GE不涉足主业以外的问号产业，不保留缺乏成长性的现金牛。GE的业务选择和投资标准是明星业务——行业领导者，低资本投入，中长期正的自由现金流(现金收入>现金投资)。但GE也规定，任何业务不能长期依赖于其他业务部门的金融资源支援，任何危害集团整体资信等级的业务必须抛弃。GE管理层没有把GE视为一个大企业来管理，而是一个相互独立又互补的大型合伙机构。因此，很多专业化企业受商业周期困扰、收益不稳定时，GE则超然于商业周期之外，实现稳定增长。
在中国，把GE模式做到“批判性吸收”的首推华润集团。华润创业作为华润的旗舰，其多元化架构与GE相似，旗下子公司所处行业(食品加工、啤酒、零售)的长期现金流均值为正，波动较小，且具有一定成长性。这些业务组合后，通过发挥内部资本市场的作用进一步增加业绩的稳定性，在获得资本市场估值溢价的同时，帮助单一业务实现更快速的发展。
不同于GE的是，对于一些现金流均值为负或高波动的业务，华润集团并没有选择彻底剥离，而是进行分拆上市，仍保持集团公司的控股地位。因为在新兴市场，庞大的资产规模仍然具有债务融资的绝对优势，集团公司选择分拆，既能在一定程度上隔离负现金流的风险，又能发挥集团公司资产抵押融资的便利，帮助子公司孵化那些处于开发阶段的项目，减轻上市公司的资金压力。在这一过程中，集团公司发挥的作用类似于VC或PE。我们将这种集团控股、子业务独立融资的多元化模式称为“PE模式”。华润的多元化架构是“GE+PE”模式，它是新兴市场集团公司为适应银行债务融资体系和资本市场融资体系并存的产物。
多元化企业现金流平衡的另一个关键点，是业务板块发展的金融策略和价值表现策略。随着外部金融市场的发展，金融工具越来越丰富，多元化企业内部资本市场与外部资本市场互动，通过有限度和限期的内部资金支持，实现业务板块独立融资。企业可以针对现金流特征、投资收益率和风险不同的业务，采用不同的金融工具融资，隔离业务风险，实现独立融资。如问号业务吸引风险投资基金，甚至创业板上市的策略。
多元化成功还有一个关键就是业务板块的资源能力组合。不少企业多元化失败就是因为资源能力不足。集团公司需要建立有诱惑力的利益分享机制，吸引能够有效运营具体业务板块的外部资源能力。
在各种资源充沛、金融工具多样化的发达市场下，资源在企业内部和外部流通的成本差异已经大幅降低，不同利益相关者之间资源购买和配置的交易成本也大幅度减少，企业已成为一堆动态契约的结合体。如果成本下降到零，那么企业选择专业化还是多元化，在效率上将毫无差异。专业化和多元化之争，将从根本上变得无关紧要。
国内不少学者和投行人士反对企业搞多元化。他们常说：70％左右的欧美企业多元化失败，企业应关注核心业务和核心能力，最多进行相关多元化。这种论调的假设前提是：企业的资源能力是有限的，同时一定要通过内部积累来获取。但事实并非如此。专业化企业失败的数量之多、比例之大，亦不遑多让。企业也可以通过收购或利益分配机制聚合外部资源能力。同时，多元化企业的业务之间也完全可以没有经营上的协同效应，只需要金融协同，GE就是典范，它的十二大业务板块没有任何经营协同。
总被质疑，却从未消失
尽管多元化一直被质疑，但它作为一种重要的企业组织和投资增值模式在全球普遍存在，尤其是新兴市场。如和记黄埔、中信泰富等。印度塔塔集团创于1874年，下辖近百家公司，控股的上市公司超过40家(股票市值占印度股票市场上市公司总市值的8％)，业务覆盖钢铁、计算机、酒店等，雇员近30万，是印度最大的多元化企业集团。
美国企业在20世纪60年代到70年代中期发生了第三次兼并收购浪潮，其主流组织形式就是多元化，多元化企业在股市一直深受投资者青睐。虽然在20世纪80年代，不少多元化企业纷纷解体，但目前美国仍有1／3的上市公司存在不同程度的多元化。与专业化经营一样，多元化经营随着商业环境变化，数量、程度和形式也随之演变，如今多元化的投资集团更多，如伯克希尔·哈撒韦、KKR等。
虽然如今的产业竞争更充分、资本市场更发达、金融工具更丰富，但欧美企业多元化不仅没有消失，反而创造了纪录——韦尔奇领导的GE组合了技术、金融服务、传媒、制造等12大在全球竞争中处于产业领先地位的不相关业务板块，经营区域遍及全球100多个国家，年均营业额超过1200亿美元。
需要清楚的一点是，企业在特定商业环境下的现金管理行为不是多元化。在江浙，特别是温州地区，不少企业原来专注于某个业务，但在宏观调控、产业环境恶化期间，纷纷进军房地产，这并非多元化，只是一种趋利避害的现金管理行为。
为什么要多元化
企业选择多元化的动机是多样的，包括获取投资机会、企业资源能力构建、产业竞争格局和风险管理，多元化与商业环境密切相关，尤其深受金融市场环境的影响。
在新兴市场，由于经济处于高速发展期，高成长、高收益的投资机会非常多，多元化现象更为普遍。如海尔主业竞争力强，现金流充裕，信用等级高，进入高收益的房地产市场也很正常。海尔集团初期可以为房地产业务提供必要资金或担保，以低成本实现融资，由于在地方有高知名度，拿地容易，人才也不难吸引。只要风险隔离得当，随着房地产业务进入自我发展的良性循环，成为明星业务或现金牛业务，也可独立融资发展。
另外，由于不少产业环节收益周期波动大，纵向整合难度大，同时缺乏金融工具和金融市场机制来锁定风险，企业也会通过投资现金牛业务对冲主业的收益波动，或收益波动周期相错开的业务可以互相提供对冲，较好地锁定企业风险。
平衡现金流是关键
多元化只是把本来属于外部独立经营的业务划归企业内部而已。在运营本质上，多元化与一个跨区域、多产品的专业化并无太大区别，都需要选定目标客户，确立商业模式和管理机制，购买或积累相关的资源能力等。多元化本质上是形成了企业的内部资本市场，具有现金流聚合、存蓄、对冲功能。本来就是用来解决专业化企业现金流来源单一的问题。如果业务组合得好，会比单一业务独立发展保持更高的资信等级，既可以利用现有业务组合为新业务提供资金等方面的支持，也可以为现有收益高波动的主业提供资金支持。反之，如果业务之间现金流失衡，则风险传染，拖累好业务，殃及池鱼。现实中，有的企业跨两个行业就陷入困境，如南望集团、春兰集团等；有些企业横跨五六个行业也游刃有余，如盾安集团、伟星集团、精工集团等。无论是专业化、相关多元化，还是不相关多元化；不管是两个还是多个不相关业务，最终都是现金流的平衡问题。
如何平衡现金流
平衡多元化企业的现金流，首先是业务选择问题。
业务选择需要综合考虑业务的现金流特征及内外部融资条件。新兴市场的金融市场环境不完善。按照波士顿矩阵，巧妙搭配明星业务、现金牛业务和问号业务，能够在问号业务还没长大之前获得内部融资，这曾经是被很多企业家奉为圣经的多元化逻辑。但存在一个风险，如果问号业务迟迟无法成长，一直需要输血，以至于蚕食掉明星业务和现金牛业务的利润流该怎么办?“一招不慎，全盘皆输”正是很多民营企业多元化陷入困境的根本原因。同时，即使是明星业务也会由于受市场竞争和宏观经济调控的影响，收益和现金流出现波动。即使是成熟资本市场，也会因为宏观、产业等诸多因素影响而出现波动甚至金融危机。怎么办?
在股票市场低迷时期，企业很难以合理的估值获得股权融资。对明星业务进行组合，现金流互补，可以平滑业务现金流的波动，保持整个集团现金流的稳定和集团整体信用高等级，从而有助于集团在股票市场低迷时期获得银行贷款等融资。当某些明星业务陷入短期波动或周期性低谷时，其他明星业务可为其提供金融资源，使其顺利度过低谷，并在行业低迷时期低价整合并购，在繁荣期到来时创造更好的业绩和更高的回报。
人们大多认为，GE多元化成功的关键在于业务选择的高标准——产业领域数一数二原则。然而这只是“月亮的一面”，“月亮背面”是其业务选择的现金流特征和业务组合形成的现金流特征。在产业发展的不同阶段都会有数一数二的企业。但不同发展阶段数一数二的企业，现金流特征不同。GE不涉足主业以外的问号产业，不保留缺乏成长性的现金牛。GE的业务选择和投资标准是明星业务——行业领导者，低资本投入，中长期正的自由现金流(现金收入>现金投资)。但GE也规定，任何业务不能长期依赖于其他业务部门的金融资源支援，任何危害集团整体资信等级的业务必须抛弃。GE管理层没有把GE视为一个大企业来管理，而是一个相互独立又互补的大型合伙机构。因此，很多专业化企业受商业周期困扰、收益不稳定时，GE则超然于商业周期之外，实现稳定增长。
在中国，把GE模式做到“批判性吸收”的首推华润集团。华润创业作为华润的旗舰，其多元化架构与GE相似，旗下子公司所处行业(食品加工、啤酒、零售)的长期现金流均值为正，波动较小，且具有一定成长性。这些业务组合后，通过发挥内部资本市场的作用进一步增加业绩的稳定性，在获得资本市场估值溢价的同时，帮助单一业务实现更快速的发展。
不同于GE的是，对于一些现金流均值为负或高波动的业务，华润集团并没有选择彻底剥离，而是进行分拆上市，仍保持集团公司的控股地位。因为在新兴市场，庞大的资产规模仍然具有债务融资的绝对优势，集团公司选择分拆，既能在一定程度上隔离负现金流的风险，又能发挥集团公司资产抵押融资的便利，帮助子公司孵化那些处于开发阶段的项目，减轻上市公司的资金压力。在这一过程中，集团公司发挥的作用类似于VC或PE。我们将这种集团控股、子业务独立融资的多元化模式称为“PE模式”。华润的多元化架构是“GE+PE”模式，它是新兴市场集团公司为适应银行债务融资体系和资本市场融资体系并存的产物。
多元化企业现金流平衡的另一个关键点，是业务板块发展的金融策略和价值表现策略。随着外部金融市场的发展，金融工具越来越丰富，多元化企业内部资本市场与外部资本市场互动，通过有限度和限期的内部资金支持，实现业务板块独立融资。企业可以针对现金流特征、投资收益率和风险不同的业务，采用不同的金融工具融资，隔离业务风险，实现独立融资。如问号业务吸引风险投资基金，甚至创业板上市的策略。
多元化成功还有一个关键就是业务板块的资源能力组合。不少企业多元化失败就是因为资源能力不足。集团公司需要建立有诱惑力的利益分享机制，吸引能够有效运营具体业务板块的外部资源能力。
在各种资源充沛、金融工具多样化的发达市场下，资源在企业内部和外部流通的成本差异已经大幅降低，不同利益相关者之间资源购买和配置的交易成本也大幅度减少，企业已成为一堆动态契约的结合体。如果成本下降到零，那么企业选择专业化还是多元化，在效率上将毫无差异。专业化和多元化之争，将从根本上变得无关紧要。