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创新不是幸运，而是一个系统；创新不是偶发的，而是持续的。兰登·莫里斯提出了一整套关于创新的理论，让创新变得有理可依、有据可循。
“创新”绝对是我们这个时代的流行语，甚至有被滥用的嫌疑。
但细究起来什么是创新?又如何創新?
兰登·莫里斯(Langdon Morris)先生可能给你一些提示。他是美国InnovationLabs公司合伙人，美国创新学会创始人之一，他提出了一整套关于创新的理论。他在著作《永恒的创新》中指出创新有4种不同的形式：渐进式创新、产品及技术突破式创新、商业模式创新、新事业创新。他的新书《创新大师计划》回答了6个关键问题：为什么要创新、什么是创新的内容、如何创新、由谁来创新、在哪儿创新、何时创新。
现在，莫里斯先生正在把他的创新学说介绍给中国。
为什么要创新
“我们为未来而创新，为生存而创新。”
莫里斯先生认为为什么要创新是一个战略问题，他的这个回答也有点战略色彩，或者有点外交辞令的味道。但他给出的两个例子让人感觉到，创新的确迫在眉睫。
“标准普尔500大公司的发展就是一幅‘创造性毁灭’的图谱。1930年，标准普尔500大公司的平均生命周期为50～70年，到了2000年，这一数字下滑到20～30年。照此趋势，到2020年今天的标准普尔500大公司将有75％不复存在。三星电子董事长李健熙也说过，‘10年后我们目前的主打产品都将消失掉，我们必须要有新起点，没有时间犹豫。’”
渐进式创新丰田的精益生产
2010年，丰田因为接连出现的召回事件一度遭受信任危机，但对于刚刚在2008年超越通用成为全球最大汽车企业的丰田来说，这可能是其自我修正的一次机会，也是“精益生产”的再精益。
莫里斯先生把丰田“精益生产”的形成与发展归结为渐进式创新。“渐进式创新也可以理解为持续性创新，是对既有产品或服务的修正、提升，丰田的持续创新其实就是一个高质量的成本控制过程，没有止境，永远在精益求精。”
“丰田制造”传奇由大野奈一先生首创，他用30年时间专注于汽车的制造和组装，持续的创新覆盖了整个生产系统，包括对不同车型组装流水线的改造等。这些努力使丰田的生产工时从原来的2～3小时，缩短到1小时以内，然后进一步缩短到15分钟以内，最后缩至大约3分钟(整体提高了60倍)，为丰田提供了超越竞争者的最大生产优势。
1990年美国出版了《改变世界的机器》，“这是全球第一本由西方人深入探讨丰田汽车管理模式的书，该书是麻省理工学院一个研究项目的成果，美国人第一次把丰田生产方式定名为LeanProduction，即精益生产方式。”
突破式创新与个人电脑失之交臂的施乐公司
“突破式创新主要指产品和技术的重大变革，因为与既有技术的重大差异，有时甚至被称为‘破坏式创新’。”施乐就是绝好的一例，既是正例也是反例。
施乐公司原本有机会成为与微软、苹果一样知名的一流企业，但它对个人计算机这一突破式创新缺乏洞察力，只能抱憾。
20世纪30年代，切斯特·卡尔森发明了干燥复印工艺，他打算把这个技术卖给IBM、GE等大公司，但没人感兴趣。这些大公司的忽视成就了施乐公司，它发展迅速，很快成为一家顶级的全球性公司。
施乐Pal0 Aito研究中心(PARC)诞生了许多卓越的技术，包括激光打印机和以太网络。PARC还诞生了一项改变全人类生活方式的新科技——个人计算机施乐之星。施乐高层并没有意识到这项技术的革命性意义以及市场潜力，决定出售这项新技术。大量的施乐之星计算机被低价甩卖处理掉。
同时，一位硅谷企业家正在开发一家计算机公司，他在参观PARC时，发现了施乐的这一惊人作品——施乐之星拥有图形用户界面和鼠标，是当时用户界面最好的计算机。这位企业家采用了施乐之星的构想，并最终研发出新型计算机——苹果电脑。这位企业家就是史蒂夫·乔布斯。
后来微软又复制了苹果从施乐学来的东西，凭借操作系统成为行业主导，比尔·盖茨也成为世界上最富有的人。所以当微软、苹果靠这个发明赚了几十亿美元时，施乐却毫无所得。
“有一本书完整地记述了施乐如何错失良机，《错失未来：施乐如何发明并失去了第一台个人计算机》，原因就是他们没有认识到PARC发明的这个技术是宣告一个新产业诞生的突破性创新。”
商业模式创新戴尔的直线商务模式
戴尔是我们熟知的高科技品牌，但戴尔的创新点并不在技术上。
戴尔成功的基础是商业模式，这也是它打败两大劲敌(于2004年把个人计算机部门卖给联想的IBM以及与惠普合并的康柏)的利剑：客户定制化、对制造供应链的管理以及由此带来的极具竞争力的价格。
直接面对客户是戴尔在全球获得成功的关键，戴尔公司建立了一套绕过中间商、直接面对顾客的营销方式，企业直接接受顾客的订单，并直接把产品销售给“最终顾客”，直接为顾客提供全过程的服务。这种订单生产、直接营销的模式造就了戴尔6天库存的奇迹。
戴尔的成功就是一种创新，兰登·莫里斯指出，这种创新的商业模式在美国被称为“直线商业模式”。
商业模式创新的案例还有很多，“星巴克创造出的商业模式让消费者愿意花5美元为一杯50美分的咖啡买单，联邦快递通过快速送达、实时回馈、可靠性让客户愿意为此支付50倍的价钱。”
关键是要找到客户潜在的需求。“星巴克就发现消费者对于高质量咖啡、优美环境以及舒适氛围的需求，联邦快递找到了客户对于速度、可靠性的要求。”
“找到客户的需求并形成一种成功的商业模式，并非易事。联邦快递的创立者弗莱德·史密斯曾撰写了一份关于快递的商业计划书作为他的MBA报告，被他的教授打分很低，但联邦快递的这种模式成功了'它的收费标准是邮局的50倍。”
工作场所的沟通与惠普的咖啡壶
惠普是全世界公认的高科技品牌。20世纪60年代至80年代的惠普实验室里，人们用大咖啡壶煮好咖啡，然后用手推车送到实验室，研究员们就停止工作，聚在一起聊天。这就是传统的茶歇，个人的工作自然成为聊天的话题。个人咖啡壶的发明改变了这一茶歇传统，因为研究员们可以随时根据自己的口味煮咖啡。茶歇终止，一个定期、自发交流合作的机会悄然消失了。
兰登-莫里斯指出，创新不是来自某个“超人’，更多的是一个团队的努力，所以工作场所的设计必须有利于大家相互交流与碰撞，必须有利于提高效率。苹果iPad的设计主管乔纳森-伊夫甚至表示：“苹果的很多产品，都是我们的设计团队窝在工作室狭小的厨房里，吃比萨时构想出来的。”苹果的比萨和惠普的咖啡壶之间是不是有点异曲同工的味道?
在自己的著作《管理发展中的公司》中，他提到了这样一个案例：克莱斯勒公司耗资10亿美元兴建起自己 的技术中心，可容纳其7000名员工从事新车型的设计和开发。这个面积达350万平方英尺的设施代表了一种新的汽车設计流程组织模式：平台团队。这一平台使克莱斯勒的汽车开发周期从5年降至3.25年，在竞争激烈的汽车市场可称得上是一项竞争优势。
“只有少数企业意识到，改变工作场所本身的设计，能大大加强企业的运作。”
3个创新角色
一个创新团队必须包括3种角色：创新天才、创新经理和创新领袖。
创新天才就是要不断地提出问题，洞察别人看不到的，提出解决问题的办法。“我们可以把创新天才的职责归结为更快地失败，从而找到正确的方法。”我国古代的数学家、科学家祖冲之被兰登·莫里斯称为是一位典型的创新天才，“他是第一位将圆周率值计算到小数第7位的科学家，比欧洲早1000年。”
创新经理是将战略部署到工作中的人，“比如中国古代的商鞅、丰田精益生产的创始人大野奈一、苹果iPad的设计主管乔纳森·伊夫。”
创新领袖是引领团队追求梦想、实现愿景的人，要制定政策、设定目标、创造鼓励创新的环境。“一个创新的环境必须勇于承认失败，但创新领袖必须保证失败是安全的。中美企业文化对失败的态度不同，美国企业对失败比较宽容，你和老板说失败通常是安全的，但在中国企业里最好不要和上司说失败，这一点需要转变。”
亚马逊公司的做法很值得借鉴。“亚马逊公司的员工会因为明智的错误而受到奖励。公司设有‘想做就做’(Just Do n)奖，颁发给对某项事情进行过全面考虑的员工，但不必得到领导批准，而且这件事情并非一定成功，这个奖项主要用来纠正公司的流程偏差。”
这3个角色对于形成创新文化至关重要。
创新成为一种职业
从2008年起，兰登·莫里斯在中国组织的创新研讨班吸引了大批跨国公司和中资公司，爱立信、通用电气、强生、李宁、联想等公司的高管都希望从兰登·莫里斯的创新理论中给自己公司的问题寻找答案。“有的公司高管甚至在参加研讨班时就邀请我亲自到他的公司，为中高层管理人员讲课。”
“这些公司通常都会问我这样的问题，我的员工善于完成既定任务，却不善于提出创新想法，怎么办?”兰登·莫里斯认为这个问题可能和中国的教育有关，因为中国的传统教育不提倡反对权威。
从今年开始，兰登·莫里斯对中国客户提供的服务将全面升级。“我们要与中国国家外国专家局培训中心合作，推广创新职业资格认证项目，我们希望把创新作为一种职业推广开来，现在首席创新官这个词在中国还不多见，但很多世界500强公司都设有首席创新官这个职位，以强化创新应对商业竞争。”
7月4日，“国际创新职业资格认证项目签约暨启动仪式”在北京外国专家大厦多功能厅举行，国务院国资委群工局、中国创新协会等单位的领导出席。据国家外国专家局培训中心主任白继迅介绍，这套创新知识体系包括CIP(国际注册助理创新专员)、CIM(国际注册创新经理)和CCIO(国际注册首席创新官)三大认证项目，囊括了高层和中层管理人员以及员工等各层次人才对创新知识的需求。
“创新”绝对是我们这个时代的流行语，甚至有被滥用的嫌疑。
但细究起来什么是创新?又如何創新?
兰登·莫里斯(Langdon Morris)先生可能给你一些提示。他是美国InnovationLabs公司合伙人，美国创新学会创始人之一，他提出了一整套关于创新的理论。他在著作《永恒的创新》中指出创新有4种不同的形式：渐进式创新、产品及技术突破式创新、商业模式创新、新事业创新。他的新书《创新大师计划》回答了6个关键问题：为什么要创新、什么是创新的内容、如何创新、由谁来创新、在哪儿创新、何时创新。
现在，莫里斯先生正在把他的创新学说介绍给中国。
为什么要创新
“我们为未来而创新，为生存而创新。”
莫里斯先生认为为什么要创新是一个战略问题，他的这个回答也有点战略色彩，或者有点外交辞令的味道。但他给出的两个例子让人感觉到，创新的确迫在眉睫。
“标准普尔500大公司的发展就是一幅‘创造性毁灭’的图谱。1930年，标准普尔500大公司的平均生命周期为50～70年，到了2000年，这一数字下滑到20～30年。照此趋势，到2020年今天的标准普尔500大公司将有75％不复存在。三星电子董事长李健熙也说过，‘10年后我们目前的主打产品都将消失掉，我们必须要有新起点，没有时间犹豫。’”
渐进式创新丰田的精益生产
2010年，丰田因为接连出现的召回事件一度遭受信任危机，但对于刚刚在2008年超越通用成为全球最大汽车企业的丰田来说，这可能是其自我修正的一次机会，也是“精益生产”的再精益。
莫里斯先生把丰田“精益生产”的形成与发展归结为渐进式创新。“渐进式创新也可以理解为持续性创新，是对既有产品或服务的修正、提升，丰田的持续创新其实就是一个高质量的成本控制过程，没有止境，永远在精益求精。”
“丰田制造”传奇由大野奈一先生首创，他用30年时间专注于汽车的制造和组装，持续的创新覆盖了整个生产系统，包括对不同车型组装流水线的改造等。这些努力使丰田的生产工时从原来的2～3小时，缩短到1小时以内，然后进一步缩短到15分钟以内，最后缩至大约3分钟(整体提高了60倍)，为丰田提供了超越竞争者的最大生产优势。
1990年美国出版了《改变世界的机器》，“这是全球第一本由西方人深入探讨丰田汽车管理模式的书，该书是麻省理工学院一个研究项目的成果，美国人第一次把丰田生产方式定名为LeanProduction，即精益生产方式。”
突破式创新与个人电脑失之交臂的施乐公司
“突破式创新主要指产品和技术的重大变革，因为与既有技术的重大差异，有时甚至被称为‘破坏式创新’。”施乐就是绝好的一例，既是正例也是反例。
施乐公司原本有机会成为与微软、苹果一样知名的一流企业，但它对个人计算机这一突破式创新缺乏洞察力，只能抱憾。
20世纪30年代，切斯特·卡尔森发明了干燥复印工艺，他打算把这个技术卖给IBM、GE等大公司，但没人感兴趣。这些大公司的忽视成就了施乐公司，它发展迅速，很快成为一家顶级的全球性公司。
施乐Pal0 Aito研究中心(PARC)诞生了许多卓越的技术，包括激光打印机和以太网络。PARC还诞生了一项改变全人类生活方式的新科技——个人计算机施乐之星。施乐高层并没有意识到这项技术的革命性意义以及市场潜力，决定出售这项新技术。大量的施乐之星计算机被低价甩卖处理掉。
同时，一位硅谷企业家正在开发一家计算机公司，他在参观PARC时，发现了施乐的这一惊人作品——施乐之星拥有图形用户界面和鼠标，是当时用户界面最好的计算机。这位企业家采用了施乐之星的构想，并最终研发出新型计算机——苹果电脑。这位企业家就是史蒂夫·乔布斯。
后来微软又复制了苹果从施乐学来的东西，凭借操作系统成为行业主导，比尔·盖茨也成为世界上最富有的人。所以当微软、苹果靠这个发明赚了几十亿美元时，施乐却毫无所得。
“有一本书完整地记述了施乐如何错失良机，《错失未来：施乐如何发明并失去了第一台个人计算机》，原因就是他们没有认识到PARC发明的这个技术是宣告一个新产业诞生的突破性创新。”
商业模式创新戴尔的直线商务模式
戴尔是我们熟知的高科技品牌，但戴尔的创新点并不在技术上。
戴尔成功的基础是商业模式，这也是它打败两大劲敌(于2004年把个人计算机部门卖给联想的IBM以及与惠普合并的康柏)的利剑：客户定制化、对制造供应链的管理以及由此带来的极具竞争力的价格。
直接面对客户是戴尔在全球获得成功的关键，戴尔公司建立了一套绕过中间商、直接面对顾客的营销方式，企业直接接受顾客的订单，并直接把产品销售给“最终顾客”，直接为顾客提供全过程的服务。这种订单生产、直接营销的模式造就了戴尔6天库存的奇迹。
戴尔的成功就是一种创新，兰登·莫里斯指出，这种创新的商业模式在美国被称为“直线商业模式”。
商业模式创新的案例还有很多，“星巴克创造出的商业模式让消费者愿意花5美元为一杯50美分的咖啡买单，联邦快递通过快速送达、实时回馈、可靠性让客户愿意为此支付50倍的价钱。”
关键是要找到客户潜在的需求。“星巴克就发现消费者对于高质量咖啡、优美环境以及舒适氛围的需求，联邦快递找到了客户对于速度、可靠性的要求。”
“找到客户的需求并形成一种成功的商业模式，并非易事。联邦快递的创立者弗莱德·史密斯曾撰写了一份关于快递的商业计划书作为他的MBA报告，被他的教授打分很低，但联邦快递的这种模式成功了'它的收费标准是邮局的50倍。”
工作场所的沟通与惠普的咖啡壶
惠普是全世界公认的高科技品牌。20世纪60年代至80年代的惠普实验室里，人们用大咖啡壶煮好咖啡，然后用手推车送到实验室，研究员们就停止工作，聚在一起聊天。这就是传统的茶歇，个人的工作自然成为聊天的话题。个人咖啡壶的发明改变了这一茶歇传统，因为研究员们可以随时根据自己的口味煮咖啡。茶歇终止，一个定期、自发交流合作的机会悄然消失了。
兰登-莫里斯指出，创新不是来自某个“超人’，更多的是一个团队的努力，所以工作场所的设计必须有利于大家相互交流与碰撞，必须有利于提高效率。苹果iPad的设计主管乔纳森-伊夫甚至表示：“苹果的很多产品，都是我们的设计团队窝在工作室狭小的厨房里，吃比萨时构想出来的。”苹果的比萨和惠普的咖啡壶之间是不是有点异曲同工的味道?
在自己的著作《管理发展中的公司》中，他提到了这样一个案例：克莱斯勒公司耗资10亿美元兴建起自己 的技术中心，可容纳其7000名员工从事新车型的设计和开发。这个面积达350万平方英尺的设施代表了一种新的汽车設计流程组织模式：平台团队。这一平台使克莱斯勒的汽车开发周期从5年降至3.25年，在竞争激烈的汽车市场可称得上是一项竞争优势。
“只有少数企业意识到，改变工作场所本身的设计，能大大加强企业的运作。”
3个创新角色
一个创新团队必须包括3种角色：创新天才、创新经理和创新领袖。
创新天才就是要不断地提出问题，洞察别人看不到的，提出解决问题的办法。“我们可以把创新天才的职责归结为更快地失败，从而找到正确的方法。”我国古代的数学家、科学家祖冲之被兰登·莫里斯称为是一位典型的创新天才，“他是第一位将圆周率值计算到小数第7位的科学家，比欧洲早1000年。”
创新经理是将战略部署到工作中的人，“比如中国古代的商鞅、丰田精益生产的创始人大野奈一、苹果iPad的设计主管乔纳森·伊夫。”
创新领袖是引领团队追求梦想、实现愿景的人，要制定政策、设定目标、创造鼓励创新的环境。“一个创新的环境必须勇于承认失败，但创新领袖必须保证失败是安全的。中美企业文化对失败的态度不同，美国企业对失败比较宽容，你和老板说失败通常是安全的，但在中国企业里最好不要和上司说失败，这一点需要转变。”
亚马逊公司的做法很值得借鉴。“亚马逊公司的员工会因为明智的错误而受到奖励。公司设有‘想做就做’(Just Do n)奖，颁发给对某项事情进行过全面考虑的员工，但不必得到领导批准，而且这件事情并非一定成功，这个奖项主要用来纠正公司的流程偏差。”
这3个角色对于形成创新文化至关重要。
创新成为一种职业
从2008年起，兰登·莫里斯在中国组织的创新研讨班吸引了大批跨国公司和中资公司，爱立信、通用电气、强生、李宁、联想等公司的高管都希望从兰登·莫里斯的创新理论中给自己公司的问题寻找答案。“有的公司高管甚至在参加研讨班时就邀请我亲自到他的公司，为中高层管理人员讲课。”
“这些公司通常都会问我这样的问题，我的员工善于完成既定任务，却不善于提出创新想法，怎么办?”兰登·莫里斯认为这个问题可能和中国的教育有关，因为中国的传统教育不提倡反对权威。
从今年开始，兰登·莫里斯对中国客户提供的服务将全面升级。“我们要与中国国家外国专家局培训中心合作，推广创新职业资格认证项目，我们希望把创新作为一种职业推广开来，现在首席创新官这个词在中国还不多见，但很多世界500强公司都设有首席创新官这个职位，以强化创新应对商业竞争。”
7月4日，“国际创新职业资格认证项目签约暨启动仪式”在北京外国专家大厦多功能厅举行，国务院国资委群工局、中国创新协会等单位的领导出席。据国家外国专家局培训中心主任白继迅介绍，这套创新知识体系包括CIP(国际注册助理创新专员)、CIM(国际注册创新经理)和CCIO(国际注册首席创新官)三大认证项目，囊括了高层和中层管理人员以及员工等各层次人才对创新知识的需求。