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[摘要]本文在对我国施工企业项目成本管理存在问题分析的基础上，提出了完善成本管理的一般方法；同时从成本管理的过程出发，对项目成本从成本预测、成本预算的编制和目标成本的确定，成本的过程控制与管理，到项目成本考核评价和成本监督激励机制等方面，进行系统分析和论述，并重点对影响施工企业项目成本管理的其他方面进行了评述。
[关键词]施工企业 成本管理 控制 考核评价 监督激励
[中图分类号] G255.54 [文献码] B [文章编号] 1000-405X（2014）-1-237-1
随着企业规模的扩张，企业的经济效益并没有随着经营规模和产值增长的规模同步扩张，如何应对企业规模的急速扩张和企业效益的相对缩水，成了摆在我们面前的重要课题。那么，随着建筑市场的逐步规范及市场竞争的进一步加剧，企业效益最大化的目标实质上已变为成本最小化的目标，成本管理成了最值得研究的问题。
1成本管理的概念
究竟什么是“成本”呢？我觉得比较符合我们企业的是北京一诺智业企业管理顾问有限公司YMA01：2000《成本管理体系·术语》中的定义：“为过程增值或结果有效所发生或应发生的资源消耗。”
从这个定义可以看出：人们对资源的消耗都是出于一定的目的，这就是“为过程增值或结果有效”，对施工企业而言，就是追求利润的最大化。这里给出的“成本”定义，是一个广义的概念。
成本管理是一个泛泛的概念，它渗透在企业管理的每一个角落，没有“大成本”理念，片面的强调成本只能是“只见树木不见森林”，是极其错误的。
2经营与成本的关系
2.1公关策略
树立“大成本”的理念，从经营公关阶段就要超前谋略，要从企业自身的实际出发，承揽一些适合企业自身的项目，不可偏面地追求高、精、尖、难项目，因为此类工程大多要求高，风险大，投入大，成本高，这样，风险和成本就更增高了一层，干不好，更会破坏苦心经营的经营市场。
2.2投标报价
在投标报价中，为后继项目施工的利润挖潜开好窗口、留下伏笔是项目取得理想效益的前提。
成本管理的实践告诉我们，对项目的原始报价必须坚持以下原则：一是报价的基础资料要准确，人工单价、风、水、电、油料、主材和地材的基础价格必须调查清楚，这些基本的东西搞不清楚，其余的只能是空谈。二是取费费率应取满，投标报价时采用的各项费率都将成为施工时业主计算索赔费用的依据。三是善用不平衡报价法，这种做法要恰当运用，要在既能保证不提高总价，又能保证施工索赔成功的情况下运用，四是要认真测算保本价，不能为中标而中标。当然，这一条必须在第一条成立的情况下才能进行，否则，基础数据失真，派生出来的一切都是假的。
2.3如何对待经营性亏损项目
企业因为各种原因，有时难免会承揽到一些亏损项目，那么，如何对待这些先天不足的项目呢？对于此类的工程项目，我们要给予更多的关注，在制定扭亏措施方面，不外乎从两方面着手，一方面，从业主方弥补损失，认真研究招投标文件，寻找索赔补差的突破口，另一方面，向管理要效益，要靠精耕细作，从集约式的内部管理缝隙中释放出利润。
3方案与成本的关系
3.1牢固树立“大方案”的思想
从项目投标开始的投标施组到组织开工时的实施性施工组织方案，都要有成本意识。
方案是指导施工、贯穿项目始终的总体思路，是控制成本的前提。“凡事预则立，不预则废”，方案是用来指导施工的，凡与施工有联系的，大到主体工程，临时设施，小到场地布置，生活设施，无不与它有关。试想，一个漏洞百出的方案，如何进行成本控制。真正落实“双预控”，明白“方案预控”是“成本预控”的前提。
3.2从点滴做起
虽然施工方案从大体上影响项目的整个成本，但方案的制定必须从点滴入手。要从安全、质量、进度、效益等全方位考虑，运用工程经济学等科学的方法对每一个方案进行比选和论证，找出最佳的经济效益支撑点，如人员、机械的配置、施工安排、场地布置、施工机械的租赁与新购，模板的倒用，周转材料的最佳周转期和周转次数等。
4项目管理与成本管理的关系
常言说得好：“没有亏损的项目，只有亏损的管理”。
项目作为施工企业最基本的单元，是企业经济效益的源头，是企业生产经营的最前沿阵地，是企业形象的窗口，是施工企业的生存之源，获利之源，其实，项目管理是一个很大的课题，在这里，我仅就与成本管理相关的部分做一些阐述。
4.1人的管理
人是施工生产活动中最关键的因素之一，对人的管理无疑是项目管理的重中之重。这里所说的“人”，主要包括两个方面：项目管理人员和施工作业人员。
项目管理人员中首先要高度重视项目长的配置，“项目经理永远是项目第一要素”，项目成本管理的第一负责人只能是项目经理，项目上的其他任何人都无法负起这个责任。
另外一个就是施工队伍的选择，有人说了：“选好了一个施工队伍，项目就已成功了一半。”无数成功的项目都证明了这一点。
4.2安全、质量、进度、效益管理
安全、质量、进度、效益是项目管理的四大问题，它们是相互关联的，其中质量是关键，效益是目的，进度是前提，安全是保障，这四个环节辨证统一，互为因果。试想，一个到处起火冒烟、安全事故频发、质量不受控、返工频繁、进度缓慢、工期严重滞后的项目谈何成本，一旦到了那个时候，只能是“杀鸡用牛刀”，不计代价、不惜血本也要把工程先干上去了。
4.3改变赢利模式，追求弹性赢利方式
随着建筑市场竞争的进一步白炽化，企业赢利的空间越来越小，我们要适时的改变赢利模式，追求弹性赢利方式， 要向软环境要效益，适时贯彻“业主满意的就是最好的”原则，用提高业主的满意程度、用诚信换钞票，用评比靠前换钞票，用项目的纵横差异竞争换钞票，用牢固的个人友谊换钞票，把企业和员工公共关系转化为现实生产力和现实的经济效益。
4.4建立和完善项目的监督运行机制
一个项目不光要有好的项目负责人，还要有健全的机制，机制是目标和责任连锁的桥梁和纽带，没有机制，确定的目标、划分的责任就落实不了，就谈不上管理。项目管理要把功夫下在建立和完善项目的监督运行机制上来，要从人治转向法制和文治上，要有章可循，有标准可依。
4.5落实责任制
责权利相结合，是落实成本管理责任制的重要原则，在建立责任约束的过程中，要明确责任，依据责任确定权力和利益，利用激励机制引导作业层实现责任，避免恶性制约，促进良性循环。
4.6改革分配制度刺激成本管理
成本管理的终极目标是强企富工，这是一个经济高速发达的时代，人的内在潜力的挖掘，一方面要靠机制的约束，一方面还要靠物质的刺激。
企业的成本管理必须优先解决责任人的驱动力问题，企业享受到了成本管理的果实，也必须让员工享受到。所以，必须尽快改革企业的分配制度，加大考核兑现力度，让员工真正受益于成本管理的成果。
[关键词]施工企业 成本管理 控制 考核评价 监督激励
[中图分类号] G255.54 [文献码] B [文章编号] 1000-405X（2014）-1-237-1
随着企业规模的扩张，企业的经济效益并没有随着经营规模和产值增长的规模同步扩张，如何应对企业规模的急速扩张和企业效益的相对缩水，成了摆在我们面前的重要课题。那么，随着建筑市场的逐步规范及市场竞争的进一步加剧，企业效益最大化的目标实质上已变为成本最小化的目标，成本管理成了最值得研究的问题。
1成本管理的概念
究竟什么是“成本”呢？我觉得比较符合我们企业的是北京一诺智业企业管理顾问有限公司YMA01：2000《成本管理体系·术语》中的定义：“为过程增值或结果有效所发生或应发生的资源消耗。”
从这个定义可以看出：人们对资源的消耗都是出于一定的目的，这就是“为过程增值或结果有效”，对施工企业而言，就是追求利润的最大化。这里给出的“成本”定义，是一个广义的概念。
成本管理是一个泛泛的概念，它渗透在企业管理的每一个角落，没有“大成本”理念，片面的强调成本只能是“只见树木不见森林”，是极其错误的。
2经营与成本的关系
2.1公关策略
树立“大成本”的理念，从经营公关阶段就要超前谋略，要从企业自身的实际出发，承揽一些适合企业自身的项目，不可偏面地追求高、精、尖、难项目，因为此类工程大多要求高，风险大，投入大，成本高，这样，风险和成本就更增高了一层，干不好，更会破坏苦心经营的经营市场。
2.2投标报价
在投标报价中，为后继项目施工的利润挖潜开好窗口、留下伏笔是项目取得理想效益的前提。
成本管理的实践告诉我们，对项目的原始报价必须坚持以下原则：一是报价的基础资料要准确，人工单价、风、水、电、油料、主材和地材的基础价格必须调查清楚，这些基本的东西搞不清楚，其余的只能是空谈。二是取费费率应取满，投标报价时采用的各项费率都将成为施工时业主计算索赔费用的依据。三是善用不平衡报价法，这种做法要恰当运用，要在既能保证不提高总价，又能保证施工索赔成功的情况下运用，四是要认真测算保本价，不能为中标而中标。当然，这一条必须在第一条成立的情况下才能进行，否则，基础数据失真，派生出来的一切都是假的。
2.3如何对待经营性亏损项目
企业因为各种原因，有时难免会承揽到一些亏损项目，那么，如何对待这些先天不足的项目呢？对于此类的工程项目，我们要给予更多的关注，在制定扭亏措施方面，不外乎从两方面着手，一方面，从业主方弥补损失，认真研究招投标文件，寻找索赔补差的突破口，另一方面，向管理要效益，要靠精耕细作，从集约式的内部管理缝隙中释放出利润。
3方案与成本的关系
3.1牢固树立“大方案”的思想
从项目投标开始的投标施组到组织开工时的实施性施工组织方案，都要有成本意识。
方案是指导施工、贯穿项目始终的总体思路，是控制成本的前提。“凡事预则立，不预则废”，方案是用来指导施工的，凡与施工有联系的，大到主体工程，临时设施，小到场地布置，生活设施，无不与它有关。试想，一个漏洞百出的方案，如何进行成本控制。真正落实“双预控”，明白“方案预控”是“成本预控”的前提。
3.2从点滴做起
虽然施工方案从大体上影响项目的整个成本，但方案的制定必须从点滴入手。要从安全、质量、进度、效益等全方位考虑，运用工程经济学等科学的方法对每一个方案进行比选和论证，找出最佳的经济效益支撑点，如人员、机械的配置、施工安排、场地布置、施工机械的租赁与新购，模板的倒用，周转材料的最佳周转期和周转次数等。
4项目管理与成本管理的关系
常言说得好：“没有亏损的项目，只有亏损的管理”。
项目作为施工企业最基本的单元，是企业经济效益的源头，是企业生产经营的最前沿阵地，是企业形象的窗口，是施工企业的生存之源，获利之源，其实，项目管理是一个很大的课题，在这里，我仅就与成本管理相关的部分做一些阐述。
4.1人的管理
人是施工生产活动中最关键的因素之一，对人的管理无疑是项目管理的重中之重。这里所说的“人”，主要包括两个方面：项目管理人员和施工作业人员。
项目管理人员中首先要高度重视项目长的配置，“项目经理永远是项目第一要素”，项目成本管理的第一负责人只能是项目经理，项目上的其他任何人都无法负起这个责任。
另外一个就是施工队伍的选择，有人说了：“选好了一个施工队伍，项目就已成功了一半。”无数成功的项目都证明了这一点。
4.2安全、质量、进度、效益管理
安全、质量、进度、效益是项目管理的四大问题，它们是相互关联的，其中质量是关键，效益是目的，进度是前提，安全是保障，这四个环节辨证统一，互为因果。试想，一个到处起火冒烟、安全事故频发、质量不受控、返工频繁、进度缓慢、工期严重滞后的项目谈何成本，一旦到了那个时候，只能是“杀鸡用牛刀”，不计代价、不惜血本也要把工程先干上去了。
4.3改变赢利模式，追求弹性赢利方式
随着建筑市场竞争的进一步白炽化，企业赢利的空间越来越小，我们要适时的改变赢利模式，追求弹性赢利方式， 要向软环境要效益，适时贯彻“业主满意的就是最好的”原则，用提高业主的满意程度、用诚信换钞票，用评比靠前换钞票，用项目的纵横差异竞争换钞票，用牢固的个人友谊换钞票，把企业和员工公共关系转化为现实生产力和现实的经济效益。
4.4建立和完善项目的监督运行机制
一个项目不光要有好的项目负责人，还要有健全的机制，机制是目标和责任连锁的桥梁和纽带，没有机制，确定的目标、划分的责任就落实不了，就谈不上管理。项目管理要把功夫下在建立和完善项目的监督运行机制上来，要从人治转向法制和文治上，要有章可循，有标准可依。
4.5落实责任制
责权利相结合，是落实成本管理责任制的重要原则，在建立责任约束的过程中，要明确责任，依据责任确定权力和利益，利用激励机制引导作业层实现责任，避免恶性制约，促进良性循环。
4.6改革分配制度刺激成本管理
成本管理的终极目标是强企富工，这是一个经济高速发达的时代，人的内在潜力的挖掘，一方面要靠机制的约束，一方面还要靠物质的刺激。
企业的成本管理必须优先解决责任人的驱动力问题，企业享受到了成本管理的果实，也必须让员工享受到。所以，必须尽快改革企业的分配制度，加大考核兑现力度，让员工真正受益于成本管理的成果。