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近年来，电力建设企业早已走上了市场经济之路，在现行招投标制度下，要想创造效益，唯一的出路就是加强内控，挖掘潜在效益。
一、项目成本控制的内容和要求
（一）招投标阶段：是对项目成本进行预测和决策的阶段。招投标阶段不能盲目，必须确定企业对该项目的利润目标，不能只看中标与否，不看中标的代价。招投标时的标价是企业可能的项目总收入，企业投标前相关项目经理、技术人员和造价部门人员都应对项目有大概的了解，对项目盈亏的可能性及可能造成盈亏的地方要有初步的认识，确定标价时必须根据项目情况以及企业自身情况。
（二）施工准备阶段：是对项目成本进行分解、计划的阶段。工程中标后，以审定的施工图预算为依据确定预算成本，同时考虑税金和项目预计利润等因素，将不可控费用剔除，按预算成本分解折算成各成本项目初步的计划成本，再按预算工程量、材料用量、机械设备需用量和实际人工单价、材料采购价、机械设备使用单价等因素确定可能的成本支出，确定最终的计划成本。
（三）施工阶段：是实施成本控制的关键和核心阶段。
1、在施工过程中，对影响施工项目成本的各种因素进行规划、调节，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗严格控制在计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，特别是实际成本大于预算成本时，一定要引起项目部的重视，及时准确查明原因。
2、在实际成本与预算成本比较时，有个问题要注意：实际成本往往依据财务数据，预算成本是根据预算人员按完成的实际工作量计算，两者对比要统一计算口径，不要造成财务成本进了，预算成本没算或预算成本进了而财务成本没算的情况，防止项目成本盈亏大起大落。
3、项目施工过程中成本控制的几个关键环节
（1）合理控制项目施工过程中的各项直接费用。
（2）精简机构、优化现场管理、推行总额控制，实施间接费用的有效管理。
（3）强化工程质量、工期、安全的成本控制。
（4）严格分包合同管理，加强签证制度，增强索赔控制。
4、竣工阶段：是工程造价控制的最后阶段，工程决算的编制完整、正确与否和项目经济效益的好坏息息相关。成本控制的要求是：及时办理工程结算，同时要重视竣工验收工作，顺利交付使用，干净利落地完成扫尾工作，避免人力物力的浪费。在办理工程结算以前，要求项目预算员和成本员进行一次认真全面的核对，看有没有漏算的部分。
5、保修阶段：尽量在施工过程中完善工程质量，以满足甲方需求，避免后期保修阶段还要投入人力物力进行消缺等工作，从而加大项目成本的支出。在确实需要进行工程保修工作时，同样应根据实际情况制定完善的施工计划及费用计划，控制成本的发生。
二、企业成本管理中存在的问题及对策
（一）成本管理中存在的问题
1、对工程成本管理认识上存在误区，成本管理意识淡薄。工程成本管理是一个全员全过程参与的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现，财务人员是成本管理的组织者而不是成本管理的主体。可现实是，一提到成本管理大多数人就会想到这是财务部门管的事情，简单地将项目成本管理的责任归于财务人员。
2、缺乏成本竞争意识，市场应变能力差。近年来，面对市场竞争的沉重压力，有的电力施工企业盲目揽任务，揽下的任务本身利润空间就低，又缺乏成本管理意识，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失，危及企业的生存发展。对非常规现象的成本控制缺乏应对策略。
3、成本管理的方法落后，管理理念陈旧。成本控制强调全过程，目前有不少施工企业工程干完后成本才被反映出来，这种成本管理方法不能对大量数据信息进行及时的收集整理，不能及时准确地发现成本管理中存在的根本问题及原因，难以对症下药采取有效措施降低成本，使效益大量流失。
4、对成本管理缺乏长远规划及有效管理。对成本管理缺乏相关长远规划，容易导致短期行为，不能形成企业长期的成本优势，阻碍了电力施工企业可持续发展。没有制定出合理的企业战略，成本控制得不到有效实施，常常会脱离预期，达不到控制的目的。
5、缺乏完善的责权利相结合的奖惩机制。责权利不对应，考核机制不健全，造成奖惩不公平现象，起不到应有的促进积极性的作用。成本考核机制不科学，没有按照工程项目进行责任成本控制，或者虽建立了责任中心，但未对目标成本进行有效分解，造成责任成本管理在企业流于形式，起不到成本管理的作用。
6、成本分析的缺失。工程完工后，未对项目成本进行有针对性地分析，只对盈亏总数进行了解，不了解盈亏的具体原因，对今后的工程项目管理无法提供有效的借鉴经验。
（二）企业成本管理中存在问题的解决途径
1、解放思想，转变观念，树立"低成本、高质量、高效益"的市场竞争观念，增强全员参与成本管理的意识。
2、建立健全成本控制制度，做好项目全过程的成本动态控制，使成本管理处于可控状态。
3、建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系，同时提高相关人员的业务素质。
4、依靠科技创新实现降低成本提高效益的目标，这也是企业最有可能产生效益的利于企业长远发展的办法，是企业生存发展面临的另一个重要课题。
5、建立目标责任体系，严格进行全面成本考核，完善责权利相结合的奖惩机制，充分调动全员成本控制的积极主动性。
6、做好项目成本分析，为企业成本管理提供有效借鉴经验。做到成本管理与其它各项工作的最佳结合。
三、结论
在目前的招投标制度下，中标价格日益走低，项目成本管理成为企业管理的一个重要课题。本文通过对工程项目全过程成本控制的内容和要求进行了分析，指出了目前电力建设企业成本管理中存在的主要问题，并提出了相应的对策。
参考文献：
[1]李跃珍.工程财务与会计(第2版)[M].武汉:武汉理工大学出版社,2008.
[2]李现宗.高级财务会计学(第2版)[M].北京:首都经济贸易大学出版社,2007.
一、项目成本控制的内容和要求
（一）招投标阶段：是对项目成本进行预测和决策的阶段。招投标阶段不能盲目，必须确定企业对该项目的利润目标，不能只看中标与否，不看中标的代价。招投标时的标价是企业可能的项目总收入，企业投标前相关项目经理、技术人员和造价部门人员都应对项目有大概的了解，对项目盈亏的可能性及可能造成盈亏的地方要有初步的认识，确定标价时必须根据项目情况以及企业自身情况。
（二）施工准备阶段：是对项目成本进行分解、计划的阶段。工程中标后，以审定的施工图预算为依据确定预算成本，同时考虑税金和项目预计利润等因素，将不可控费用剔除，按预算成本分解折算成各成本项目初步的计划成本，再按预算工程量、材料用量、机械设备需用量和实际人工单价、材料采购价、机械设备使用单价等因素确定可能的成本支出，确定最终的计划成本。
（三）施工阶段：是实施成本控制的关键和核心阶段。
1、在施工过程中，对影响施工项目成本的各种因素进行规划、调节，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗严格控制在计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，特别是实际成本大于预算成本时，一定要引起项目部的重视，及时准确查明原因。
2、在实际成本与预算成本比较时，有个问题要注意：实际成本往往依据财务数据，预算成本是根据预算人员按完成的实际工作量计算，两者对比要统一计算口径，不要造成财务成本进了，预算成本没算或预算成本进了而财务成本没算的情况，防止项目成本盈亏大起大落。
3、项目施工过程中成本控制的几个关键环节
（1）合理控制项目施工过程中的各项直接费用。
（2）精简机构、优化现场管理、推行总额控制，实施间接费用的有效管理。
（3）强化工程质量、工期、安全的成本控制。
（4）严格分包合同管理，加强签证制度，增强索赔控制。
4、竣工阶段：是工程造价控制的最后阶段，工程决算的编制完整、正确与否和项目经济效益的好坏息息相关。成本控制的要求是：及时办理工程结算，同时要重视竣工验收工作，顺利交付使用，干净利落地完成扫尾工作，避免人力物力的浪费。在办理工程结算以前，要求项目预算员和成本员进行一次认真全面的核对，看有没有漏算的部分。
5、保修阶段：尽量在施工过程中完善工程质量，以满足甲方需求，避免后期保修阶段还要投入人力物力进行消缺等工作，从而加大项目成本的支出。在确实需要进行工程保修工作时，同样应根据实际情况制定完善的施工计划及费用计划，控制成本的发生。
二、企业成本管理中存在的问题及对策
（一）成本管理中存在的问题
1、对工程成本管理认识上存在误区，成本管理意识淡薄。工程成本管理是一个全员全过程参与的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现，财务人员是成本管理的组织者而不是成本管理的主体。可现实是，一提到成本管理大多数人就会想到这是财务部门管的事情，简单地将项目成本管理的责任归于财务人员。
2、缺乏成本竞争意识，市场应变能力差。近年来，面对市场竞争的沉重压力，有的电力施工企业盲目揽任务，揽下的任务本身利润空间就低，又缺乏成本管理意识，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失，危及企业的生存发展。对非常规现象的成本控制缺乏应对策略。
3、成本管理的方法落后，管理理念陈旧。成本控制强调全过程，目前有不少施工企业工程干完后成本才被反映出来，这种成本管理方法不能对大量数据信息进行及时的收集整理，不能及时准确地发现成本管理中存在的根本问题及原因，难以对症下药采取有效措施降低成本，使效益大量流失。
4、对成本管理缺乏长远规划及有效管理。对成本管理缺乏相关长远规划，容易导致短期行为，不能形成企业长期的成本优势，阻碍了电力施工企业可持续发展。没有制定出合理的企业战略，成本控制得不到有效实施，常常会脱离预期，达不到控制的目的。
5、缺乏完善的责权利相结合的奖惩机制。责权利不对应，考核机制不健全，造成奖惩不公平现象，起不到应有的促进积极性的作用。成本考核机制不科学，没有按照工程项目进行责任成本控制，或者虽建立了责任中心，但未对目标成本进行有效分解，造成责任成本管理在企业流于形式，起不到成本管理的作用。
6、成本分析的缺失。工程完工后，未对项目成本进行有针对性地分析，只对盈亏总数进行了解，不了解盈亏的具体原因，对今后的工程项目管理无法提供有效的借鉴经验。
（二）企业成本管理中存在问题的解决途径
1、解放思想，转变观念，树立"低成本、高质量、高效益"的市场竞争观念，增强全员参与成本管理的意识。
2、建立健全成本控制制度，做好项目全过程的成本动态控制，使成本管理处于可控状态。
3、建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系，同时提高相关人员的业务素质。
4、依靠科技创新实现降低成本提高效益的目标，这也是企业最有可能产生效益的利于企业长远发展的办法，是企业生存发展面临的另一个重要课题。
5、建立目标责任体系，严格进行全面成本考核，完善责权利相结合的奖惩机制，充分调动全员成本控制的积极主动性。
6、做好项目成本分析，为企业成本管理提供有效借鉴经验。做到成本管理与其它各项工作的最佳结合。
三、结论
在目前的招投标制度下，中标价格日益走低，项目成本管理成为企业管理的一个重要课题。本文通过对工程项目全过程成本控制的内容和要求进行了分析，指出了目前电力建设企业成本管理中存在的主要问题，并提出了相应的对策。
参考文献：
[1]李跃珍.工程财务与会计(第2版)[M].武汉:武汉理工大学出版社,2008.
[2]李现宗.高级财务会计学(第2版)[M].北京:首都经济贸易大学出版社,2007.