酒店人才流失一直以来都是困扰着众多酒店管理者的第一大难题，上海由于长期的沉积，拥有着一批专业酒店人才，随着新开酒店速率的持续上升，喜来登由由酒店不仅要与上海的同类酒店竞争，还要同周边地区竞争，对同时管理着上海三家喜来登品牌酒店的人力资源总监吴剑而言，不能再不有所行动了。
　　“人才流失已然造成人员调配不如以前得心应手了。”吴剑说话永远是那么的慢声细语，似乎这些问题并没有被他放在眼里，而当听完他将“用人”和“留人”的奥妙娓娓道来后，也就不难理解他为什么会如此的自信了。
　　机会留给有准备的人
　　“美国西点军校有一句名言：‘态度决定一切’，这也是我用人的第一法则。”吴剑表示，酒店行业发展至今，从业人员年龄结构不断下移，80、90后的员工正在逐渐失去他们父辈传统的吃苦耐劳精神，“他们的个性更加张扬，选择过于随性，对期待目标很现实，往往计较于眼前的利益得失。所以，人才的选择要卡在招聘期。”
　　新人应聘酒店职位首要的是做好“家庭作业”，描述好个人简历才能够充分吸引面试官的眼球。首先，行为举止要大方得体，不要矫揉造作；其次，尽可能详细并清晰的叙述自己社会活动及工作经历，例如有没有活动组织经验、期间扮演什么角色、以及具备哪项技能和获得了何种证书等。
　　在他看来，当前的教育机制造成很多优秀人才的技能并不适合酒店的实际操作，这些人才仍需要酒店对他们进行后天的培养。
　　喜来登品牌母公司喜达屋集团选材有两个层级，在子品牌层面，喜来登和上海商学院合作成立了喜达屋班，从学校招生时酒店方开始介入，并且参与授课，上海的10家喜达屋旗下酒店，会定期派出一部分优秀培训经理授课；在集团层面，喜达屋和复旦大学旅游系合作成立了硕士研究生班，这一合作项目的在校生中部分被分配到酒店实习，部分被派遣到总部实习，学生毕业后很快能够被确立具体职务，并有很大的升迁机会。吴剑认为，职业教育很可能将成为未来学校的一大发展方向。
　　吴剑告诉记者，“新人假如没有经验却有着良好的潜力和态度，我们也会进行培养。”通常一家新酒店从筹备到开业大概需要一年时间，但在当今高端酒店拓展大爆炸的时代，业主急于追求时间效益，对高层和人员到位能够承受的时间缩短至半年或三个月，人才培养变得越来越紧迫。“酒店的扩张速度很快，以前普通员工用5～6年才升为经理，现在记录最快的是3年，市场需求迫切，现实虽然有压力，但是成长并非不可能。”吴剑认为，“只有那些具备潜力的新人才会在酒店拓展迅猛的当下快速脱颖而出，而喜达屋的管理体系也会在最短的时间内将有潜力的员工发掘出来。”


　　酒店留人 既来之则安之
　　每位员工进入喜达屋后都会在Starwood Career上获得一个独立的ID，通过这个网站员工能够看到培训中心录制的各种各样的课程，甚至从美国常春藤大学康奈尔的教程上获得全面的从业指导。员工可以通过学习不断更新自己的个人信息，例如培训经历、技能证书等，直接主管每年会定期给予评级，并根据短期员工长期的规划和个人意愿进行适当安置，为员工提供了成长的空间和升迁的希望。
　　给予员工希望是降低人才流失的最有效手段之一，喜达屋推出了“接班人计划”，总监级别以上的高管会被报到总部行政委员会梯次项目，参加全国范围内的专门培训，喜达屋总部根据人员背景为其挑选职业导师，在为期一年的时间内该高管可以随意与导师联系，在导师“一对一的辅导”中提升自己。吴剑说，“做酒店最重要的是留下中坚管理力量——基层员工，逐步扩大团队，浦东喜来登由由酒店内部也采取了类似的工作，由中高层管理干部对基层员工一对一的辅导，选拔有潜力的员工进行重点培养。”
　　“成为优秀酒店工作人员的基础条件，即良好的心情+健康的身体。而我的职责就是把这些人放在合适的岗位，并用合适的手段留住他在酒店更长的时间。”吴剑笑言，“不久前，我们在酒店的宴会厅举办了一场‘员工亲子活动’，餐厅和娱乐设施向员工的子女们免费开放，看着孩子们和他们的父母快乐的嬉戏打闹，我能感受到员工们愉悦的心情和一种溢于言表的自豪。”
　　酒店人才流失充满着不可控因素，吴剑从1994年误打误撞由前台转做人力资源岗位那一瞬间，就已经注定他要在酒店留人问题上下一番苦功了。