十年时间里，东风日产乘用车销量位居行业第四，且增长率在业界颇受肯定。从结果导向上看，这是非常不错的业绩。因为东风日产发展时间相对较短，很多合资企业已走过20到30年，如上海大众、一汽-大众等，他们发展时间更长。
　　东风日产是东风有限中的亮点板块，目前东风日产在中国领先于本田、丰田，这与世界排位刚好相反。我想原因除了日方有国际化思维和管理方法外，还有外方对中方团队的钦佩。
　　合资企业因为营销权引起的外方和中方产生严重矛盾非常常见，但和很多合资企业刚好相反，在东风日产的营销和品牌推广方面，中方团队起着主导作用。东风团队提前10年浸泡在市场上。风神时期，任勇和他的团队就已在极其艰苦的情况下在市场上摸爬滚打，对中国市场深刻理解。
　　合资后，在一个新平台上，当有很好的产品线支撑时，中方10年的积累发挥得淋漓尽致。现在东风日产的产品体系，不但总产量在市场上位居前列，在业内也深受认可，全系列领域中车型均匀度很好。不像有的企业，就一个产品回报好，其他产品良莠不齐，这样表面产量有一定增量，但经济效益并不好。
　　东风日产在企业管理的透明度上值得很多人学习。很多企业出问题都是打闷包，然后突然爆发。中间没法监管、没法互动，失去很多纠错机会。所以越透明的企业，说明它的自信心越强，它有强大的纠错能力。这保证企业在战略执行中不会出现大的偏差。而打闷包的企业，黑箱式的企业，一旦出问题，肯定是颠覆性的。
　　东风日产目前已是百万辆产能规模，这个规模下需要本土化研发完全能支撑起来。未来很多产品不是简单靠原装引进就行得通，还需要本地化创新和提升。这就必须要有一个好的研发团队。在这方面，东风日产乘用车板块要向研发能力最好的合资企业看齐，比如上海泛亚和上海大众技术中心。他们已经通过合资企业推出自己研发产品，如朗逸。将来我们希望看到东风日产推出自己的产品，因为达到这么大规模后，应该将自己的技术元素加进去，才能更贴近市场。
　　另外，将来东风日产要培养自己的干部梯队。解决国内市场问题后，中国企业如若不走向国际，获取更高利润，拓展空间的话，光靠守业是不行的。这种情况下，人才梯度要放到更重要的位置。未来需要很多国际化人才，需要大量懂商贸、懂外语、懂风俗习惯、懂经营之道的人才，这些人的培养不是一天两天的事情。这方面人才要先在合资企业里经受锻炼，然后到国外去磨炼。因此，现在就应该把培养国际化人才放到重中之重，开拓海外人才梯度。当前就要培养第一梯队和第二梯队，否则到时再做根本就来不及。