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不少公司都是在出现职位空缺的时候才临时决定改变招聘策略。这种“临时抱佛脚”的方式存在着很大的用人风险：一方面，外部招聘需要花费一定的时间，不可能在缺人的时候马上招聘到一个合适的员工，同时，新员工上岗之前还需要一定时间的入职培训和岗前引导；另一方面，内部提升也需要考察期，尤其要尊重被提拔者个人的意见。如果未考虑到被提拔者的特长和优势就进行了提拔，很可能会“好心办坏事”，反而会成为被提拔者发展道路上的“绊脚石”。因此，企业人力资源部门必须未雨绸缪做好人力资源规划，才能在最大程度上避免类似情况的发生。
人力资源规划三要素
人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。有效的人力资源规划可以帮助企业预见未来，减少不确定性；确保组织战略目标和年度经营计划的有效实施；对组织紧缺的人才发出引进或开发的预警；更有效率地使用现有员工，防止招聘人数过多和盲目裁员；使现有员工更加满意；降低缺勤率、降低人员流失率、减少事故发生率、带来较高的工作质量等。人力资源规划主要帮助企业解决下面几个问题：
首先，企业在某一特定时期内对人力资源的需求是什么，即企业需要多少人员，这些人员的构成和要求是什么。
其次，企业在相应的时间内能得到多少人力资源的供给，这些供给必须与需求的层次和类别相对应。
最后，在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的结果是什么，企业应当通过何种方式达到人力资源供需的平衡。
可以说，上述三个问题形成了人力资源规划的三个基本要素，涵盖了人力资源规划的主要方面。如果能够对这三个问题做出比较明确的回答，那么人力资源规划的主要任务就完成了。
人力资源规划四步走
人力资源规划一般包括以下四个步骤：准备阶段、预测阶段、实施阶段和评估阶段（图1）。
第一步，准备
准备阶段需要收集和调查有关信息，主要包括外部环境信息、内部环境信息、现有人力资源的信息等。
第二步，预测
预测阶段的主要任务就是要在充分掌握信息的基础上，选择并使用有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。人力资源预测分为需求预测和供给预测两部分。只有准确地预测出供给和需求，才能采取有效的措施进行平衡。
人力资源需求预测（如图2）分为现实人力资源需求、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分，具体步骤如下：
首先，根据工作分析的结果，确定职务编制和人员配置；
第二，进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求，并就上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论，最终得出的统计结论即为现实人力资源需求；
第三，根据企业发展规划，确定各部门的工作量，再根据工作量的增长情况确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计，该统计结论即为未来人力资源需求；
第四，对预测期内退休的人员进行统计，并根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测，得出未来流失人力资源；
最后，将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源汇总，即得企业整体人力资源需求预测。
人力资源供给预测（如图3）分为内部供给预测和外部供给预测两部分。具体步骤如下：
首先，进行人力资源盘点，了解企业员工现状；
第二，分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例，同时向各部门的人事决策者汇报可能出现的人事调整情况并将得到的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测结果；
第三，分析影响外部人力资源供给的地域性因素和全国性因素，得出企业外部人力资源供给预测结果；
最后，将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测结果。
第三步，实施
在供给和需求预测出来以后，就要根据两者之间的比较结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制订并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到正常的满足。人力资源的供需平衡是人力资源规划的最终目的，供给和需求的预测即是为了实现这一目的打下的基础。
第四步，评估
最后一步是对人力资源规划实施的效果进行评估。人力资源规划的评估包括两层含义：一是指在实施的过程中，要随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整；二是指要对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性做出衡量，找出其中存在的问题以及有用的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。
如何应对预测中的供需不平衡
在整个人力资源规划中，预测是最为关键的一部分，也是难度最大的一部分，直接决定着规划的成败。在预测的过程中，经常会出现人力资源供大于求和供不应求两种预测情况。以科学的态度和合适的手段应对供求失衡，是人力资源规划剩余步骤能够顺利进行的重要前提。
1.应对供大于求的情况
当预测的人力资源供给大于需求，即发现人力资源过剩时，可以采取以下措施，从供给和需求两方面来平衡供需。
（1）永久性的裁员或者辞退员工。裁员是一种最无奈但最有效的方式。在进行裁员时，企业首先需要制定优厚的裁员政策，比如为被裁减者发放优厚的失业金等等；然后裁减那些希望主动离职的员工；最后裁减工作考评成绩低下的员工。这种方法虽然比较直接，但由于会给社会带来不安定因素，因此往往会受到政府的限制。
（2）缩短员工的工作时间。实行工作分享或者降低员工的工资的方式也可以减少供给。 （3）鼓励员工提前退休。给那些接近退休年龄的员工以优惠的政策，让他们提前离开企业。
（4）冻结招聘。停止从外部招聘人员，减少供给。
（5）自然减员。当出现员工退休、离职等情况时，对空闲的岗位不再进行人员补充。
（6）扩大经营。企业要扩大经营规模或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求，例如企业可以通过实施多种经营来吸纳过剩的人力资源供给。
（7）培训。对富余员工实施培训，相当于进行人员的储备，为企业将来的发展做好准备。
2.应对供不应求的情况
当预测的人力资源供给小于需求，即发现人力资源短缺时，也可以采取措施平衡供需。
（1）内部招聘。内部招聘不仅丰富了员工的工作内容，提高了员工的工作兴趣和积极性，而且可以节省外部招聘的成本。利用内部招聘的方式可以有效地实施内部调整计划。当企业内部员工应聘成功后，对员工的职务进行正式调整，对离职员工空出的岗位还可以继续进行内部招聘。当内部招聘无人能胜任时，可进行外部招聘。
（2）内部晋升。当较高层次的职务出现空缺时，优先提拔企业内部的员工。在许多企业里，内部晋升是员工职业生涯规划的重要内容。对员工的提拔是对其工作的肯定，也是对员工的激励。由于内部员工更加了解企业的情况，会比外部招聘人员更快适应工作环境，从而提高工作效率，节省外部招聘的成本。
（3）外部招聘。外部招聘是最常用的应对人力资源短缺的调整方法。但企业应优先实施内部调整、内部晋升等计划，而将外部招聘放在最后使用。
（4）提高现有员工的工作效率。例如改进生产技术，增加工资，进行技能培训，调整工作方式等。
（5）延长工作时间。延长工作时间即通常所说的“加班”。实行这种措施时，需要考虑员工的意愿以及加班费等成本支出。
（6）外包。可以将企业的一些业务进行外包，这种方式可以减少企业对人力资源的需求。
（7）技能培训。对公司现有员工进行必要的技能培训，使之不仅能适应当前的工作，还能适应更高层次的工作。同时，技能培训还能为企业内部晋升政策的有效实施提供保障。如果企业即将出现经营转型，企业应该及时向员工培训新的工作知识和工作技能，以保证在企业转型后，原有的员工能够符合职务任职资格的要求，以便有效防止企业冗员现象的发生。
人力资源规划三要素
人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。有效的人力资源规划可以帮助企业预见未来，减少不确定性；确保组织战略目标和年度经营计划的有效实施；对组织紧缺的人才发出引进或开发的预警；更有效率地使用现有员工，防止招聘人数过多和盲目裁员；使现有员工更加满意；降低缺勤率、降低人员流失率、减少事故发生率、带来较高的工作质量等。人力资源规划主要帮助企业解决下面几个问题：
首先，企业在某一特定时期内对人力资源的需求是什么，即企业需要多少人员，这些人员的构成和要求是什么。
其次，企业在相应的时间内能得到多少人力资源的供给，这些供给必须与需求的层次和类别相对应。
最后，在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的结果是什么，企业应当通过何种方式达到人力资源供需的平衡。
可以说，上述三个问题形成了人力资源规划的三个基本要素，涵盖了人力资源规划的主要方面。如果能够对这三个问题做出比较明确的回答，那么人力资源规划的主要任务就完成了。
人力资源规划四步走
人力资源规划一般包括以下四个步骤：准备阶段、预测阶段、实施阶段和评估阶段（图1）。
第一步，准备
准备阶段需要收集和调查有关信息，主要包括外部环境信息、内部环境信息、现有人力资源的信息等。
第二步，预测
预测阶段的主要任务就是要在充分掌握信息的基础上，选择并使用有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。人力资源预测分为需求预测和供给预测两部分。只有准确地预测出供给和需求，才能采取有效的措施进行平衡。
人力资源需求预测（如图2）分为现实人力资源需求、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分，具体步骤如下：
首先，根据工作分析的结果，确定职务编制和人员配置；
第二，进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求，并就上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论，最终得出的统计结论即为现实人力资源需求；
第三，根据企业发展规划，确定各部门的工作量，再根据工作量的增长情况确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计，该统计结论即为未来人力资源需求；
第四，对预测期内退休的人员进行统计，并根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测，得出未来流失人力资源；
最后，将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源汇总，即得企业整体人力资源需求预测。
人力资源供给预测（如图3）分为内部供给预测和外部供给预测两部分。具体步骤如下：
首先，进行人力资源盘点，了解企业员工现状；
第二，分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例，同时向各部门的人事决策者汇报可能出现的人事调整情况并将得到的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测结果；
第三，分析影响外部人力资源供给的地域性因素和全国性因素，得出企业外部人力资源供给预测结果；
最后，将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测结果。
第三步，实施
在供给和需求预测出来以后，就要根据两者之间的比较结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制订并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到正常的满足。人力资源的供需平衡是人力资源规划的最终目的，供给和需求的预测即是为了实现这一目的打下的基础。
第四步，评估
最后一步是对人力资源规划实施的效果进行评估。人力资源规划的评估包括两层含义：一是指在实施的过程中，要随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整；二是指要对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性做出衡量，找出其中存在的问题以及有用的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。
如何应对预测中的供需不平衡
在整个人力资源规划中，预测是最为关键的一部分，也是难度最大的一部分，直接决定着规划的成败。在预测的过程中，经常会出现人力资源供大于求和供不应求两种预测情况。以科学的态度和合适的手段应对供求失衡，是人力资源规划剩余步骤能够顺利进行的重要前提。
1.应对供大于求的情况
当预测的人力资源供给大于需求，即发现人力资源过剩时，可以采取以下措施，从供给和需求两方面来平衡供需。
（1）永久性的裁员或者辞退员工。裁员是一种最无奈但最有效的方式。在进行裁员时，企业首先需要制定优厚的裁员政策，比如为被裁减者发放优厚的失业金等等；然后裁减那些希望主动离职的员工；最后裁减工作考评成绩低下的员工。这种方法虽然比较直接，但由于会给社会带来不安定因素，因此往往会受到政府的限制。
（2）缩短员工的工作时间。实行工作分享或者降低员工的工资的方式也可以减少供给。 （3）鼓励员工提前退休。给那些接近退休年龄的员工以优惠的政策，让他们提前离开企业。
（4）冻结招聘。停止从外部招聘人员，减少供给。
（5）自然减员。当出现员工退休、离职等情况时，对空闲的岗位不再进行人员补充。
（6）扩大经营。企业要扩大经营规模或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求，例如企业可以通过实施多种经营来吸纳过剩的人力资源供给。
（7）培训。对富余员工实施培训，相当于进行人员的储备，为企业将来的发展做好准备。
2.应对供不应求的情况
当预测的人力资源供给小于需求，即发现人力资源短缺时，也可以采取措施平衡供需。
（1）内部招聘。内部招聘不仅丰富了员工的工作内容，提高了员工的工作兴趣和积极性，而且可以节省外部招聘的成本。利用内部招聘的方式可以有效地实施内部调整计划。当企业内部员工应聘成功后，对员工的职务进行正式调整，对离职员工空出的岗位还可以继续进行内部招聘。当内部招聘无人能胜任时，可进行外部招聘。
（2）内部晋升。当较高层次的职务出现空缺时，优先提拔企业内部的员工。在许多企业里，内部晋升是员工职业生涯规划的重要内容。对员工的提拔是对其工作的肯定，也是对员工的激励。由于内部员工更加了解企业的情况，会比外部招聘人员更快适应工作环境，从而提高工作效率，节省外部招聘的成本。
（3）外部招聘。外部招聘是最常用的应对人力资源短缺的调整方法。但企业应优先实施内部调整、内部晋升等计划，而将外部招聘放在最后使用。
（4）提高现有员工的工作效率。例如改进生产技术，增加工资，进行技能培训，调整工作方式等。
（5）延长工作时间。延长工作时间即通常所说的“加班”。实行这种措施时，需要考虑员工的意愿以及加班费等成本支出。
（6）外包。可以将企业的一些业务进行外包，这种方式可以减少企业对人力资源的需求。
（7）技能培训。对公司现有员工进行必要的技能培训，使之不仅能适应当前的工作，还能适应更高层次的工作。同时，技能培训还能为企业内部晋升政策的有效实施提供保障。如果企业即将出现经营转型，企业应该及时向员工培训新的工作知识和工作技能，以保证在企业转型后，原有的员工能够符合职务任职资格的要求，以便有效防止企业冗员现象的发生。