论文部分内容阅读
引子：
首都医科大学宣武医院仿佛一夜之间轰动世界。其实这是迟早之中。凤凰卫视主持人刘海若的成功救治，只是触动了冰山一角。
明眼人早有察觉，这座并不十分占有天时、地利、资历、背景的医院，蓦然起势。粗粗看过来：外观满目全新；内在精良前卫；神经疾病与老年医学的旗舰地位日渐显现；神经学科的系统平台已经铸底成功……当然，最让同行们难以望其项背的是这里聚敛人才的速度，以及因此而收获的巨大效应。
医院院长兼党委书记张建，作为“2000职工，1000床位，100万病人”的设计师和管理者，他不否认“得人才者得天下”。远的不说，仅刘海若事件，已经让医院神经科门诊人数日增300人次；一个凌锋（引进人才），两年时间，可以让介入中心的手术量从400例跳到1200例，再跳到2400例。
刘海若是奇迹，更是必然。因为她选择了中国——北京——宣武医院。
用200%的结果吸引100%的梦想家
（张建：尽量将彼此的距离降到“0”）
坐落在北京城南的宣武医院，始建于1958年。它有过神经学科的鼎盛期。80年代中期，医院神经外科拦腰切断，随着主力部队的转移，原本比翼双飞的神经内、外科构架猝然失重。元气尚未复原，风向又卷入了市场之战。1997年，张建走马上任。是年他45岁。
今天的张建依然是同量级医院中最年轻的院长，并且是党政统领。
1998年，面对医院胜数难定的棋盘，张建部署了人才攻势。其中一粒关键的棋子落在李勇杰身上。
目前担任功能神经外科主任的李勇杰（引进人才），庆幸自己当年选择张建是正确的。此前他在美国罗马琳达大学医学中心，做微电极导向立体定向技术项目负责人，最大的优势是能触摸到帕金森病等运动障碍病最前沿的科技动向。这位留美博士不讳言，他当年北医的30多位同学至今仍漂泊海外，每谈及归属问题，对他的处境颇有恭词，“如果再有第二个张建，或者第二个宣武医院，立马动身，同样义无反顾。”
选择人才的睿智很难说只是眼光的功力。李勇杰这样的人有资本，但紧跟其后的是巨大的风险。初出茅庐，缺少经验。况且美国的光彩经历未必能在中国熠熠生辉。你敢信赖么？敢投入么？敢拿权位做抵押么？
李勇杰说“现在确实有人出高薪聘我，但已经晚了。”言外之意，你早干什么去了？资本的律动从来不会莫名其妙地进入混沌人的口袋里。所谓“知遇之恩”必是等量齐观。“黑马”让张建抓住。
当时，让这位习惯了美国方式的学者始料不及的是，中国也竟有类似华尔街的大玩家。对于投资预期竟也能大刀阔斧，风驰电掣。自己与张建只是几面之交，却一个活脱脱的“北京功能神经外科研究所”，居然是他送给他的见面礼。而且这个所长尽可以按国外的模式操作、管理。这倒让李勇杰觉得背后让人重重地抽了一鞭子。说实在的，直到今天这股力量依然让他马不停蹄。
多聪明的投资家，他把表现的条件和发展的机会慷慨摆在你面前。接下来，有没有本事、有多大的能量就全看你的了。
当然，谈判桌边的技巧看似微妙，却也很有心理催化的作用。李勇杰在一扇扇向他敞开的大门前，之所以迈进宣武医院的门槛，一个很重要的原因是他觉得“雪中送炭”要比“锦上添花”更具感染力。
陈彪（引进人才）认为：这是最明智的管理者。显然，高高在上，以施舍、恩惠的姿态，用物质条件在人才问题上玩附庸风雅的一套，已经是明日黄花。
陈彪紧步李勇杰之后。他舍弃美国硅谷帕金森病一流的研究中心，甚至百万美金的课题经费也没能拴住他。
1998年，陈彪刚刚落脚宣武医院。张建第一件事是鼓励他参与北京市卫生局课题申报。结果，“老年神经退行性疾病的临床和基础研究”一炮打响。几乎是同时，400万的科研经费随着人一块儿进门。一时舆论哗然——“慧眼”、“人才”、“双赢”……很有卖点。
陈彪不会顺着竿子往上爬，他当即提醒记者：“希望你们两年后再来看看，那时我们这些人还在不在？”这话他专门说给张建听。显然对尚不知底的管理者是一种暗示，也是一种挑衅。
宣武医院和硅谷一样，包容了这位把玩知识资本的年轻人。张建允许他跨着国界打两份工。无论你是什么方式合作，教授、所长、主任医师（教学、科研、临床），国内专家全套的头衔，一应给你。陈彪的重心开始是这边低，那边高；后来是哑铃状，平分秋色；再后来重心开始倾斜到宣武一边。终于，2000年11月，收于一心。硅谷那边干脆连房子都卖了，举家迁徙。
事业的分子结构一定是多元的组合。张建看到了这一点，再好的人才孤军作战成不了大气。
陈彪无法抽身北京，一个很重要的因素是事业的扩展太突飞猛进。
紧接着，美国斯坦福大学细胞生物学博士张愚（引进人才）加盟。随之，宣武医院的细胞生物中心又撑起一面大旗。张建专门给这位当年科技大学少年班的才子创建了干细胞实验室。据说实验室相当够水准，最核心的部位，至今按规则也没能向这位热心的管理者破例放行。再加上李勇杰的功能神经外科研究所、一个被国际帕金森病研究基金认定的“杰出”基地……乖乖，宣武医院强强叠加的立体框架谁人匹敌！而这种多元组合又来得那么迅雷不及掩耳。
凌锋（引进人才）2000年跨进“宣武”的第一个新年，祝酒词只一句话——“愿为知己者亡”。那时她与张建共事不过半年。而一种压抑之后突然释放的畅快，让她在来之不易中更多了在所不惜的感动。此次，作为宣武医院神经疾病医疗中心的负责人，她在刘海若的生命奇迹中担当着重要角色。
凌锋是我国自己培养的神经外科领域绝少的女教授之一。同时，又难能可贵地获得法国介入放射、显微外科双重的技术资格。集传统神经外科与显微神经外科于一身，于是，上天让她先人一步看到这两者之间各自为阵的种种弊端：单一的外科手术，因创伤大而残疾率高；单一的介入手术，又因相对保守而治愈率受影响。但是如果双管齐下则是珠联璧合。尤其在脊柱脊髓血管畸形的治疗方面，兼容并蓄的作用更是妙不可言。
原本是非常难得的人才。但是在当今“市场”、“人才”、“竞争”使用频率最高的年代，命运却不允许凌锋“鱼和熊掌”二者兼得。要么……要么……这种非此即彼的无奈，让她忧虑，痛苦。她欲哭无泪，因为X射线的长期侵蚀，她的泪腺已经萎缩、枯竭。
张建理解她。“医学最基本的是诚实”。你不懂，不等于别人不懂；你没看到，不能限制看到的人闭上眼睛。
对于凌锋，张建早有耳闻。2000年，他们有幸相识。
第一次通话：“你来，我们欢迎。”直截了当，“介入中心主任非你莫属。”
第二次通话：“除了介入中心主任，你能不能把神经外科主任也承担起来？”这是在张建发现凌锋的外科手术也是那么精湛之后。凌锋哽咽了，感觉到院长的脉已经搭在自己的脉上。对于凌锋来说，“主任”不是根本，而两者兼得，是她有限生命的最高愿望。张建正是要彻底“掀起你的盖头来”，还凌锋完整的形象。
第三次通话，张建说：“住院楼正在加层，准备给你盖一层监护室你能不能用得了？”那边：“当然，太用得了了！”凌锋觉得奇了，“张建和我们的心怎么好像没有距离？”
当初，陈彪那句极具挑衅的暗示，最终被张建击败了。不仅他没有走，凌锋没有走，李勇杰、张愚、贾建平、张秋航、庄平、王玉平、于顺、李华尧……都没有走。这些会做梦，也敢做梦的人，恰恰没想到，张建的梦比他们的更大。凌锋不讳言，在进宣武医院之前，她的能力只发挥了20%。之后，她是揣着100%的梦想投奔张建的。没成想，收获的竟是200%的成功。这其中有100%是张建给的。
用人性的光辉征服创业者的信念
（张建：价值错位让人很厌烦）
张建属于心血管外科。按照中国医院的专科设置，假如掌门人唱的是关公，医院耍的必是大刀。难怪宣武医院的心血管外科副主任李建新，看是“近水楼台”，却一直在琢磨怎么能抢到“月亮”。眼见别的科室床位增加了，手术室扩大了。终于，她找到了感觉——我们的发展点在哪儿？我们的人才在哪儿？
2001年，这位不甘示弱的主任开始跟风效仿，收罗人才。好不容易捞着一条大鱼，却不慎漏网。来年，“大鱼”心回意转。李建新却不能容忍这种心猿意马。张建得知，连连说不，“为什么不能给人家一个过程呢？”
宽容方纳百川。有时看似无法调和的矛盾，问题却在裁判员身上。比如新来的人一个两个都唱了主角，原来的主任该怎么退场？而且相当一些老专家是看着他张建一点点长大，成熟的，关系又该怎么处？同样，引进人才如果危机四伏，又怎么能长久？
关键是看你管理者。只要你管理者的利益点位放对了，足够把所有人的能量发挥到尽致。
李建新能快速调整思路，是因为她看明白了，张建没有为自己想。在宣武医院你必须习惯新的思维方法，比如你能拿到国家课题么？你能拿到科研经费么？你的技术有不可替代性么？假如是，OK，张建同样给你盖手术室，给你建实验基地。
陈彪不走，也是“冲着张建能干事来的”。张建的“能干事”，是看你的“事”对医院发展有没有帮助。同样是个目标定位问题。既然大家的出发点是一致的，又何必计较“主角、配角”？又哪里顾及“我还没资格呢，你凭什么作博导”？又干吗在意“我开‘捷达’，你凭什么开‘雅格’？”当今管理者对待下属，又有多少人能心平气和地将彼此关系视为合作伙伴？试想一下，如果碰到那些自持地位高、个头大，总在自己的名利账簿上打小算盘的人，陈彪一族，岂不“扭头就走”？
这拨人，市场嗅觉非常敏锐，拿出的项目计划书专业、漂亮。但是，能不能实施？符合不符合国情？在一厢情愿之后，往往交给张建的是一堆难题。结果，一次次的“敏锐”都让张建做得非常到位。陈彪钦佩“能把中国特色和美国方式结合得那么好”。“我们的目标无论直接还是迂回，当然总是达到”。
“结合得好”，看似操作技巧，其实根子是人性的质量。
陈彪的研究所管理是开放的。张建给他5个聘用编制。这使陈彪有本钱保证事业开展。他不沿袭国家事业单位的“人头制”，签个什么稳定的契约。在他看来，“敢不要铁饭碗的人，才是有本事的人”。研究所的操作很简单，我提出目标，你来拿出解决方案。谁能，位置就是谁的。这种操作够出格的，可张建不怕。他明白兜着的不是定时炸弹，而是宇宙飞船。这种“课题制”管理的结果，德国的、日本的……高素质人才陆续而来。
什么是章？“需要就是章”。
康复医学是未来发展的方向，抓住了它就抓住了下个世纪的制高点。张建需要王茂斌（引进人才），这位全国康复学会副会长。但此人是外院的、退休的。如果“按章”行事，小到一枚工作牌、一套工作服，便可以把人打入“另册”。而“另眼相看”就像抹着奶油的歧视，冠冕堂皇的让人添堵。
张建不。他不会让好端端的人与“正规军”无缘。他为王茂斌铺设一条绿色通道，一直通到“北京市神经康复中心”主任的位置。他就是要用管理的杠杆支撑起“不可能”的神话。甚至连康复中心的施工设计图纸都为王茂斌预先设计好。给你来个突然袭击，让你觉得20年等一回，值了。
无欲则刚。凌锋说要来点破例，容她多带几个学生。结果，张建一气儿让她带了21个学生。其中博士后5名、博士7名、研究生9名。李勇杰到这里不过三五年，出站博士后3名，博士2名，研究生3名，在读学生也有十六七名。如果“按章”，中国医学教授1年能带1名学生已经是有幸。
就凭这样的势头，你还怕“宣武”没人么？你还担心“宣武”有什么事干不成么？
张建18岁入党。30多年风云变换，但是，他最大的特点，无论何时何地，价值定位总是那么“共产党员”。
1974年，他从上海第一医学院医疗系毕业。一脚踏进“宣武”，直到今天。聪明好强，周到持重。“外科医生的好苗子”，致使当年多少科室主任争抢。最终他归属心胸外科。第二年做了医院党委委员。之后，医院副书记，副院长；书记，院长。
1975年，23岁的张建带着宣武医院医疗队到怀柔山区蹲点。那个年代的医生不仅要“为农民治病”，还要“向农民学习”。一个“农业学大寨”，即使把石头搬上山也在所不惜。张建的出发点清澈见底：只要能为农民兄弟们造福，再苦再累也是值得的。
只可惜他太年轻，超强的劳动使他单薄的脊柱因过度劳损而落下伤疾。那时没有价值定位的说法。但作为医生，他非常清楚可能的后果和巨大的代价。但是与生俱来的信念、执著，被“既不怕苦，又不怕死”淬火之后，变得一往无前。直到双腿僵直，彻底动不了了，他才被人从山上抬下来……
1976年6~7月间。医院领导安排他去上海做腰椎手术。手术方案都已敲定。唐山地震爆发。小伙子的思维定向依然非常清晰：国难当头，医生的天职必须和伤员在一起。于是，那个按正常逻辑避之不及的“京津唐”地区，没能吓住他。坐上进京的第一列客车，他火急火燎。北京城瞬间满目帐篷，这反而让他全无了腰疾的剧痛。钻进帐篷里，拉开手术，50度的高温下，他听到的只有伤员的呻吟和器械的铿锵。一个接着一个，手术源源不断。终于有一天，他发现自己动不了了。躺在地下室的床上，只得把暖气管敲得嘣嘣响……
几年前，人们还不习惯“管理者”的概念。领导意味着某个范围中的“至高无上”。张建坐到宣武医院的那个位置上。他还是他。同当年的“农民兄弟”、“伤员”的利益高于一切，脉脉相承。非常自然的，他把新的目标定位到“宣武医院2000员工”身上。
员工们多次提到医院里曾经有过的一起恶性交通事故，很惨，有死有伤。但是，正是那种阴雨霏霏的天气，那个漆黑莫测的夜晚，那条陌生险峻的涿县山路，以及惨不忍睹的现场，才更多了大家对张建的感动。“我要自己去”，当时几乎谁都阻止不了他；“必须连夜赶回医院”，救命，容不得等到天亮；“一个都不能留”，结果是一路抱着、托着把伤员带回来……危难之中，群众最能看清楚当家人的心。
但是，在张建心里，至今忘不掉那个星期天的早上。经过一夜的颠簸，天才蒙蒙亮，远远的，他看到医院门口密密匝匝，好几百口人巴望着他们开过来的方向……“多好的同志呀”，他心口一热：更没有理由对不住大家……
今天，张建对“与时俱进”的理解有着特殊的情感。像掀动着一本厚厚的人生词典，它囊括了所有的时间和经历。而穿起这四个字的龙骨，犹如一道超越历史隧道的光纤，那就是——“干”。
用效率打造医院发展的神话
（张建：问一下自己的速度怎样））
凌锋记得，那是1999年《财富》论坛上海年会召开的时候，她看到“海尔”集团总裁张瑞敏与国际商业巨子同台演讲，于是触景而发“中国何止是经济圈里？我们同样有可能……”而眼下她仿佛“桎梏”在身，程序化的“研究研究”“讨论讨论”不知何时是了？苍凉之下，她抄起笔，一气写下3个“效率！？”
可能是心力所至，在以后的日子里，“效率”竟让她应接不暇。
随后的一切发生在宣武医院。凌锋属于能想、会想、也敢想的人，一旦解冻，很快就灿烂起来。她意识到宣武医院在脑血管病方面羽翼已丰，向高层次跨越的条件已经成熟。我们为什么不挂起“北京市脑血管病中心”的牌子？而且“首都医科大学脑血管病研究所”也不妨同时归一名下。如此，不仅是北京，乃至全国，脑血管病从医疗到科研，完整的构架将初步形成。
多少有点异想天开。却“为什么不能试一试呢？”她拿起电话给张建，对方“马上来”。这边，据理陈述；那边，“很好，你赶快把全套方案写出来”。之后，紧锣密鼓，50天，如预期所想，一切如愿。随即，两个机构投入正常运转。
在这里，你只要有一个“idea”（主意），张建就会把它快速孵化出来。有些东西真是10分钟敲定。
陈彪坦言，当初到宣武医院，充其量想指导一些人，利用医院的资源做些研究。没想到事情竟做得这么大！博导资格；干细胞治疗中心；研究所所长；国家人类基因组北方研究中心副主任……他的这支队伍从几个人发展到几十个。什么国家“863”、“973”课题；“九五”攻关项目；国家和北京市自然基金课题等等，都有他们的份。他的“神经变性病易感性基因研究”，已经放到“国家队”的层面。他没想到“比特”速度未必只属于硅谷。刚开始，他们的科研经费是几十万到百万；2001年起，陡然飚升到上千万。他预测，从国家对这方面基础研究的迫切和投入，以及患者渴求预防、治疗的不断升级，他们的压力只会越来越大。
李勇杰对事业的发展速度也是始料不及。第一年，工作只是局限于帕金森病和苍白球手术；第二年，原发性震颤、肌张力障碍、舞蹈病等，这些在美国尚缺乏信心的手术也相继开展；第三年，癫痫、脑瘫、疼痛外科起来；第四年，包括精神障碍治疗在内的功能神经外科全线铺开。
“在美国即使做出一朵花，也不过是打工仔”。李勇杰的百微米定位的“细胞刀”技术，正因为到中国，到宣武医院才得以如此迅速的扩张起来。他的手术室今年不得不由两个扩建到四个。否则因住院引发的纠纷不断，患者没法安抚。
效率难道不是一种组织吗？
那是凌锋第一次领教张建的效率。当时介入中心1号房间要改建成导管室。医院主管基建、设备的各路人员现场碰头。时间定在周四下午两点半。张建请凌锋提方案，设备怎么装，仪器怎么摆，管道怎么走……当场行家对行家，1个小时方案敲定。两个月后，凌锋操刀上阵。事后得知，之所以如此协调默契，原来哪位都不是吃素的。为了与专业技术准确对接，张建曾先后送各路人员到国外开过眼界。
此事之后，凌锋有心建一个显微外科培训中心，提出想要一间房子。第二天一大早，两位主管后勤、教学的副院长及办公室主任已经堵到门口。“您相中哪一间？剩下的事就交给我们了”。两个月，培训中心落成。
医院医学工程科主任说得很直白：“开医院卖的是大夫。”如此，对比那些官僚气十足的组织结构，不难想见，其中哪一个位置不都是一尊“佛”。你一个技术人员要想办点事，不得把头磕烂了？而在这样的组织结构中，所谓人才充其量只能是“花瓶”、“摆设”。
效率还应该视为一种氛围。
刘海若的伤势对于任何一个国家，任何一家医院，无疑是烫手的山芋。当病人家属点名凌锋前去会诊时，张建正躺在病榻上。“你只管去，我们完全信任你”；“你认为应该拉回来，我们全力支持你”。凌锋感觉到背后有庞大的群体卫护着自己，于是迈出的每一步坚实，自信。
“一个人哪有这么大的本事”？凌锋在回答媒体的采访时不断强调这一点。刘海若属于多脏器损伤。外科、内科、中医科、高压氧、神经康复、营养匹配……她需要全方位的协调配合。任何一点闪失，都可以功亏一篑。肠梗阻，半夜电话，普外科主管立即赶到；高压氧需要特殊面罩，马上就有最新方案。
其间，有国际伤损评估组的专家私下里悄悄问凌锋：“你们用了什么绝招？”“用心”——这是宣武医院每一步做到位，每一个人做到位而创造的奇迹。
张建带着腰疾一路走过来。只有爱人秦晓红知道。严重的时候，站着蹲不下去；站不住了，就用双臂撑着桌子。有时她不敢对视张建那张刚毅的脸，仿佛从每一条细纹中读出的都是“疼痛”。终于，连穿鞋、穿袜子都力所不及了。2002年5月，张建做了第二次腰椎手术。
但是，病疾并没有影响他管理的效率。
张建明白，对任何人，时间都是生命等同。而对于特殊的人才，时间的价值就更加珍贵。比如凌锋，“她耽误的已经太多，她还能有多少时间经得起浪费……”像这样能站到世界某个领域主导位置的人，不属于个人。发挥得好是国家的荣耀，是人类的福音。
其实，说到速度，应该算是张建的特质。
曾经，一位外伤病人，情况非常不好，血压直线往下掉，却找不到出血原因。正巧张建路过急诊室。他根据病人颈静脉压力高，心音遥远，血压很低等症状，果断确定为心脏破裂出血。必须立即手术。却似乎已迟。没等转送手术室，病人心跳停了。谁想，张建抽身拿起碘酒，哗哗泼到病人身上，在心脏停跳的情况下原地开胸。直入心脏，缝合破损。病人血压旋即回升……无数次的生死征战，造就了张建。这使他对于速度、效率的理解，有着一般人无法达到的境界。
有人给张建算过账，他选择管理对个人而言是一种可惜。但是，在他接手院长的5年中，宣武医院的收入从1点几个亿上升到5亿多；再给他算另一笔账，凌锋科室的投入可达2000万元。但是，凌锋的神经外科和介入中心，1年给医院的收入将近6000万元。这其中被救治的病人数量增加了6倍。究竟谁是受益者？谁是大赢家？
张建的思路真正是超常的清晰。但是，也有认为他糊涂到家的。现在留学英国的女儿当时正在读大学二年级。有一天，在父亲的办公室里，天天相处的爸爸居然一脸正经地向同事们介绍，我的女儿在读高三。孩子知道自己和妈妈是爸爸心中的最爱。只是老虎往往是在最放松的时候打盹。事后，她和妈妈笑得前仰后合，“真是拿他没办法了”。
张建简历
张建，1973年毕业于上海第一医学院。现任首都医科大学宣武医院党委书记兼院长，北京老年病医疗研究中心主任，首都医科大学血管外科研究所所长等。心胸血管外科教授、主任医师。近30年来，累计施行各种手术3500余例。其扎实的理论基础和丰富的临床经验，尤其在血管造影和介入治疗方面的丰富造诣，受到国内外知名专家与患者的一致好评。张建曾作为访问学者赴加拿大著名的卡尔格里大学医学院研修心胸血管专业，并多次参加国际学术会议。在《中华外科杂志》等国内外刊物发表学术论文80余篇。
首都医科大学宣武医院仿佛一夜之间轰动世界。其实这是迟早之中。凤凰卫视主持人刘海若的成功救治，只是触动了冰山一角。
明眼人早有察觉，这座并不十分占有天时、地利、资历、背景的医院，蓦然起势。粗粗看过来：外观满目全新；内在精良前卫；神经疾病与老年医学的旗舰地位日渐显现；神经学科的系统平台已经铸底成功……当然，最让同行们难以望其项背的是这里聚敛人才的速度，以及因此而收获的巨大效应。
医院院长兼党委书记张建，作为“2000职工，1000床位，100万病人”的设计师和管理者，他不否认“得人才者得天下”。远的不说，仅刘海若事件，已经让医院神经科门诊人数日增300人次；一个凌锋（引进人才），两年时间，可以让介入中心的手术量从400例跳到1200例，再跳到2400例。
刘海若是奇迹，更是必然。因为她选择了中国——北京——宣武医院。
用200%的结果吸引100%的梦想家
（张建：尽量将彼此的距离降到“0”）
坐落在北京城南的宣武医院，始建于1958年。它有过神经学科的鼎盛期。80年代中期，医院神经外科拦腰切断，随着主力部队的转移，原本比翼双飞的神经内、外科构架猝然失重。元气尚未复原，风向又卷入了市场之战。1997年，张建走马上任。是年他45岁。
今天的张建依然是同量级医院中最年轻的院长，并且是党政统领。
1998年，面对医院胜数难定的棋盘，张建部署了人才攻势。其中一粒关键的棋子落在李勇杰身上。
目前担任功能神经外科主任的李勇杰（引进人才），庆幸自己当年选择张建是正确的。此前他在美国罗马琳达大学医学中心，做微电极导向立体定向技术项目负责人，最大的优势是能触摸到帕金森病等运动障碍病最前沿的科技动向。这位留美博士不讳言，他当年北医的30多位同学至今仍漂泊海外，每谈及归属问题，对他的处境颇有恭词，“如果再有第二个张建，或者第二个宣武医院，立马动身，同样义无反顾。”
选择人才的睿智很难说只是眼光的功力。李勇杰这样的人有资本，但紧跟其后的是巨大的风险。初出茅庐，缺少经验。况且美国的光彩经历未必能在中国熠熠生辉。你敢信赖么？敢投入么？敢拿权位做抵押么？
李勇杰说“现在确实有人出高薪聘我，但已经晚了。”言外之意，你早干什么去了？资本的律动从来不会莫名其妙地进入混沌人的口袋里。所谓“知遇之恩”必是等量齐观。“黑马”让张建抓住。
当时，让这位习惯了美国方式的学者始料不及的是，中国也竟有类似华尔街的大玩家。对于投资预期竟也能大刀阔斧，风驰电掣。自己与张建只是几面之交，却一个活脱脱的“北京功能神经外科研究所”，居然是他送给他的见面礼。而且这个所长尽可以按国外的模式操作、管理。这倒让李勇杰觉得背后让人重重地抽了一鞭子。说实在的，直到今天这股力量依然让他马不停蹄。
多聪明的投资家，他把表现的条件和发展的机会慷慨摆在你面前。接下来，有没有本事、有多大的能量就全看你的了。
当然，谈判桌边的技巧看似微妙，却也很有心理催化的作用。李勇杰在一扇扇向他敞开的大门前，之所以迈进宣武医院的门槛，一个很重要的原因是他觉得“雪中送炭”要比“锦上添花”更具感染力。
陈彪（引进人才）认为：这是最明智的管理者。显然，高高在上，以施舍、恩惠的姿态，用物质条件在人才问题上玩附庸风雅的一套，已经是明日黄花。
陈彪紧步李勇杰之后。他舍弃美国硅谷帕金森病一流的研究中心，甚至百万美金的课题经费也没能拴住他。
1998年，陈彪刚刚落脚宣武医院。张建第一件事是鼓励他参与北京市卫生局课题申报。结果，“老年神经退行性疾病的临床和基础研究”一炮打响。几乎是同时，400万的科研经费随着人一块儿进门。一时舆论哗然——“慧眼”、“人才”、“双赢”……很有卖点。
陈彪不会顺着竿子往上爬，他当即提醒记者：“希望你们两年后再来看看，那时我们这些人还在不在？”这话他专门说给张建听。显然对尚不知底的管理者是一种暗示，也是一种挑衅。
宣武医院和硅谷一样，包容了这位把玩知识资本的年轻人。张建允许他跨着国界打两份工。无论你是什么方式合作，教授、所长、主任医师（教学、科研、临床），国内专家全套的头衔，一应给你。陈彪的重心开始是这边低，那边高；后来是哑铃状，平分秋色；再后来重心开始倾斜到宣武一边。终于，2000年11月，收于一心。硅谷那边干脆连房子都卖了，举家迁徙。
事业的分子结构一定是多元的组合。张建看到了这一点，再好的人才孤军作战成不了大气。
陈彪无法抽身北京，一个很重要的因素是事业的扩展太突飞猛进。
紧接着，美国斯坦福大学细胞生物学博士张愚（引进人才）加盟。随之，宣武医院的细胞生物中心又撑起一面大旗。张建专门给这位当年科技大学少年班的才子创建了干细胞实验室。据说实验室相当够水准，最核心的部位，至今按规则也没能向这位热心的管理者破例放行。再加上李勇杰的功能神经外科研究所、一个被国际帕金森病研究基金认定的“杰出”基地……乖乖，宣武医院强强叠加的立体框架谁人匹敌！而这种多元组合又来得那么迅雷不及掩耳。
凌锋（引进人才）2000年跨进“宣武”的第一个新年，祝酒词只一句话——“愿为知己者亡”。那时她与张建共事不过半年。而一种压抑之后突然释放的畅快，让她在来之不易中更多了在所不惜的感动。此次，作为宣武医院神经疾病医疗中心的负责人，她在刘海若的生命奇迹中担当着重要角色。
凌锋是我国自己培养的神经外科领域绝少的女教授之一。同时，又难能可贵地获得法国介入放射、显微外科双重的技术资格。集传统神经外科与显微神经外科于一身，于是，上天让她先人一步看到这两者之间各自为阵的种种弊端：单一的外科手术，因创伤大而残疾率高；单一的介入手术，又因相对保守而治愈率受影响。但是如果双管齐下则是珠联璧合。尤其在脊柱脊髓血管畸形的治疗方面，兼容并蓄的作用更是妙不可言。
原本是非常难得的人才。但是在当今“市场”、“人才”、“竞争”使用频率最高的年代，命运却不允许凌锋“鱼和熊掌”二者兼得。要么……要么……这种非此即彼的无奈，让她忧虑，痛苦。她欲哭无泪，因为X射线的长期侵蚀，她的泪腺已经萎缩、枯竭。
张建理解她。“医学最基本的是诚实”。你不懂，不等于别人不懂；你没看到，不能限制看到的人闭上眼睛。
对于凌锋，张建早有耳闻。2000年，他们有幸相识。
第一次通话：“你来，我们欢迎。”直截了当，“介入中心主任非你莫属。”
第二次通话：“除了介入中心主任，你能不能把神经外科主任也承担起来？”这是在张建发现凌锋的外科手术也是那么精湛之后。凌锋哽咽了，感觉到院长的脉已经搭在自己的脉上。对于凌锋来说，“主任”不是根本，而两者兼得，是她有限生命的最高愿望。张建正是要彻底“掀起你的盖头来”，还凌锋完整的形象。
第三次通话，张建说：“住院楼正在加层，准备给你盖一层监护室你能不能用得了？”那边：“当然，太用得了了！”凌锋觉得奇了，“张建和我们的心怎么好像没有距离？”
当初，陈彪那句极具挑衅的暗示，最终被张建击败了。不仅他没有走，凌锋没有走，李勇杰、张愚、贾建平、张秋航、庄平、王玉平、于顺、李华尧……都没有走。这些会做梦，也敢做梦的人，恰恰没想到，张建的梦比他们的更大。凌锋不讳言，在进宣武医院之前，她的能力只发挥了20%。之后，她是揣着100%的梦想投奔张建的。没成想，收获的竟是200%的成功。这其中有100%是张建给的。
用人性的光辉征服创业者的信念
（张建：价值错位让人很厌烦）
张建属于心血管外科。按照中国医院的专科设置，假如掌门人唱的是关公，医院耍的必是大刀。难怪宣武医院的心血管外科副主任李建新，看是“近水楼台”，却一直在琢磨怎么能抢到“月亮”。眼见别的科室床位增加了，手术室扩大了。终于，她找到了感觉——我们的发展点在哪儿？我们的人才在哪儿？
2001年，这位不甘示弱的主任开始跟风效仿，收罗人才。好不容易捞着一条大鱼，却不慎漏网。来年，“大鱼”心回意转。李建新却不能容忍这种心猿意马。张建得知，连连说不，“为什么不能给人家一个过程呢？”
宽容方纳百川。有时看似无法调和的矛盾，问题却在裁判员身上。比如新来的人一个两个都唱了主角，原来的主任该怎么退场？而且相当一些老专家是看着他张建一点点长大，成熟的，关系又该怎么处？同样，引进人才如果危机四伏，又怎么能长久？
关键是看你管理者。只要你管理者的利益点位放对了，足够把所有人的能量发挥到尽致。
李建新能快速调整思路，是因为她看明白了，张建没有为自己想。在宣武医院你必须习惯新的思维方法，比如你能拿到国家课题么？你能拿到科研经费么？你的技术有不可替代性么？假如是，OK，张建同样给你盖手术室，给你建实验基地。
陈彪不走，也是“冲着张建能干事来的”。张建的“能干事”，是看你的“事”对医院发展有没有帮助。同样是个目标定位问题。既然大家的出发点是一致的，又何必计较“主角、配角”？又哪里顾及“我还没资格呢，你凭什么作博导”？又干吗在意“我开‘捷达’，你凭什么开‘雅格’？”当今管理者对待下属，又有多少人能心平气和地将彼此关系视为合作伙伴？试想一下，如果碰到那些自持地位高、个头大，总在自己的名利账簿上打小算盘的人，陈彪一族，岂不“扭头就走”？
这拨人，市场嗅觉非常敏锐，拿出的项目计划书专业、漂亮。但是，能不能实施？符合不符合国情？在一厢情愿之后，往往交给张建的是一堆难题。结果，一次次的“敏锐”都让张建做得非常到位。陈彪钦佩“能把中国特色和美国方式结合得那么好”。“我们的目标无论直接还是迂回，当然总是达到”。
“结合得好”，看似操作技巧，其实根子是人性的质量。
陈彪的研究所管理是开放的。张建给他5个聘用编制。这使陈彪有本钱保证事业开展。他不沿袭国家事业单位的“人头制”，签个什么稳定的契约。在他看来，“敢不要铁饭碗的人，才是有本事的人”。研究所的操作很简单，我提出目标，你来拿出解决方案。谁能，位置就是谁的。这种操作够出格的，可张建不怕。他明白兜着的不是定时炸弹，而是宇宙飞船。这种“课题制”管理的结果，德国的、日本的……高素质人才陆续而来。
什么是章？“需要就是章”。
康复医学是未来发展的方向，抓住了它就抓住了下个世纪的制高点。张建需要王茂斌（引进人才），这位全国康复学会副会长。但此人是外院的、退休的。如果“按章”行事，小到一枚工作牌、一套工作服，便可以把人打入“另册”。而“另眼相看”就像抹着奶油的歧视，冠冕堂皇的让人添堵。
张建不。他不会让好端端的人与“正规军”无缘。他为王茂斌铺设一条绿色通道，一直通到“北京市神经康复中心”主任的位置。他就是要用管理的杠杆支撑起“不可能”的神话。甚至连康复中心的施工设计图纸都为王茂斌预先设计好。给你来个突然袭击，让你觉得20年等一回，值了。
无欲则刚。凌锋说要来点破例，容她多带几个学生。结果，张建一气儿让她带了21个学生。其中博士后5名、博士7名、研究生9名。李勇杰到这里不过三五年，出站博士后3名，博士2名，研究生3名，在读学生也有十六七名。如果“按章”，中国医学教授1年能带1名学生已经是有幸。
就凭这样的势头，你还怕“宣武”没人么？你还担心“宣武”有什么事干不成么？
张建18岁入党。30多年风云变换，但是，他最大的特点，无论何时何地，价值定位总是那么“共产党员”。
1974年，他从上海第一医学院医疗系毕业。一脚踏进“宣武”，直到今天。聪明好强，周到持重。“外科医生的好苗子”，致使当年多少科室主任争抢。最终他归属心胸外科。第二年做了医院党委委员。之后，医院副书记，副院长；书记，院长。
1975年，23岁的张建带着宣武医院医疗队到怀柔山区蹲点。那个年代的医生不仅要“为农民治病”，还要“向农民学习”。一个“农业学大寨”，即使把石头搬上山也在所不惜。张建的出发点清澈见底：只要能为农民兄弟们造福，再苦再累也是值得的。
只可惜他太年轻，超强的劳动使他单薄的脊柱因过度劳损而落下伤疾。那时没有价值定位的说法。但作为医生，他非常清楚可能的后果和巨大的代价。但是与生俱来的信念、执著，被“既不怕苦，又不怕死”淬火之后，变得一往无前。直到双腿僵直，彻底动不了了，他才被人从山上抬下来……
1976年6~7月间。医院领导安排他去上海做腰椎手术。手术方案都已敲定。唐山地震爆发。小伙子的思维定向依然非常清晰：国难当头，医生的天职必须和伤员在一起。于是，那个按正常逻辑避之不及的“京津唐”地区，没能吓住他。坐上进京的第一列客车，他火急火燎。北京城瞬间满目帐篷，这反而让他全无了腰疾的剧痛。钻进帐篷里，拉开手术，50度的高温下，他听到的只有伤员的呻吟和器械的铿锵。一个接着一个，手术源源不断。终于有一天，他发现自己动不了了。躺在地下室的床上，只得把暖气管敲得嘣嘣响……
几年前，人们还不习惯“管理者”的概念。领导意味着某个范围中的“至高无上”。张建坐到宣武医院的那个位置上。他还是他。同当年的“农民兄弟”、“伤员”的利益高于一切，脉脉相承。非常自然的，他把新的目标定位到“宣武医院2000员工”身上。
员工们多次提到医院里曾经有过的一起恶性交通事故，很惨，有死有伤。但是，正是那种阴雨霏霏的天气，那个漆黑莫测的夜晚，那条陌生险峻的涿县山路，以及惨不忍睹的现场，才更多了大家对张建的感动。“我要自己去”，当时几乎谁都阻止不了他；“必须连夜赶回医院”，救命，容不得等到天亮；“一个都不能留”，结果是一路抱着、托着把伤员带回来……危难之中，群众最能看清楚当家人的心。
但是，在张建心里，至今忘不掉那个星期天的早上。经过一夜的颠簸，天才蒙蒙亮，远远的，他看到医院门口密密匝匝，好几百口人巴望着他们开过来的方向……“多好的同志呀”，他心口一热：更没有理由对不住大家……
今天，张建对“与时俱进”的理解有着特殊的情感。像掀动着一本厚厚的人生词典，它囊括了所有的时间和经历。而穿起这四个字的龙骨，犹如一道超越历史隧道的光纤，那就是——“干”。
用效率打造医院发展的神话
（张建：问一下自己的速度怎样））
凌锋记得，那是1999年《财富》论坛上海年会召开的时候，她看到“海尔”集团总裁张瑞敏与国际商业巨子同台演讲，于是触景而发“中国何止是经济圈里？我们同样有可能……”而眼下她仿佛“桎梏”在身，程序化的“研究研究”“讨论讨论”不知何时是了？苍凉之下，她抄起笔，一气写下3个“效率！？”
可能是心力所至，在以后的日子里，“效率”竟让她应接不暇。
随后的一切发生在宣武医院。凌锋属于能想、会想、也敢想的人，一旦解冻，很快就灿烂起来。她意识到宣武医院在脑血管病方面羽翼已丰，向高层次跨越的条件已经成熟。我们为什么不挂起“北京市脑血管病中心”的牌子？而且“首都医科大学脑血管病研究所”也不妨同时归一名下。如此，不仅是北京，乃至全国，脑血管病从医疗到科研，完整的构架将初步形成。
多少有点异想天开。却“为什么不能试一试呢？”她拿起电话给张建，对方“马上来”。这边，据理陈述；那边，“很好，你赶快把全套方案写出来”。之后，紧锣密鼓，50天，如预期所想，一切如愿。随即，两个机构投入正常运转。
在这里，你只要有一个“idea”（主意），张建就会把它快速孵化出来。有些东西真是10分钟敲定。
陈彪坦言，当初到宣武医院，充其量想指导一些人，利用医院的资源做些研究。没想到事情竟做得这么大！博导资格；干细胞治疗中心；研究所所长；国家人类基因组北方研究中心副主任……他的这支队伍从几个人发展到几十个。什么国家“863”、“973”课题；“九五”攻关项目；国家和北京市自然基金课题等等，都有他们的份。他的“神经变性病易感性基因研究”，已经放到“国家队”的层面。他没想到“比特”速度未必只属于硅谷。刚开始，他们的科研经费是几十万到百万；2001年起，陡然飚升到上千万。他预测，从国家对这方面基础研究的迫切和投入，以及患者渴求预防、治疗的不断升级，他们的压力只会越来越大。
李勇杰对事业的发展速度也是始料不及。第一年，工作只是局限于帕金森病和苍白球手术；第二年，原发性震颤、肌张力障碍、舞蹈病等，这些在美国尚缺乏信心的手术也相继开展；第三年，癫痫、脑瘫、疼痛外科起来；第四年，包括精神障碍治疗在内的功能神经外科全线铺开。
“在美国即使做出一朵花，也不过是打工仔”。李勇杰的百微米定位的“细胞刀”技术，正因为到中国，到宣武医院才得以如此迅速的扩张起来。他的手术室今年不得不由两个扩建到四个。否则因住院引发的纠纷不断，患者没法安抚。
效率难道不是一种组织吗？
那是凌锋第一次领教张建的效率。当时介入中心1号房间要改建成导管室。医院主管基建、设备的各路人员现场碰头。时间定在周四下午两点半。张建请凌锋提方案，设备怎么装，仪器怎么摆，管道怎么走……当场行家对行家，1个小时方案敲定。两个月后，凌锋操刀上阵。事后得知，之所以如此协调默契，原来哪位都不是吃素的。为了与专业技术准确对接，张建曾先后送各路人员到国外开过眼界。
此事之后，凌锋有心建一个显微外科培训中心，提出想要一间房子。第二天一大早，两位主管后勤、教学的副院长及办公室主任已经堵到门口。“您相中哪一间？剩下的事就交给我们了”。两个月，培训中心落成。
医院医学工程科主任说得很直白：“开医院卖的是大夫。”如此，对比那些官僚气十足的组织结构，不难想见，其中哪一个位置不都是一尊“佛”。你一个技术人员要想办点事，不得把头磕烂了？而在这样的组织结构中，所谓人才充其量只能是“花瓶”、“摆设”。
效率还应该视为一种氛围。
刘海若的伤势对于任何一个国家，任何一家医院，无疑是烫手的山芋。当病人家属点名凌锋前去会诊时，张建正躺在病榻上。“你只管去，我们完全信任你”；“你认为应该拉回来，我们全力支持你”。凌锋感觉到背后有庞大的群体卫护着自己，于是迈出的每一步坚实，自信。
“一个人哪有这么大的本事”？凌锋在回答媒体的采访时不断强调这一点。刘海若属于多脏器损伤。外科、内科、中医科、高压氧、神经康复、营养匹配……她需要全方位的协调配合。任何一点闪失，都可以功亏一篑。肠梗阻，半夜电话，普外科主管立即赶到；高压氧需要特殊面罩，马上就有最新方案。
其间，有国际伤损评估组的专家私下里悄悄问凌锋：“你们用了什么绝招？”“用心”——这是宣武医院每一步做到位，每一个人做到位而创造的奇迹。
张建带着腰疾一路走过来。只有爱人秦晓红知道。严重的时候，站着蹲不下去；站不住了，就用双臂撑着桌子。有时她不敢对视张建那张刚毅的脸，仿佛从每一条细纹中读出的都是“疼痛”。终于，连穿鞋、穿袜子都力所不及了。2002年5月，张建做了第二次腰椎手术。
但是，病疾并没有影响他管理的效率。
张建明白，对任何人，时间都是生命等同。而对于特殊的人才，时间的价值就更加珍贵。比如凌锋，“她耽误的已经太多，她还能有多少时间经得起浪费……”像这样能站到世界某个领域主导位置的人，不属于个人。发挥得好是国家的荣耀，是人类的福音。
其实，说到速度，应该算是张建的特质。
曾经，一位外伤病人，情况非常不好，血压直线往下掉，却找不到出血原因。正巧张建路过急诊室。他根据病人颈静脉压力高，心音遥远，血压很低等症状，果断确定为心脏破裂出血。必须立即手术。却似乎已迟。没等转送手术室，病人心跳停了。谁想，张建抽身拿起碘酒，哗哗泼到病人身上，在心脏停跳的情况下原地开胸。直入心脏，缝合破损。病人血压旋即回升……无数次的生死征战，造就了张建。这使他对于速度、效率的理解，有着一般人无法达到的境界。
有人给张建算过账，他选择管理对个人而言是一种可惜。但是，在他接手院长的5年中，宣武医院的收入从1点几个亿上升到5亿多；再给他算另一笔账，凌锋科室的投入可达2000万元。但是，凌锋的神经外科和介入中心，1年给医院的收入将近6000万元。这其中被救治的病人数量增加了6倍。究竟谁是受益者？谁是大赢家？
张建的思路真正是超常的清晰。但是，也有认为他糊涂到家的。现在留学英国的女儿当时正在读大学二年级。有一天，在父亲的办公室里，天天相处的爸爸居然一脸正经地向同事们介绍，我的女儿在读高三。孩子知道自己和妈妈是爸爸心中的最爱。只是老虎往往是在最放松的时候打盹。事后，她和妈妈笑得前仰后合，“真是拿他没办法了”。
张建简历
张建，1973年毕业于上海第一医学院。现任首都医科大学宣武医院党委书记兼院长，北京老年病医疗研究中心主任，首都医科大学血管外科研究所所长等。心胸血管外科教授、主任医师。近30年来，累计施行各种手术3500余例。其扎实的理论基础和丰富的临床经验，尤其在血管造影和介入治疗方面的丰富造诣，受到国内外知名专家与患者的一致好评。张建曾作为访问学者赴加拿大著名的卡尔格里大学医学院研修心胸血管专业，并多次参加国际学术会议。在《中华外科杂志》等国内外刊物发表学术论文80余篇。