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【摘 要】随着互联网以及计算机技术的快速发展与应用，很多企业已经逐步实现信息化管理，大型信息系统已经成为很多企业实行技术改革，提高企业管理水平的重要手段。大型信息系统集成项目通常具有较强的独特性、项目成员复杂、项目持续时间较长、不确定性较显著等特点，因此在大型信息系统集成项目管理实践中，存在诸多问题，本文主要结合当前我国大型信息系统集成项目管理中存在的主要问题，并在此基础上提出了几点建设性对策。
【关键词】信息系统 大型信息系统集成 项目管理 问题 对策
大型信息系统是一种人机交互、数据密集型计算机应用系统，主要是指以现代先进的大中型通讯网络以及计算机工具和手段提供信息的收集、传递、存贮、加工处理、输出与维护使用等信息服务。而大型信息系统集成项目主要是指具有多方参与主体，根据用户的实际需求，利用计算机网络技术，将各种计算机局部应用子系统共同集合成一个计算机全局应用大系统。实现信息系统集成项目管理的主要目标是为了使整体的性能得到最优化，使整个系统的性能具有匀称性，成本达到最低，运行效率最高，具有一定的扩充性以及维护性。目前，纵观我国大型信息系统集成项目管理现状，仍存在诸多问题亟待解决。
一、当前大型信息系统集成项目管理中存在的主要问题
（一）项目管理范围问题。主要体现在以下两个方面：
1.项目范围界定不明。①很多客户初期对项目的自身需求并不明确，多数是要求的项目承包方直接自行设计，与客户内心的实际需求存在一定偏差，为未来项目的实施带来一定的隐患。②有的客户在项目实际实施过程中，由于对信息系统了解和认识不断深入，会在不同阶段提出不同的要求，常常会发生项目变更。③在项目管理过程中，客户业务部门并没有积极参与，导致对系统集成项目需求分析不准确。
2.项目范围变更失控。①很多项目管理中出现一些小小的偏差，并没有引起相关管理人员的重视，没有及时采取相应的解决措施，导致问题逐渐蔓延扩大，当项目团队意识到项目范围变更时，已经成为一个很大的问题。②对于项目变更管理，项目团队成员并没有引起高度重视，在发生项目范围变化时，并没有向项目经理及时反馈。同时也缺乏相对统一的项目变更控制流程和标准，项目变更控制执行力度较差。
（二）缺乏有效的项目团队管理。通常情况下，大型系统集成项目的参与人员中具备很多精通技术以及专业业务的高素质人才，但是在实际工作中，由于对项目团队缺乏有效的管理，普遍存在“重技术，轻管理”的观念，导致员工之间缺乏有效的沟通，并没有实现员工的充分配置，整个项目团队的合作意识不强，并没有进行具体、细致的分工，导致项目失败。
（三）项目风险管理滞后。目前很多项目管理者缺乏必要的风险防范意识，并没有充分意识到项目风险管理的重要性、必要性，在风险识别阶段出现一定偏差。后期风险分析评估也缺乏客观性，在一定程度上影响风险评决策的正确性。
二、优化大型信息系统集成项目管理的对策
（一）加强项目范围管理
1.获取真实的客户需求信息。大型信息系统集成项目最终是为了客户服务，因此了解客户的真实需求是促进项目成功的重要基础。首先应深入挖掘客户需求，当收集完每一个零散用户的信息后，结合自己的专业知识，根据用户的业务流程，采用常识性语言表达出来。同时应积极引导用户，挖掘需求信息后应及时与用户沟通，正确的引导客户达到共识，并制作一份能够传达客户真实需求，可操作性强，完整、真实的用户需要需求分析说明，并得到客户的认可。
2.利用工作分解结构（WBS）项目分解。WBS主要指尽可能细化可交付成果，明确定义可交付成果的计划、实施、控制、收尾的各项项目活动。值得注意的是在制定“WBS”分解项目时，应确保WBS层次最末端工作可在7个工作日内完成，提高任务分解的执行力度、及时性以及可靠性。最末端工作应明确责任人或者相关资源，由个人独立完成或某个团队共同均可，且应该保证整个任务执行过程中不会出现较大的风险。
（二）加强项目团队管理
首选应合理选择项目经理，大型信息系统集成项目负责人应要求具有成熟的个性，独特的个人魅力，丰富的管理经验，一定的技术能力，良好的人际交往能力以及组织协调能力。同时应在项目小组中设置设计组、分析组、开发组、实施组、商务组等，应根据小组内每一个成员的特长合理安排相应的岗位，尽可能做到“人尽其才，吸尽其能”。同时应注意加强员工的激励机制，根据整个项目管理的形成阶段、震荡阶段、正轨阶段、表现阶段等不同阶段的实际情况，坚持“以人为本”的管理方针和思想，充分考虑员工的切身利益，加强整个团队的协调配合以及凝聚力，提高团队工作效率。
（三）加强集成项目的风险管理
集成项目管理者应高度重视项目管理风险的重要性和必要性，积极吸收、借鉴国外的项目风险研究成果，积极引入持续改进的项目风险管理方法，首先应全局考虑整个项目中可能会影响项目进度或成本的因素，同时全面评估这些潜在风险对整个项目中的每一个具体项目顺利完成的潜在影响，同时考虑这些潜在风险因素对项目个别合同的影响。通过持续改进的项目风险管理，应形成风险识别、风险分析、风险管理计划、潜在风险跟踪、风险控制以及沟通等一整套有效的风险循环管理过程，实现项目风险的可持续性动态管理，在一定程度上也可提高项目管理的规范化、有序化和科学化，提高项目变更控制有效性。
综上所述，目前我国已经有很多企事业单位逐步建成了自己内部专用的业务信息集成系统，集成项目管理是确保整个信息系统安全、高效运行的重要保障，目前在实际管理工作中仍存在项目范围不明、团队管理以及项目风险管理滞后等诸多问题，项目团队应加强项目范围管理，选择合适的项目经理，做好员工激励工作，实施持续改进项目风险管理，全面加强大型信息系统集成项目管理，为企事业提供更优质信息服务。
参考文献：
[1]刘晓红，徐玖平.项目风险管理.北京：经济管理出版社，2012.
[2]王长峰，现代项目风险管理，北京：机械工业出版社，2012.
[3]符长青，明仲.信息系统.Y-程管理.北京：机械工业出版社，2012.
【关键词】信息系统 大型信息系统集成 项目管理 问题 对策
大型信息系统是一种人机交互、数据密集型计算机应用系统，主要是指以现代先进的大中型通讯网络以及计算机工具和手段提供信息的收集、传递、存贮、加工处理、输出与维护使用等信息服务。而大型信息系统集成项目主要是指具有多方参与主体，根据用户的实际需求，利用计算机网络技术，将各种计算机局部应用子系统共同集合成一个计算机全局应用大系统。实现信息系统集成项目管理的主要目标是为了使整体的性能得到最优化，使整个系统的性能具有匀称性，成本达到最低，运行效率最高，具有一定的扩充性以及维护性。目前，纵观我国大型信息系统集成项目管理现状，仍存在诸多问题亟待解决。
一、当前大型信息系统集成项目管理中存在的主要问题
（一）项目管理范围问题。主要体现在以下两个方面：
1.项目范围界定不明。①很多客户初期对项目的自身需求并不明确，多数是要求的项目承包方直接自行设计，与客户内心的实际需求存在一定偏差，为未来项目的实施带来一定的隐患。②有的客户在项目实际实施过程中，由于对信息系统了解和认识不断深入，会在不同阶段提出不同的要求，常常会发生项目变更。③在项目管理过程中，客户业务部门并没有积极参与，导致对系统集成项目需求分析不准确。
2.项目范围变更失控。①很多项目管理中出现一些小小的偏差，并没有引起相关管理人员的重视，没有及时采取相应的解决措施，导致问题逐渐蔓延扩大，当项目团队意识到项目范围变更时，已经成为一个很大的问题。②对于项目变更管理，项目团队成员并没有引起高度重视，在发生项目范围变化时，并没有向项目经理及时反馈。同时也缺乏相对统一的项目变更控制流程和标准，项目变更控制执行力度较差。
（二）缺乏有效的项目团队管理。通常情况下，大型系统集成项目的参与人员中具备很多精通技术以及专业业务的高素质人才，但是在实际工作中，由于对项目团队缺乏有效的管理，普遍存在“重技术，轻管理”的观念，导致员工之间缺乏有效的沟通，并没有实现员工的充分配置，整个项目团队的合作意识不强，并没有进行具体、细致的分工，导致项目失败。
（三）项目风险管理滞后。目前很多项目管理者缺乏必要的风险防范意识，并没有充分意识到项目风险管理的重要性、必要性，在风险识别阶段出现一定偏差。后期风险分析评估也缺乏客观性，在一定程度上影响风险评决策的正确性。
二、优化大型信息系统集成项目管理的对策
（一）加强项目范围管理
1.获取真实的客户需求信息。大型信息系统集成项目最终是为了客户服务，因此了解客户的真实需求是促进项目成功的重要基础。首先应深入挖掘客户需求，当收集完每一个零散用户的信息后，结合自己的专业知识，根据用户的业务流程，采用常识性语言表达出来。同时应积极引导用户，挖掘需求信息后应及时与用户沟通，正确的引导客户达到共识，并制作一份能够传达客户真实需求，可操作性强，完整、真实的用户需要需求分析说明，并得到客户的认可。
2.利用工作分解结构（WBS）项目分解。WBS主要指尽可能细化可交付成果，明确定义可交付成果的计划、实施、控制、收尾的各项项目活动。值得注意的是在制定“WBS”分解项目时，应确保WBS层次最末端工作可在7个工作日内完成，提高任务分解的执行力度、及时性以及可靠性。最末端工作应明确责任人或者相关资源，由个人独立完成或某个团队共同均可，且应该保证整个任务执行过程中不会出现较大的风险。
（二）加强项目团队管理
首选应合理选择项目经理，大型信息系统集成项目负责人应要求具有成熟的个性，独特的个人魅力，丰富的管理经验，一定的技术能力，良好的人际交往能力以及组织协调能力。同时应在项目小组中设置设计组、分析组、开发组、实施组、商务组等，应根据小组内每一个成员的特长合理安排相应的岗位，尽可能做到“人尽其才，吸尽其能”。同时应注意加强员工的激励机制，根据整个项目管理的形成阶段、震荡阶段、正轨阶段、表现阶段等不同阶段的实际情况，坚持“以人为本”的管理方针和思想，充分考虑员工的切身利益，加强整个团队的协调配合以及凝聚力，提高团队工作效率。
（三）加强集成项目的风险管理
集成项目管理者应高度重视项目管理风险的重要性和必要性，积极吸收、借鉴国外的项目风险研究成果，积极引入持续改进的项目风险管理方法，首先应全局考虑整个项目中可能会影响项目进度或成本的因素，同时全面评估这些潜在风险对整个项目中的每一个具体项目顺利完成的潜在影响，同时考虑这些潜在风险因素对项目个别合同的影响。通过持续改进的项目风险管理，应形成风险识别、风险分析、风险管理计划、潜在风险跟踪、风险控制以及沟通等一整套有效的风险循环管理过程，实现项目风险的可持续性动态管理，在一定程度上也可提高项目管理的规范化、有序化和科学化，提高项目变更控制有效性。
综上所述，目前我国已经有很多企事业单位逐步建成了自己内部专用的业务信息集成系统，集成项目管理是确保整个信息系统安全、高效运行的重要保障，目前在实际管理工作中仍存在项目范围不明、团队管理以及项目风险管理滞后等诸多问题，项目团队应加强项目范围管理，选择合适的项目经理，做好员工激励工作，实施持续改进项目风险管理，全面加强大型信息系统集成项目管理，为企事业提供更优质信息服务。
参考文献：
[1]刘晓红，徐玖平.项目风险管理.北京：经济管理出版社，2012.
[2]王长峰，现代项目风险管理，北京：机械工业出版社，2012.
[3]符长青，明仲.信息系统.Y-程管理.北京：机械工业出版社，2012.