论文部分内容阅读
从IBM到戴尔，再到EMC，在3家IT巨头打过滚后，最爱IBM“范儿”的陈大伟选择了看重员工价值的利盟作为自己的职业终点。
第二次见到利盟亚太区总裁陈大伟，是在利盟公司在北京的办公室。这个新加坡人相当绅士，语调不紧不慢，谈到兴致上，会嫌自己蹩脚的中文实在不尽兴，干脆说一大串英语。完成采访后，一看表，早已超过原定的时间。
利盟从郭士纳的手里分离出来，独立门户后，一直都是靠技术吃饭，不怎么做广告，相当低调。当2005年利盟在中国的接力棒传到陈大伟的手中后，陈大伟就给了自己两项任务“勤耕外部，也讲究精耕内部”。眼下，利盟正极力破茧成蝶，冲出多年来捆绑营销所带来的弊病。
用制度与情感留人
在利盟北京的办公室里，除了利盟logo上一笔鲜艳的红色外，最让人印象深刻的是挂满水墨画的“长廊”。看惯了中国红，“利盟红”让人感觉很亲近，而长长的水墨画，更是透出浓浓的中国味。“入乡随俗，这样会让中国员工更有归属感。”常年在外忙公务，很难回家的陈大伟深刻明白“归属感”的重要性。
在IBM工作15年，他从一名普通员工逐步成长为产品和服务总经理。“这15年是我事业腾飞的基础，在IBM我体验到良好的内部管理所带来的成长机会，并形成了最初、也是最牢固的管理理念。”回忆起大学毕业进入IBM新加坡公司，陈大伟感到自己是个幸运儿。
离开IBM后，他在戴尔任亚洲副总裁5年，之后又在EMC公司担任大中华和东南亚地区副总裁。如今，选择到脱胎于IBM的利盟，他笑称说:“归家了。”
一位在IT企业的几大巨头里打过滚儿的人，身上必定带着不同企业的“范儿”。而陈大伟最钟爱的，还是IBM“范儿”。
“去利盟在美国的总部面试时，我特别高兴，因为利盟也曾是IBM的一部分，分管打印业务，1991年才自成一家，其中必定带着IBM的基因。”一进利盟的会议室，陈大伟便看见墙上挂着一副描述公司使命的图。这幅图的重点是针对员工的，而不同于一般公司强调对客户的使命。这一子把陈大伟拉回了10多年前，他当即决定留下。“这将是我职业生涯中的最后一个公司，我希望把更好的管理带进利盟，把握好职业生涯中的最后一站。”
“一间真正有魅力的公司，给员工创造的福利不仅仅是薪水，而是这里能不能提升自我价值。”陈大伟要把IBM人性化的管理、戴尔独特的直销模式和EMC的高效率工作融为一体，带入利盟。
进入利盟的前6个月，他的工作重点就是与每个员工面谈。“IT企业的员工都很年轻、很有想法，但是很多公司不允许他们去试验自己的想法。我喜欢倾听员工们的职业目标、职业兴趣，把空间留给员工。”谈话结束后的几个月内，根据员工的谈话与相关资料，管理层制定了针对性的培训计划。“这是从IBM学来的，很受用。”在他的管理准则中，作为企业的管理者，一定要给予下属足够的发展空间、足够的支持和信任，让他们有机会去尝试不同的想法。
“中国式”前行
利盟在欧洲打印市场排名第一，全球市场排名第二。而在中国，惠普、爱普生等品牌在零售市场始终拥有压倒性的优势，作为后来者，这家全世界惟一的专业打印公司从1997年进入中国市场后，就用一边发展品牌，一边以OEM模式占领市场的经营模式，开始在“夹缝”中生长。
“当时在中国,打印机的经销商有一条不成文的规矩:经销商一旦成为某一产品的代理,就不能再接受其他品牌。很显然,中国只有惠普、爱普生和佳能3种产品,经销商也是他们的。利盟只能另辟蹊径,寻找自己的出路。”陈大伟说，OEM战略是当时利盟切入中国市场必须的路径。
现今，利盟已经与联想、戴尔、IBM和四通等建立了捆绑销售的合作关系。在一定程度上，捆绑式营销的确是一项有效手段。但不可否认，长期的捆绑营销，最终会阻碍利盟自身品牌的建立与拓展。
“进入利盟，我发现最大的问题在于缺乏全局性的亚太计划。每个地区都想进入，成本提高了，利润却上不去。”上任几个月后，经过一连串的调查与分析，陈大伟将准心直指中国，“我要下大力气投资中国，这是一个有巨大潜力的市场。”高端客户成为利盟的重要对象，利盟也开始对用户进行“量体裁衣”。
2006年底，陈大伟在利盟进行了一系列架构调整，开始大力拓展行业大客户业务; 2007年，在经过几个月的鏖战后，利盟“按需打印，按张付费”的绿色技术最终获得了沃尔玛的“芳心”。“这是很艰苦但却相当漂亮的一仗。在中国市场，要与惠普、爱普生一决高下，对利盟来说，不仅是要赢得单子，更是一次出头的机会。”此后，利盟的客户几乎都是红海中的“游泳健将”。
截止到目前，利盟的触角延伸到了国内、国际的金融行业的大客户，并不断向政府、电信等行业浸润。“今年我们在中国做得不错，第一季度和第二季度，在国内市场已经实现了计划。”说起这些，陈大伟才自豪地笑了笑。
除了大客户路线，陈大伟还进一步加速本土化。现今，利盟不仅将技术搬到中国，建立了打印机工厂，还建立了一系列渠道，与中国大中城市的代理商实现了有建设性的商务联系,共同探索中国区域市场的发展趋势及渠道生存战略,分析消费者需求的阶段性发展。除了尝试为相应的市场提供适宜的产品和服务外，他也尝试将触角延伸到二、三级城市，一步一步布局。
“利盟仍然会坚持捆绑营销的模式，并且不会大规模投放广告。一方面是为节约成本，另一方面我们推崇‘用户体验’的方式。”陈大伟主张要实实在在地推销，对于目标客户，利盟都习惯先让客户体验一番，用能力说话。如他所说，利盟中国一直在探索中国式的前行，但也要保持利盟个性。
采访手记
读懂中国
第一次见到陈大伟，是奥运会刚刚结束的时候。提起观看奥运比赛，他说:“就看了一场，但期待的选手没有上场。”在坐的记者都笑了起来。他继而提出了一个问题，奥运的花费相当惊人，为什么要花这么多钱，这些钱可以做很多事了。
对于一位商人来说，习惯从“成本、收益、价值”来分析问题。对于一位新加坡人来说，很难全方位地认识中国，看到现象后面的原因。即使，他懂中文。
读大学时，有位要好的朋友也是新加坡人，经常被她缠着问很多关于中国的为什么，在自己看来，简单又浅显。但彼此从小成长的环境，教育模式、文化熏陶的不同都让两人对对方的国家充满好奇，也夹杂着不解。
陈大伟在新加坡长大，在国外接受教育，在日本进行培训。如今，要读懂中国，他觉得确实是个挑战。但作为一名管理者，他相当清晰地认识到，想要实现中国的本土化，即使自己不是中国区总经理，作为亚太总裁，他也必须去了解这个国家。“一名掌舵人都不能本土化，还怎么要求他的水平本土化？”
他去过中国很多城市，去过很多中国的知名学府。“去这些地方除了谈生意、做演讲之外，更多的是让自己了解这片土地，读懂中国。”如他所说，这是一片很神秘也藏有巨大潜力的土地。（文/尹一捷）
第二次见到利盟亚太区总裁陈大伟，是在利盟公司在北京的办公室。这个新加坡人相当绅士，语调不紧不慢，谈到兴致上，会嫌自己蹩脚的中文实在不尽兴，干脆说一大串英语。完成采访后，一看表，早已超过原定的时间。
利盟从郭士纳的手里分离出来，独立门户后，一直都是靠技术吃饭，不怎么做广告，相当低调。当2005年利盟在中国的接力棒传到陈大伟的手中后，陈大伟就给了自己两项任务“勤耕外部，也讲究精耕内部”。眼下，利盟正极力破茧成蝶，冲出多年来捆绑营销所带来的弊病。
用制度与情感留人
在利盟北京的办公室里，除了利盟logo上一笔鲜艳的红色外，最让人印象深刻的是挂满水墨画的“长廊”。看惯了中国红，“利盟红”让人感觉很亲近，而长长的水墨画，更是透出浓浓的中国味。“入乡随俗，这样会让中国员工更有归属感。”常年在外忙公务，很难回家的陈大伟深刻明白“归属感”的重要性。
在IBM工作15年，他从一名普通员工逐步成长为产品和服务总经理。“这15年是我事业腾飞的基础，在IBM我体验到良好的内部管理所带来的成长机会，并形成了最初、也是最牢固的管理理念。”回忆起大学毕业进入IBM新加坡公司，陈大伟感到自己是个幸运儿。
离开IBM后，他在戴尔任亚洲副总裁5年，之后又在EMC公司担任大中华和东南亚地区副总裁。如今，选择到脱胎于IBM的利盟，他笑称说:“归家了。”
一位在IT企业的几大巨头里打过滚儿的人，身上必定带着不同企业的“范儿”。而陈大伟最钟爱的，还是IBM“范儿”。
“去利盟在美国的总部面试时，我特别高兴，因为利盟也曾是IBM的一部分，分管打印业务，1991年才自成一家，其中必定带着IBM的基因。”一进利盟的会议室，陈大伟便看见墙上挂着一副描述公司使命的图。这幅图的重点是针对员工的，而不同于一般公司强调对客户的使命。这一子把陈大伟拉回了10多年前，他当即决定留下。“这将是我职业生涯中的最后一个公司，我希望把更好的管理带进利盟，把握好职业生涯中的最后一站。”
“一间真正有魅力的公司，给员工创造的福利不仅仅是薪水，而是这里能不能提升自我价值。”陈大伟要把IBM人性化的管理、戴尔独特的直销模式和EMC的高效率工作融为一体，带入利盟。
进入利盟的前6个月，他的工作重点就是与每个员工面谈。“IT企业的员工都很年轻、很有想法，但是很多公司不允许他们去试验自己的想法。我喜欢倾听员工们的职业目标、职业兴趣，把空间留给员工。”谈话结束后的几个月内，根据员工的谈话与相关资料，管理层制定了针对性的培训计划。“这是从IBM学来的，很受用。”在他的管理准则中，作为企业的管理者，一定要给予下属足够的发展空间、足够的支持和信任，让他们有机会去尝试不同的想法。
“中国式”前行
利盟在欧洲打印市场排名第一，全球市场排名第二。而在中国，惠普、爱普生等品牌在零售市场始终拥有压倒性的优势，作为后来者，这家全世界惟一的专业打印公司从1997年进入中国市场后，就用一边发展品牌，一边以OEM模式占领市场的经营模式，开始在“夹缝”中生长。
“当时在中国,打印机的经销商有一条不成文的规矩:经销商一旦成为某一产品的代理,就不能再接受其他品牌。很显然,中国只有惠普、爱普生和佳能3种产品,经销商也是他们的。利盟只能另辟蹊径,寻找自己的出路。”陈大伟说，OEM战略是当时利盟切入中国市场必须的路径。
现今，利盟已经与联想、戴尔、IBM和四通等建立了捆绑销售的合作关系。在一定程度上，捆绑式营销的确是一项有效手段。但不可否认，长期的捆绑营销，最终会阻碍利盟自身品牌的建立与拓展。
“进入利盟，我发现最大的问题在于缺乏全局性的亚太计划。每个地区都想进入，成本提高了，利润却上不去。”上任几个月后，经过一连串的调查与分析，陈大伟将准心直指中国，“我要下大力气投资中国，这是一个有巨大潜力的市场。”高端客户成为利盟的重要对象，利盟也开始对用户进行“量体裁衣”。
2006年底，陈大伟在利盟进行了一系列架构调整，开始大力拓展行业大客户业务; 2007年，在经过几个月的鏖战后，利盟“按需打印，按张付费”的绿色技术最终获得了沃尔玛的“芳心”。“这是很艰苦但却相当漂亮的一仗。在中国市场，要与惠普、爱普生一决高下，对利盟来说，不仅是要赢得单子，更是一次出头的机会。”此后，利盟的客户几乎都是红海中的“游泳健将”。
截止到目前，利盟的触角延伸到了国内、国际的金融行业的大客户，并不断向政府、电信等行业浸润。“今年我们在中国做得不错，第一季度和第二季度，在国内市场已经实现了计划。”说起这些，陈大伟才自豪地笑了笑。
除了大客户路线，陈大伟还进一步加速本土化。现今，利盟不仅将技术搬到中国，建立了打印机工厂，还建立了一系列渠道，与中国大中城市的代理商实现了有建设性的商务联系,共同探索中国区域市场的发展趋势及渠道生存战略,分析消费者需求的阶段性发展。除了尝试为相应的市场提供适宜的产品和服务外，他也尝试将触角延伸到二、三级城市，一步一步布局。
“利盟仍然会坚持捆绑营销的模式，并且不会大规模投放广告。一方面是为节约成本，另一方面我们推崇‘用户体验’的方式。”陈大伟主张要实实在在地推销，对于目标客户，利盟都习惯先让客户体验一番，用能力说话。如他所说，利盟中国一直在探索中国式的前行，但也要保持利盟个性。
采访手记
读懂中国
第一次见到陈大伟，是奥运会刚刚结束的时候。提起观看奥运比赛，他说:“就看了一场，但期待的选手没有上场。”在坐的记者都笑了起来。他继而提出了一个问题，奥运的花费相当惊人，为什么要花这么多钱，这些钱可以做很多事了。
对于一位商人来说，习惯从“成本、收益、价值”来分析问题。对于一位新加坡人来说，很难全方位地认识中国，看到现象后面的原因。即使，他懂中文。
读大学时，有位要好的朋友也是新加坡人，经常被她缠着问很多关于中国的为什么，在自己看来，简单又浅显。但彼此从小成长的环境，教育模式、文化熏陶的不同都让两人对对方的国家充满好奇，也夹杂着不解。
陈大伟在新加坡长大，在国外接受教育，在日本进行培训。如今，要读懂中国，他觉得确实是个挑战。但作为一名管理者，他相当清晰地认识到，想要实现中国的本土化，即使自己不是中国区总经理，作为亚太总裁，他也必须去了解这个国家。“一名掌舵人都不能本土化，还怎么要求他的水平本土化？”
他去过中国很多城市，去过很多中国的知名学府。“去这些地方除了谈生意、做演讲之外，更多的是让自己了解这片土地，读懂中国。”如他所说，这是一片很神秘也藏有巨大潜力的土地。（文/尹一捷）