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国外一些厂家实施TERP后企业效益都翻了番，为什么自己企业非但不前进，反而愈加混乱了呢？
星巴克氤氲的一隅，密密麻麻的烟头爬满了桌上的烟灰缸，烟灰随意散落，咖啡似乎被抿了一口。这是个可供四人围坐的桌子，两年前老张、老夏、小田他们就在这张桌上讨论着公司的发展计划，而今只剩这沙发上眉头紧锁的男子，头朝向窗外，在烟雾缭绕中看不清他的脸，读不出他的年纪……
步行8分钟便是XM公司斑驳的大楼，于飞习惯了下午3点半到这里喝一杯咖啡，相对于肃静的会议室，他更喜欢这里的随意，有时也会邀他们到这里来，谈些公司的现状与发展。当从美国伊利诺伊大学毕业回国到上海XM印刷公司报道的第一天，他便发现了这个好地方，三年了，于飞也在这个位子上喝了三年的咖啡，从豪情壮志到沉闷迷疑……
于飞在接任总裁之前就对公司进行了一番考察，上海XM印刷公司是一家30多年印刷经验的老牌印刷企业，从成立之初的20多人发展到如今的1000多人，商誉广受印刷界人士的认同。现在，随着企业的发展，XM的业务量不断增多，然而利润却日渐下降。一方面，印刷企业之间的竞争程度日益加剧，企业不断的压低价格赢取市场；另一方面客户不断缩短交货周期，批量不断下降，对印刷品质要求越来越高；再加上计划经济体制下一些传统的习惯做法和观念起着潜移默化的影响，严重阻碍了XM公司创新和发展。
因此，于飞走马上任后的第一件事就是着手进行信息化建设。没用多久，XM公司就投资与一家软件公司合作定制开发了一套专版的生产管理系统，由于系统本身是完全的项目化产品，因此产品的成熟度不高，界面不够友好。后来因技术人员的变更，系统失去维护，项目被迫搁浅。
时隔半年，于飞再次提出信息化建设，有了上次的教训，他明白了信息化建设是一项复杂的系统工程，具有长期性和综合性。另一方面竞争对手大都已介入信息化，如果自己不跟进，将势必落后。但由于定制开发的失败，在费了九牛二虎之力后，公司董事会才最终以53％的票数通过了上马ER．P系统。
这一次于飞迅速组织成立了信息化小组，收集关于企业实施信息系统的相关资料，并制定了系统导入前的初步准备计划。由于印刷产业工序多、周转快、数量大，生产跟单难度大；工人计件工资因难度系数、设备系数、物料系数、职务系数等各不相同，导致工价定价繁琐，统计核算困难，因此在对企业信息化选型时，于飞要求对软件厂商的规模、口碑等都进行详细考察，并对部分厂商的ERP系统方案进行了初步评定，最终选定一家国内知名厂商A的ERP系统。
由于前期XM方的充分准备，因此项目实施第一阶段是顺利的，财务系统得到了良好的运作；但财务系统和公司原本所用的物流系统无法集成，导致数据流分散。面对此间题，A方极力建议撤掉原本的物流系统，使之成为历史查询数据，并购买其物流系统，使业务系统一体化。然而XM信息小组认为这将使得原先投入的成本成为沉没成本，给公司造成极大浪费；工作人员还需重新熟悉系统。撤还是不撤?
就在于飞为这件事情焦头烂额的同时，新的问题出现了。生产车间主任老张怒气冲冲的要求停止信息化项目：“怎么越信息化我这里问题越乱，本来签一个字要拿到的单子现在要七拐八邀签5、6个字，老夏不在，小工就不给签，我这就得等，咱们工序本来就比较多，每道工序又分出很多手续，一道接一道，这不耽误事吗?下面工人都跟我嚷嚷，要么没活儿，要么多得能压死人，这个主任让我怎么当?”
空气中弥漫着呛人的烟味，于飞苦口婆心，旁征博引，不时端起杯子润润沙哑的喉咙；老张则狠狠地闷头吸烟，偶尔抬起头来辩论两句……最终还是微微地点了一下头，走出了总裁室。于飞重新点起一支烟，老张凭着多年的关系可以用道理暂时说得通，下面的工人怎么办?讲道理是行不通的，工人看的只是效益。
飘烟在空中委婉的打了一个转，不见了。前两天销售部的小田反映的情况还没有与软件厂商协商奸。小田根据市场调查及客户的反馈，提议在原本商标、宣传资料、包装资料印刷业务的基础上加上标签的印刷。这看似非常简单的事情，却需要A厂商进行一系列单据配置、数据整合，然而由于ERP流程已经固化，唯有进行二次开发，这又将是一笔非常大的费用。否则，只能人工填写单据，但是基层数据很难收集整理，根本不能有效对产品状态、库存、出入库记录、送货记录等进行实时监督与控制。工作人员跟着单据打转，工作秩序也被打乱，交货日期一拖再拖，公司信誉受损，利润直线下降。工人怨声四起，几个当时同意进行信息化建设的管理人员也顶不住压力，提出辞职。
于飞陷入两难境地，信息化项目的资金早已严重亏空，不继续就等于把前期注入的资金打了“水漂”，再继续万一又是“竹篮打水”怎么办?眼睛红肿的于飞已经几夜没合眼了，恼人的事情还不止这些。自从利用ERP系统对企业的生产、销售、库存、采购、财务等部门进行整合后，往往一项决策还没有颁布，大家已经在讨论对策了。销售人员还能查阅其他人的销售业绩报表，不断互相打小报告，公司的气氛开始紧张；仓储部门擅自根据销售情况控制库存，一些紧俏的产品还给部分销售员开“后门”；另外最严重的是竞争对手似乎也对xM公司的一些核心数据了如指掌。难道辛辛苦苦建立起来的信息化就成了“敞开的保险箱”，只为对手提供便利?
A方在于飞耳边不停地游说，保证升级后的系统绝对满足XM的个性化需求，并做出一套二次开发补救方案，还降低了开发报价。于飞将刚吸两口的烟狠狠的往烟灰缸里一捻：听从A厂商的建议——升级!
双方再次进入了紧张的实施阶段，经过左缝右补的ERP系统终因其原本的固化无法满足XM公司多样的需求。此次升级除了能多添几张报表，稍减一下工作流程外，公司的业务管理依旧问题重重，无法朝大家所期待的方向发展。于飞要求对方给予解释，然A方却撤离部分人员，不断予以敷衍。公司陷入了信息虚空的状态……
此时的于飞彻底陷入了僵局……
国外一些厂家实施了ERP系统后企业效益都翻了番，为什么自己企业非但不前进，反而愈加混乱了呢?手中的烟头在昏暗的空气里一明一灭，闪映着那张略显苍老的脸……
目标定位不明确，实施过程中风险控制意识不强，是XM公司ERP系统实施失败的关键原因。
XM公司ERP系统实施是失败的，具体表现在三方面，一是首次尝试盲目上阵，造成经济损失的同时对后期的实施信心也产生了影响；二是二次实施不顺利，中途受阴；三是系统实施影响了企业的运营效率和效益，造成交货延期， 信誉受损，利润下降。XM公司ERP实施的经历是惨痛的，从其实施过程来看，失败的主要原因是实施前目标不明确和实施过程中的风险控制不力。
建立明确的目标并达成共识
ERP系统的实施周期长、涉及面广，因此在项目实施前的目标设定至关重要。建立行之有效的目标体系，首先要对ERP系统有一个全面和深入的认识。对ERP系统我们往往寄予过高的期望，认为系统的实施可以迅速替代现有业务，实现管理水平的大幅提升。大量实践表明，ERP系统仅是一个工具，它不可能解决企业管理的所有问题，对企业运营过程中重复的、大量的、规范的业务应用会产生较好的效果。
建立目标前，企业应对自身业务进行一次深入的分析，企业的核心业务是什么?核心业务中哪些又具备业务量大、重复次数多、业务模式简单的特点，满足这些条件的业务是ERP实施最好的切入点。
对于XM公司来说，ERP系统实施前没有对自身业务进行系统的梳理，对现有业务过于强调自身的特点，比如选型过程中过于考虑自身工资核算的各项系数设定复杂，导致工资定价繁琐。从企业全局考虑，它并不是企业的核心业务，也不会对核心业务的运转构成重大影响，因此工资定价完全可以仍然延用手工操作，这样考虑可以大大简化系统的实施难度。
系统的目标定位明确后，需要做一个全面的规划，规划中需要考虑各项业务的衔接，包括ERP系统与手工业务以及与现有系统的接口问题，同时需要考虑系统启动时过渡阶段的操作问题。规划需要明确各阶段的阶段目标。
第一阶段是关键业务移植阶段。本阶段应尽量避免大的流程重组，如果遇到现有业务与ERP系统有较大冲突时，可以考虑放在第二阶段上线。
第二阶段是系统优化阶段。业务移植后，经过一段时间的磨合，信息系统的优势逐步体现，系统解决了大部分业务的数据处理和报表展示，业务的过程控制成为可能，可以对部分关键控制环节加入控制措施，控制措施可以根据管理要求循序渐进，以免发生激烈的管理冲突。同时在主流程顺利实施的基础上，可以对逐步对子流程上线，使整个系统形成一个良性循环。
第三阶段是信息利用阶段。利用数据仓库技术对信息系统产生的数据进行展示和分析，提供辅助决策依据。在前两个阶段，报表的呈现更多的应考虑业务操作层的需要。
XM公司在系统实施前，没有对现有业务进行全面分析，完全基于同行的行为和自身竞争力的下降仓促上阵，系统选型时过分强调自身复杂业务的特殊性，却忽视了新系统与原有物流系统的接口问题，导致系统推进过程困难重重。由于没有清晰的阶段目标，系统上线即在生产、销售、库存、采购部部门全面上线，问题全面爆发导致项目组难以应对。
实施ERP过程，应注重风险防范
ERP实施过程中风险无处不在，软件功能、硬件负载、管理冲突、应用水平等每个环节出现问题都可能造成系统实施失败，从XM公司实施过程来看，在以下几方面犯了比较严重的错误：
项目的控制范围
一套软件功能众多，一个关键流程可以细分出多个子流程。在增加功能、细化流程的同时也增加了系统运行中发生错误的可能。因此项目范围的界定是系统实施时需要首要考虑的问题，总体规划、分步实施在ERP系统实施中经常被提及，但分步实施的每一步到底迈多大、走多远，却是个难点，也最易被忽略。这里建议在系统实施的初期，应关闭多余的功能，减化业务流程，待运行成熟后再考虑功能的扩展和流程的细化。XM公司显然忽视了这个问题，过于追求项目的功能，而不考虑从而产生的风险。从生产车间主任老张所说的签字手续问题，到后来“敞开的保险箱”都是在项目范围上出了问题，
各层面的沟通
系统实施前，应就实施目标进行全方位的沟通，确保公司上下达成共识，围绕目标共同努力。管理层的沟通相对方便，也容易达成共识，而具体的操作层由于系统的实施往往要改变其固有的操作习惯，还可能影响到其切身利益，因此这一层面的抵触情绪也最大。系统实施过程中一旦出现问题，马上会引发其强烈的反应，遇到的问题可能被扩大化。这些因素成为阻碍系统推进的主要力量。
良好的沟通可以使大家达成共识、形成合力，共同寻求问题的解决办法。除非系统的目标定位时的方向出了问题，否则系统实施过程中的问题大都可以找到合理的解决办法。常见问题一方面是操作模式的变化引发的不适应和部分流程的个性化需求使系统功能无法满足造成的，这些问题只要通过合理的引导，操作层大多可以自己找到解决的办法。退一步考虑系统确实无法满足的非关键流程也可以不纳入系统，仍延用原有的手工操作模式也未尝不可。
沟通的对象包括决策层、管理层和操作层，不同层面沟通的角度不同，比如对操作层更多的应介绍系统应用后业务操作的便利，而对于管理层更多的应是控制的健全，而对于决策层则主要强调系统实施后企业运营效率的提升。沟通的形式可以通过管理层的会议、内部刊物等形式开展，也可以组织小范围的讨论征询各方面的意见，系统实施前尽可能多的将更多的人纳入至实施过程中。沟通的效果越好，系统实施过程中发生的问题也就会越少，到时出现的问题可能真正是被过滤过的对系统有价值的意见。
XM公司在沟通方面的工作显然没有做好。从二次实施立项起，董事会的意见就不一致，有47％的人有不同意见。持反对意见的人最希望看到肯定是系统出现问题。系统启动后，生产车间主任老张的嚷嚷声，在反馈问题的同时也传达了另外一层含意，如果早些和我们商量一下，或许会有一些办法，不会搞得这么乱。后期进行系统整合时一个政策还未出台时，大家已经开始讨论对策了，沟通的不利使反对者构筑了一个群体，这对ERP系统的推进非常不利。
XM公司实施ERP系统前遇到的核心问题是外部竞争导致订单批量减小、交货周期缩短。应对这些问题时管理手段的提升是一方面，管理理念、管理方法的变革也必不可少。ERP系统第一阶段的定位应该是提升订单的执行效率。解决这一问题的核心是建立一套物料的采购、保管和消耗的管理体系。这些应用也恰恰是ERP系统的强项，实施成功后可以迅速提升公司的生产管理水平，缩短交货周期。由于应用范围的控制，减少实施风险的同时也容易达成项目目标。第一阶段实施成功，为后期的信息化的推进积累了经验、增添了信心，在此基础上向其他业务延伸，可以使公司的信息化建设走上良性循环的轨迹。
搞信息化就像画圆，一定要以企业需求为圆心，以行业特点为半径画圆。
读了XM公司实施ERP的艰难历程，我不禁陷入了深深的沉思中，这是一个中小企业上马ERP失败的典型案例。现在企业间的竞争已经不仅仅是业 务层面上的竞争，还渗透到了公司的内部管理， 为了实现管理的科学化，就需要对信息进行整合；为了适应内外部信息由分散到整合、 由滞后传递到快速反应的迫切要求，公司就必须以实施ERP系统为契机，从信息化基础层、信息化平台层和信息化应用层三个层面建设上，不断推进信息技术的应用，才能在芸芸众生中有立足之地。
XM公司为什么会失败?我们从这个案例中可以看到很多企业实施ERP失败的影子，问题也许不是单纯的几个方面，但却是典型的。
。应该真正理解ERP的核心。于飞虽然在管理理念上很有预见，但他并没有真正的理解ERP的核心，也没有明白公司在哪些管理环节上存在问题，认为需要上ERP项目，就盲目地进行开发，这是导致他第一次失败的主要原因。
搞信息化就像画圆，一定要以企业需求为圆心，以行业特点为半径画圆。信息化应该以需求为根本出发点并没有错误，但是在实践过程中很多企业的信息化都选错了出发点。有人说，信息化太虚无，让人摸不着头脑。其实这就是因为企业没有找到自身真正的需求，总觉得哪里都应该信息化，通常在这种情况下企业就开始了项目的选型，甚至实施，最后的结果可想而知。如果企业不能真正把握自己的需求是什么、如果不能精炼出眼前最需要信息化的环节是哪一部分，还不如原地踏步，等这些问题理清以后再去真正考虑是否需要信息化。于飞开始还存在认识不系统、不能全面理解信息化的本质和持续性发辰的特征，缺乏对企业整体信息化需求的认识，盲目的合作和定制开发，并且没有考虑到后续的优化升级和维护问题，必然要遭遇失败。
整体规划，分步实施，为ERP的成功创造条件。企业实施ERP需要选用有实力、有经验的研发公司，并应当实地考察已经成功运用ERP的公司，了解他们的运转流程，吸收其成功运作的经验；同时根据研发公司的要求，结合公司的实际情况，对一些人为化、非标准的管理程序进行改进，创造满足ERP的实施条件。
企业对信息化迫不及待的要求是可理解的，因为面对激烈的市场竞争，通过信息化来实现企业管理和运营的高效率是每个企业都期待的问题。在全球竞争激烈的大市场中，无论是流程式还是离散式的制造业，无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产，制造业内部管理都可能遇到以下一些问题：如企业可能拥有卓越的销售人员推销产品，但是生产线上的工人却没有办法如期交货；车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料，实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料10年都用不完，仓库库位饱和，资金周转很慢；许多企业要用6～13个星期的时间，才能计算出所需要的物料量，所以订货周期只能为6～13个星期；订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有一个是肯定的；财务部门不信赖库存部门的数据，不以它来计算制造成本……企业需要一个能够将企业各种资源整合起来，合理运用的系统，ERP应运而生，可是如果在实施的时候还不能将这些问题的根源合理的理顺，更不要说上线后其它问题的产生了。
XM公司在这个过程中，还是没能为实施的过程做充分的准备，缺乏企业的信息化工作的整体发展规划，没能将企业发展战略与信息化发展规划很好地结合。在这方面，XM公司仍然还有大量的工作要做。总体规划如何定位、流程再造如何进行、实施范围如何确定、实施步骤等如何确定，必须从企业实际情况出发，要充分考虑企业自身的各种资源和条件，有计划、有目的、有步骤、有重点地进行。全面开花、一蹴而就，其结果可能因各种条件的限制而导致失败。所以其实施策略应该是：总体规划、分步实施、重点突破、持续改进。
让全员支持和配合ERP。E&P项目的实施是一个漫长的团队合作过程，上至企业领导，下至具体工作人员，都要真正地支持它、参与它，在工作中积极配合。于飞作为高层管理人员，他的战略决策直接影响公司的发展，虽然他有实施ERP管理的思路，但没有其他员工的积极支持，所以在ERP的路上困难重重，尽管二次开发小心谨慎，最终还是以失败告终。解决的办法就是必要的培训和沟通：一是ERP是个新事物，职工对ERP知识了解很少，需要通过培训来认识ERP；二是围绕ERP系统集合了BPR、CIMS、虚拟企业、协同商务等，庞大的新名词和外文词汇，需要参与项目实施的人员了解和掌握这些概念的真正的含义；三是实施咨询顾问对XM公司生产工艺和具体业务流程了解较少。这些问题，都需要通过强化教育和不断认知来了解和掌握相关的知识和业务，使大家在同一个平台上更好地沟通和交流。
实施ERP，有一条普遍接受的所谓“幸福曲线”，很形象地反映了实施ERP过程中不同阶段的感受，可以将它比喻为马拉松比赛，起跑时很兴奋，信心十足，跑过一段后进入相对平稳阶段，随后便会经历一段最痛苦、最艰难的过程。在这段过程，有的人丧失了信心，选择了放弃，败下阵来，永远成为失败者；有的人坚定了必胜的信心，勇敢地坚持下来，最终闯过了难关，取得了最后的胜利。XM公司实施ERP，也必然会经历这样一个过程。在系统上线初期，各种矛盾和问题交织在一起，集中暴露出来，连续几个月的加班加点工作，已使大部分项目实施人员身心疲惫，此时，稍有松懈，就会出现问题，就会使整个项目功亏一篑。为此，公司应当及时进行组织动员，鼓励大家坚定必胜信念，对项目实施人员进行奖励，调动实施人员的积极性，鼓舞士气，闯过最艰难的阶段，保证项目最后的成功。
在没有进行系统规划与论证的情况下，匆忙上项目，这样不仅信息化项目会失败，而且会打乱企业管理与业务运作。
企业在面临来自市场上的竞争压力与内部管理效率低下的挑战时，不能期望通过信息化这一手段就会取得快速明显的效果；尤其对一些像XM公司这样的传统企业，对企业信息化的复杂性缺乏正确的认识，且在没有进行系统规划与论证的情况上， 匆忙上项目，这样不仅信息化项目会失败，而且会打乱企业管理与业务运作。通过对XM公司信息化项目实施与推进过程的分析，主要有以下几个方面的原因导致XM公司的信息化几经波折，陷入困境。
对企业信息化的期望不合理，策略不实际。引发xM公司信息化直接动因，是因为经营业绩的下降，XM的业务量不断增多，然而利润却日渐下降。一方面，印刷企业之间的竞争程度日益加剧，企业不断的压低价格赢取市场；另一方面客户不断缩短交货周期，批量不断下降，对印刷品质要求越来越高；再加上计划经济体制下一些传统的习惯做法和观念，至使管理效率的低下。XM公司在这样的背景下进行信息化，自然会把应该通过改 变经营策略与管理模式解决的业务问题，寄托于信息化这一手段，抬高了对信息化项目的期望。另外，XM公司在第一次开展信息化项目时，采取了自主开发信息系统的策略，这根本不符合XM公司实际情况；因为，XM是一个传统行业，企业内部缺乏对业务很熟悉而又深入掌握信息技术方面的人才，以上两个条件是保证企业进行自主开发信息系统成功的关键。
实施ERP前，需求分析和规划论证工作不到位。虽然ERP系统在实施的过程中不断有新的需求提出是正常现象，但如果在上ERP系统前需求分析和规划工作到位，那么在ERP实施过程中，需求就会相对稳定，需求的调整工作会相对较少。系统需求分析和规划的作用在于将现状诊断和业务流程优化，将管理问题的解决与IT系统紧密结合起来，从业务出发提出对网络、硬件、软件系统功能层面的需求，为IT项目建设提供清晰明确的目标。一个企业ERP系统的实施和应用，并不是选择到合适的产品、进行有效的实施就能达到满意成果的，需要科学的论证和规划。而XM公司在经历了自主开发信息系统失败后，并没有认真总结项目失败原因，认为选用集成先进管理思想的标准ERP系统就能解决问题，再次忽视了企业信息化的整体规划，致使ERP项目进行的第一阶段就暴露出ERP的财务系统与原有的物流系统无法集成，以及ERP系统无法完全满足企业多样化需求的问题。
没有理解业务变革与信息化之间关系，没有认识到信息化项目实施前业务变革的重要性。企业信息化可以推动企业管理与业务运作效率的提升，但是信息化不能替代企业业务变革，相反ERP实施前，进行认真的业务流程梳理与管理模式的变革会降低ERP实施过程中的风险。因为ERP系统中集成了先进的管理思想，固化了体现行业最佳业务实践的业务流程；所以在ERP系统实施前，如果不进行流程梳理，必然会出现像XM公司这样现有的业务流程与ERP系统中固化流程之间的冲突；致使ERP系统的实施严重影响业务运作，业务人员对ERP项目产生严重的抵触情绪。
ERP项目实施前没有对企业各层面管理人员与业务操作人员进行企业信息化的培训与沟通，在企业内部没有对信息化的认识达成共识。人是企业信息化的成功保证，在这个方面要注意以下几点：
企业高层管理的强力支持。如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源(尤其是业务部门的人员)参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策，不会为ERP项目营造足够的声势使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备。
业务部门积极参与，项目资源投入充分。很多企业ERP项目小组通常只由IT人员和咨询顾问组成，而没有业务部门的参与。这样导致的后果是项目周期的拖长和总体资源的浪费。因为IT人员缺乏业务背景和决策能力，而顾问对企业的了解较少，项目小组的工作结果往往不被业务部门接受，而且项目的决策周期通常很长。业务部门的充分参与，使项目组有足够的授权，不但可以使项目中问题的决策周期大大缩短，而且更重要的是使企业整体更早做好迎接管理变革的准备。
内部沟通要充分。由于ERP实施通常要涉及企业的相关部门，而不仅仅局限于项目小组，内部沟通就显得十分重要。顺畅的沟通可以提高问题处理和决策的效率。
充分的用户培训。使用EgP系统将在较大程度上改变员工现有的操作方式或流程。如果在系统投入使用前不对用户进行充分地培训，将直接导致大量数据错误或操作错误。而ERP系统是整合性很强的系统，业务的操作会自动在财务中体现出来。若有大量的业务操作失误，财务系统将产生紊乱。这也是一些企业实施ERP失败的原因之一。总之，企业务层面的管理人员与业务操作人员有了对ERP及实施的正确认识，将降低企业实施ERP并推进信息化的风险。
ERP选型应该围绕在一心二点：是以企业需求为核心，软件和服务两点同等重要。
实施ERP项目，无非是三种方法：a)企业的流程不变化，客制化软件来适应流程，这样对企业来说，终端用户比较容易适应，稍微培训即可；对实施乙方来看，项目的周期会变长，而且必须长期有效的技术支持。b)软件标准功能不变化，对企业流程进行重组(BPR)，这样的话，项目的周期很短，实施乙方的工作量并没有减少，他们要对终端用户不断地培训；而企业的很多流程都发生了变化，整个企业作业都要有一个漫长的适应过程，企业的改造比新建一个企业还要困难。c)针对目前企业作业流程存在的问题进行优化，采用一种折中的方式，这样项目的甲方乙方都不会太辛苦，企业的流程还得到了优化。
印刷是个涉及范围很广的行业，比如书刊、报纸、丝印、纸箱、柔印、凹印等。相对来讲，印刷业的BOM和Routing、印刷业的成本管理特点与重点是比较复杂的环节。个人认为印刷行业是最需要ERP管理的，因为它多是多品种小批量的生产模式，产品变型快，生产周期很短，成本难核算。于飞第一次选择开发的一套专版的生产管理系统，其实就是上述a方法，系统过于客户化，技术人员一旦发生变更，系统就得不到及时的维护，这个系统的问题就会慢慢的暴露出来，就成了一个得了癌症的病人。
一个ERP项目的成功离不开正确的软件产品，准确、及时和完整的准备数据导入，全员参与，高层领导的大力支持，高水平的ERP实施顾问等。而ERP产品的选型是项目成功的前提，如果从一开始选型就出现问题，那么这个项目失败是必然的了。显然，A厂商的ERP系统不适合XM公司；A厂商对于飞的XM公司更无有序及时和可靠的支持，尽管于飞做了充分的前期准备。如果于飞能够选择一个满足XM公司需求的软件产品和软件实施公司，那么可能是另一个结果。
那于飞肯定首先应该想到的是，到底什么ERP软件是最适合自己的，选型已经有很多理论和实践可以参考，只是企业参与选型的人愿不愿意学习和实践，本人不试图从管理理念来说明如何选型，因为那没有标准，从ERP技术观点而言，以下几点是选型必须注意的关键因素：
实用性
不要指望企业中每个操作员都有良好的电脑素养，有些人可能在此之前压根儿就没摸过电脑，可如果培训了N次，他还不全明白怎么操作，或操作很别扭，就可能是软件实用性不够。实用性不够的结果就是有人会抵制使用，而且他也有足够的理由抵制，软件的使用效果就变成了纸上谈兵。此外企业中员工都忙于日常工作，过多的培训会严重影响企业的工作秩序，所以给人用的ERP软件一定要做到够简便实用。
灵活性
不能假设你的实际流程会跟软件内置的流程一样，如果真的一样的话，那就叫万一了。不一样的流程怎 么做，实施咨询顾问通常会削你的足，适他的履，而且他会以“这是世界上最先进的流程，包含了最先进的理念”来说服你或你的老板，也许他说的真是那样，但那并不代表适合你；如果你不想削你的足，那他就得二次开发，接着就掉入二次开发泥潭，这样就是灵活性不足。灵活性足够的话，流程是可以按实际需要调整设置的，数据之间的传递计算关系也是可以定义的，数据格式也是可以调整变更的，这样即使有二次开发，工作量也是极小的。
扩展性
不能假设你的企业会一成不变，可能有的业务会增加，有的业务会减少，总有些事情会发生变化的。扩展性够的话，如果有新的业务出现，或新的流程出现，应该是可以及时补充的。
理论上是这样，简单、实用固然很好，但往往用了才知道好坏，通过几次演示，是很难判断出来的。‘灵活性’是一个问题，它总是和功能相对应，而且，往往彼此矛盾。ORACLE在描述自己和SAP的不同时，总会告诉客户，它比对手灵活；但SAP的潜台词是：所以，你没有我功能强大。‘扩展性’这个更是最具欺骗性，每一家都说自己有接口、API，但到底怎样，只有真正到了需要进行二次开发的时候才体会的出来。几乎所有厂商都标榜自己的产品：实用、灵活、扩展性好等等，作为客户如何辨别呢?从管理的角度看，几个原则要遵守a)适用性为主；b)合理的成本；c)选软件与选服务同等重要。然而，老实讲，考量“实用性、灵活性和扩展性对企业选型人员来说，比判断企业自身的需求更难。
我们只是企业里较少这方面的人才而已，俗话说，隔行隔山，选型对专业人员很简单，但对企业人员而言，则非常复杂了；那么，如果我们企业里面有这样的技术人员，或者是企业先期派遣人员去学习一些相关技术，问题可能就简单化了。当然还有别的方法，比如去实地调研某一个软件，选择有该行业经验的供应商：
最好找软件供应商的同类客户去现场参观，而且应该是私下的，即撇开软件供应商，自己联系。
没有同类客户的软件商，最好不要选择，毕竟ERP这么多年了，一个厂商应该有很多客户了，没有客户的软件，选了也是白选。
ERP能否成功实施，要看业务流程重组能否成功。大部分时候应该教育客户业务流程重组的重要性，否则实施ERP效果大打折扣。而有很多软件公司，根本做不了业务流程重组，充其量算是业务流程优化。
纵观国内企业实施ERP经历，还是很多的成功经验可以借鉴。当一个企业遇到瓶颈时，是否要改进流程?当一个企业的管理模式已经不能适应潮流时，采用一种先进管理思想是必须的，那么，怎样选择合适的ERP软件，提高企业的信息化水平，带给企业理想到效益，是我们ERP从业人员所要思考的……
星巴克氤氲的一隅，密密麻麻的烟头爬满了桌上的烟灰缸，烟灰随意散落，咖啡似乎被抿了一口。这是个可供四人围坐的桌子，两年前老张、老夏、小田他们就在这张桌上讨论着公司的发展计划，而今只剩这沙发上眉头紧锁的男子，头朝向窗外，在烟雾缭绕中看不清他的脸，读不出他的年纪……
步行8分钟便是XM公司斑驳的大楼，于飞习惯了下午3点半到这里喝一杯咖啡，相对于肃静的会议室，他更喜欢这里的随意，有时也会邀他们到这里来，谈些公司的现状与发展。当从美国伊利诺伊大学毕业回国到上海XM印刷公司报道的第一天，他便发现了这个好地方，三年了，于飞也在这个位子上喝了三年的咖啡，从豪情壮志到沉闷迷疑……
于飞在接任总裁之前就对公司进行了一番考察，上海XM印刷公司是一家30多年印刷经验的老牌印刷企业，从成立之初的20多人发展到如今的1000多人，商誉广受印刷界人士的认同。现在，随着企业的发展，XM的业务量不断增多，然而利润却日渐下降。一方面，印刷企业之间的竞争程度日益加剧，企业不断的压低价格赢取市场；另一方面客户不断缩短交货周期，批量不断下降，对印刷品质要求越来越高；再加上计划经济体制下一些传统的习惯做法和观念起着潜移默化的影响，严重阻碍了XM公司创新和发展。
因此，于飞走马上任后的第一件事就是着手进行信息化建设。没用多久，XM公司就投资与一家软件公司合作定制开发了一套专版的生产管理系统，由于系统本身是完全的项目化产品，因此产品的成熟度不高，界面不够友好。后来因技术人员的变更，系统失去维护，项目被迫搁浅。
时隔半年，于飞再次提出信息化建设，有了上次的教训，他明白了信息化建设是一项复杂的系统工程，具有长期性和综合性。另一方面竞争对手大都已介入信息化，如果自己不跟进，将势必落后。但由于定制开发的失败，在费了九牛二虎之力后，公司董事会才最终以53％的票数通过了上马ER．P系统。
这一次于飞迅速组织成立了信息化小组，收集关于企业实施信息系统的相关资料，并制定了系统导入前的初步准备计划。由于印刷产业工序多、周转快、数量大，生产跟单难度大；工人计件工资因难度系数、设备系数、物料系数、职务系数等各不相同，导致工价定价繁琐，统计核算困难，因此在对企业信息化选型时，于飞要求对软件厂商的规模、口碑等都进行详细考察，并对部分厂商的ERP系统方案进行了初步评定，最终选定一家国内知名厂商A的ERP系统。
由于前期XM方的充分准备，因此项目实施第一阶段是顺利的，财务系统得到了良好的运作；但财务系统和公司原本所用的物流系统无法集成，导致数据流分散。面对此间题，A方极力建议撤掉原本的物流系统，使之成为历史查询数据，并购买其物流系统，使业务系统一体化。然而XM信息小组认为这将使得原先投入的成本成为沉没成本，给公司造成极大浪费；工作人员还需重新熟悉系统。撤还是不撤?
就在于飞为这件事情焦头烂额的同时，新的问题出现了。生产车间主任老张怒气冲冲的要求停止信息化项目：“怎么越信息化我这里问题越乱，本来签一个字要拿到的单子现在要七拐八邀签5、6个字，老夏不在，小工就不给签，我这就得等，咱们工序本来就比较多，每道工序又分出很多手续，一道接一道，这不耽误事吗?下面工人都跟我嚷嚷，要么没活儿，要么多得能压死人，这个主任让我怎么当?”
空气中弥漫着呛人的烟味，于飞苦口婆心，旁征博引，不时端起杯子润润沙哑的喉咙；老张则狠狠地闷头吸烟，偶尔抬起头来辩论两句……最终还是微微地点了一下头，走出了总裁室。于飞重新点起一支烟，老张凭着多年的关系可以用道理暂时说得通，下面的工人怎么办?讲道理是行不通的，工人看的只是效益。
飘烟在空中委婉的打了一个转，不见了。前两天销售部的小田反映的情况还没有与软件厂商协商奸。小田根据市场调查及客户的反馈，提议在原本商标、宣传资料、包装资料印刷业务的基础上加上标签的印刷。这看似非常简单的事情，却需要A厂商进行一系列单据配置、数据整合，然而由于ERP流程已经固化，唯有进行二次开发，这又将是一笔非常大的费用。否则，只能人工填写单据，但是基层数据很难收集整理，根本不能有效对产品状态、库存、出入库记录、送货记录等进行实时监督与控制。工作人员跟着单据打转，工作秩序也被打乱，交货日期一拖再拖，公司信誉受损，利润直线下降。工人怨声四起，几个当时同意进行信息化建设的管理人员也顶不住压力，提出辞职。
于飞陷入两难境地，信息化项目的资金早已严重亏空，不继续就等于把前期注入的资金打了“水漂”，再继续万一又是“竹篮打水”怎么办?眼睛红肿的于飞已经几夜没合眼了，恼人的事情还不止这些。自从利用ERP系统对企业的生产、销售、库存、采购、财务等部门进行整合后，往往一项决策还没有颁布，大家已经在讨论对策了。销售人员还能查阅其他人的销售业绩报表，不断互相打小报告，公司的气氛开始紧张；仓储部门擅自根据销售情况控制库存，一些紧俏的产品还给部分销售员开“后门”；另外最严重的是竞争对手似乎也对xM公司的一些核心数据了如指掌。难道辛辛苦苦建立起来的信息化就成了“敞开的保险箱”，只为对手提供便利?
A方在于飞耳边不停地游说，保证升级后的系统绝对满足XM的个性化需求，并做出一套二次开发补救方案，还降低了开发报价。于飞将刚吸两口的烟狠狠的往烟灰缸里一捻：听从A厂商的建议——升级!
双方再次进入了紧张的实施阶段，经过左缝右补的ERP系统终因其原本的固化无法满足XM公司多样的需求。此次升级除了能多添几张报表，稍减一下工作流程外，公司的业务管理依旧问题重重，无法朝大家所期待的方向发展。于飞要求对方给予解释，然A方却撤离部分人员，不断予以敷衍。公司陷入了信息虚空的状态……
此时的于飞彻底陷入了僵局……
国外一些厂家实施了ERP系统后企业效益都翻了番，为什么自己企业非但不前进，反而愈加混乱了呢?手中的烟头在昏暗的空气里一明一灭，闪映着那张略显苍老的脸……
目标定位不明确，实施过程中风险控制意识不强，是XM公司ERP系统实施失败的关键原因。
XM公司ERP系统实施是失败的，具体表现在三方面，一是首次尝试盲目上阵，造成经济损失的同时对后期的实施信心也产生了影响；二是二次实施不顺利，中途受阴；三是系统实施影响了企业的运营效率和效益，造成交货延期， 信誉受损，利润下降。XM公司ERP实施的经历是惨痛的，从其实施过程来看，失败的主要原因是实施前目标不明确和实施过程中的风险控制不力。
建立明确的目标并达成共识
ERP系统的实施周期长、涉及面广，因此在项目实施前的目标设定至关重要。建立行之有效的目标体系，首先要对ERP系统有一个全面和深入的认识。对ERP系统我们往往寄予过高的期望，认为系统的实施可以迅速替代现有业务，实现管理水平的大幅提升。大量实践表明，ERP系统仅是一个工具，它不可能解决企业管理的所有问题，对企业运营过程中重复的、大量的、规范的业务应用会产生较好的效果。
建立目标前，企业应对自身业务进行一次深入的分析，企业的核心业务是什么?核心业务中哪些又具备业务量大、重复次数多、业务模式简单的特点，满足这些条件的业务是ERP实施最好的切入点。
对于XM公司来说，ERP系统实施前没有对自身业务进行系统的梳理，对现有业务过于强调自身的特点，比如选型过程中过于考虑自身工资核算的各项系数设定复杂，导致工资定价繁琐。从企业全局考虑，它并不是企业的核心业务，也不会对核心业务的运转构成重大影响，因此工资定价完全可以仍然延用手工操作，这样考虑可以大大简化系统的实施难度。
系统的目标定位明确后，需要做一个全面的规划，规划中需要考虑各项业务的衔接，包括ERP系统与手工业务以及与现有系统的接口问题，同时需要考虑系统启动时过渡阶段的操作问题。规划需要明确各阶段的阶段目标。
第一阶段是关键业务移植阶段。本阶段应尽量避免大的流程重组，如果遇到现有业务与ERP系统有较大冲突时，可以考虑放在第二阶段上线。
第二阶段是系统优化阶段。业务移植后，经过一段时间的磨合，信息系统的优势逐步体现，系统解决了大部分业务的数据处理和报表展示，业务的过程控制成为可能，可以对部分关键控制环节加入控制措施，控制措施可以根据管理要求循序渐进，以免发生激烈的管理冲突。同时在主流程顺利实施的基础上，可以对逐步对子流程上线，使整个系统形成一个良性循环。
第三阶段是信息利用阶段。利用数据仓库技术对信息系统产生的数据进行展示和分析，提供辅助决策依据。在前两个阶段，报表的呈现更多的应考虑业务操作层的需要。
XM公司在系统实施前，没有对现有业务进行全面分析，完全基于同行的行为和自身竞争力的下降仓促上阵，系统选型时过分强调自身复杂业务的特殊性，却忽视了新系统与原有物流系统的接口问题，导致系统推进过程困难重重。由于没有清晰的阶段目标，系统上线即在生产、销售、库存、采购部部门全面上线，问题全面爆发导致项目组难以应对。
实施ERP过程，应注重风险防范
ERP实施过程中风险无处不在，软件功能、硬件负载、管理冲突、应用水平等每个环节出现问题都可能造成系统实施失败，从XM公司实施过程来看，在以下几方面犯了比较严重的错误：
项目的控制范围
一套软件功能众多，一个关键流程可以细分出多个子流程。在增加功能、细化流程的同时也增加了系统运行中发生错误的可能。因此项目范围的界定是系统实施时需要首要考虑的问题，总体规划、分步实施在ERP系统实施中经常被提及，但分步实施的每一步到底迈多大、走多远，却是个难点，也最易被忽略。这里建议在系统实施的初期，应关闭多余的功能，减化业务流程，待运行成熟后再考虑功能的扩展和流程的细化。XM公司显然忽视了这个问题，过于追求项目的功能，而不考虑从而产生的风险。从生产车间主任老张所说的签字手续问题，到后来“敞开的保险箱”都是在项目范围上出了问题，
各层面的沟通
系统实施前，应就实施目标进行全方位的沟通，确保公司上下达成共识，围绕目标共同努力。管理层的沟通相对方便，也容易达成共识，而具体的操作层由于系统的实施往往要改变其固有的操作习惯，还可能影响到其切身利益，因此这一层面的抵触情绪也最大。系统实施过程中一旦出现问题，马上会引发其强烈的反应，遇到的问题可能被扩大化。这些因素成为阻碍系统推进的主要力量。
良好的沟通可以使大家达成共识、形成合力，共同寻求问题的解决办法。除非系统的目标定位时的方向出了问题，否则系统实施过程中的问题大都可以找到合理的解决办法。常见问题一方面是操作模式的变化引发的不适应和部分流程的个性化需求使系统功能无法满足造成的，这些问题只要通过合理的引导，操作层大多可以自己找到解决的办法。退一步考虑系统确实无法满足的非关键流程也可以不纳入系统，仍延用原有的手工操作模式也未尝不可。
沟通的对象包括决策层、管理层和操作层，不同层面沟通的角度不同，比如对操作层更多的应介绍系统应用后业务操作的便利，而对于管理层更多的应是控制的健全，而对于决策层则主要强调系统实施后企业运营效率的提升。沟通的形式可以通过管理层的会议、内部刊物等形式开展，也可以组织小范围的讨论征询各方面的意见，系统实施前尽可能多的将更多的人纳入至实施过程中。沟通的效果越好，系统实施过程中发生的问题也就会越少，到时出现的问题可能真正是被过滤过的对系统有价值的意见。
XM公司在沟通方面的工作显然没有做好。从二次实施立项起，董事会的意见就不一致，有47％的人有不同意见。持反对意见的人最希望看到肯定是系统出现问题。系统启动后，生产车间主任老张的嚷嚷声，在反馈问题的同时也传达了另外一层含意，如果早些和我们商量一下，或许会有一些办法，不会搞得这么乱。后期进行系统整合时一个政策还未出台时，大家已经开始讨论对策了，沟通的不利使反对者构筑了一个群体，这对ERP系统的推进非常不利。
XM公司实施ERP系统前遇到的核心问题是外部竞争导致订单批量减小、交货周期缩短。应对这些问题时管理手段的提升是一方面，管理理念、管理方法的变革也必不可少。ERP系统第一阶段的定位应该是提升订单的执行效率。解决这一问题的核心是建立一套物料的采购、保管和消耗的管理体系。这些应用也恰恰是ERP系统的强项，实施成功后可以迅速提升公司的生产管理水平，缩短交货周期。由于应用范围的控制，减少实施风险的同时也容易达成项目目标。第一阶段实施成功，为后期的信息化的推进积累了经验、增添了信心，在此基础上向其他业务延伸，可以使公司的信息化建设走上良性循环的轨迹。
搞信息化就像画圆，一定要以企业需求为圆心，以行业特点为半径画圆。
读了XM公司实施ERP的艰难历程，我不禁陷入了深深的沉思中，这是一个中小企业上马ERP失败的典型案例。现在企业间的竞争已经不仅仅是业 务层面上的竞争，还渗透到了公司的内部管理， 为了实现管理的科学化，就需要对信息进行整合；为了适应内外部信息由分散到整合、 由滞后传递到快速反应的迫切要求，公司就必须以实施ERP系统为契机，从信息化基础层、信息化平台层和信息化应用层三个层面建设上，不断推进信息技术的应用，才能在芸芸众生中有立足之地。
XM公司为什么会失败?我们从这个案例中可以看到很多企业实施ERP失败的影子，问题也许不是单纯的几个方面，但却是典型的。
。应该真正理解ERP的核心。于飞虽然在管理理念上很有预见，但他并没有真正的理解ERP的核心，也没有明白公司在哪些管理环节上存在问题，认为需要上ERP项目，就盲目地进行开发，这是导致他第一次失败的主要原因。
搞信息化就像画圆，一定要以企业需求为圆心，以行业特点为半径画圆。信息化应该以需求为根本出发点并没有错误，但是在实践过程中很多企业的信息化都选错了出发点。有人说，信息化太虚无，让人摸不着头脑。其实这就是因为企业没有找到自身真正的需求，总觉得哪里都应该信息化，通常在这种情况下企业就开始了项目的选型，甚至实施，最后的结果可想而知。如果企业不能真正把握自己的需求是什么、如果不能精炼出眼前最需要信息化的环节是哪一部分，还不如原地踏步，等这些问题理清以后再去真正考虑是否需要信息化。于飞开始还存在认识不系统、不能全面理解信息化的本质和持续性发辰的特征，缺乏对企业整体信息化需求的认识，盲目的合作和定制开发，并且没有考虑到后续的优化升级和维护问题，必然要遭遇失败。
整体规划，分步实施，为ERP的成功创造条件。企业实施ERP需要选用有实力、有经验的研发公司，并应当实地考察已经成功运用ERP的公司，了解他们的运转流程，吸收其成功运作的经验；同时根据研发公司的要求，结合公司的实际情况，对一些人为化、非标准的管理程序进行改进，创造满足ERP的实施条件。
企业对信息化迫不及待的要求是可理解的，因为面对激烈的市场竞争，通过信息化来实现企业管理和运营的高效率是每个企业都期待的问题。在全球竞争激烈的大市场中，无论是流程式还是离散式的制造业，无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产，制造业内部管理都可能遇到以下一些问题：如企业可能拥有卓越的销售人员推销产品，但是生产线上的工人却没有办法如期交货；车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料，实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料10年都用不完，仓库库位饱和，资金周转很慢；许多企业要用6～13个星期的时间，才能计算出所需要的物料量，所以订货周期只能为6～13个星期；订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有一个是肯定的；财务部门不信赖库存部门的数据，不以它来计算制造成本……企业需要一个能够将企业各种资源整合起来，合理运用的系统，ERP应运而生，可是如果在实施的时候还不能将这些问题的根源合理的理顺，更不要说上线后其它问题的产生了。
XM公司在这个过程中，还是没能为实施的过程做充分的准备，缺乏企业的信息化工作的整体发展规划，没能将企业发展战略与信息化发展规划很好地结合。在这方面，XM公司仍然还有大量的工作要做。总体规划如何定位、流程再造如何进行、实施范围如何确定、实施步骤等如何确定，必须从企业实际情况出发，要充分考虑企业自身的各种资源和条件，有计划、有目的、有步骤、有重点地进行。全面开花、一蹴而就，其结果可能因各种条件的限制而导致失败。所以其实施策略应该是：总体规划、分步实施、重点突破、持续改进。
让全员支持和配合ERP。E&P项目的实施是一个漫长的团队合作过程，上至企业领导，下至具体工作人员，都要真正地支持它、参与它，在工作中积极配合。于飞作为高层管理人员，他的战略决策直接影响公司的发展，虽然他有实施ERP管理的思路，但没有其他员工的积极支持，所以在ERP的路上困难重重，尽管二次开发小心谨慎，最终还是以失败告终。解决的办法就是必要的培训和沟通：一是ERP是个新事物，职工对ERP知识了解很少，需要通过培训来认识ERP；二是围绕ERP系统集合了BPR、CIMS、虚拟企业、协同商务等，庞大的新名词和外文词汇，需要参与项目实施的人员了解和掌握这些概念的真正的含义；三是实施咨询顾问对XM公司生产工艺和具体业务流程了解较少。这些问题，都需要通过强化教育和不断认知来了解和掌握相关的知识和业务，使大家在同一个平台上更好地沟通和交流。
实施ERP，有一条普遍接受的所谓“幸福曲线”，很形象地反映了实施ERP过程中不同阶段的感受，可以将它比喻为马拉松比赛，起跑时很兴奋，信心十足，跑过一段后进入相对平稳阶段，随后便会经历一段最痛苦、最艰难的过程。在这段过程，有的人丧失了信心，选择了放弃，败下阵来，永远成为失败者；有的人坚定了必胜的信心，勇敢地坚持下来，最终闯过了难关，取得了最后的胜利。XM公司实施ERP，也必然会经历这样一个过程。在系统上线初期，各种矛盾和问题交织在一起，集中暴露出来，连续几个月的加班加点工作，已使大部分项目实施人员身心疲惫，此时，稍有松懈，就会出现问题，就会使整个项目功亏一篑。为此，公司应当及时进行组织动员，鼓励大家坚定必胜信念，对项目实施人员进行奖励，调动实施人员的积极性，鼓舞士气，闯过最艰难的阶段，保证项目最后的成功。
在没有进行系统规划与论证的情况下，匆忙上项目，这样不仅信息化项目会失败，而且会打乱企业管理与业务运作。
企业在面临来自市场上的竞争压力与内部管理效率低下的挑战时，不能期望通过信息化这一手段就会取得快速明显的效果；尤其对一些像XM公司这样的传统企业，对企业信息化的复杂性缺乏正确的认识，且在没有进行系统规划与论证的情况上， 匆忙上项目，这样不仅信息化项目会失败，而且会打乱企业管理与业务运作。通过对XM公司信息化项目实施与推进过程的分析，主要有以下几个方面的原因导致XM公司的信息化几经波折，陷入困境。
对企业信息化的期望不合理，策略不实际。引发xM公司信息化直接动因，是因为经营业绩的下降，XM的业务量不断增多，然而利润却日渐下降。一方面，印刷企业之间的竞争程度日益加剧，企业不断的压低价格赢取市场；另一方面客户不断缩短交货周期，批量不断下降，对印刷品质要求越来越高；再加上计划经济体制下一些传统的习惯做法和观念，至使管理效率的低下。XM公司在这样的背景下进行信息化，自然会把应该通过改 变经营策略与管理模式解决的业务问题，寄托于信息化这一手段，抬高了对信息化项目的期望。另外，XM公司在第一次开展信息化项目时，采取了自主开发信息系统的策略，这根本不符合XM公司实际情况；因为，XM是一个传统行业，企业内部缺乏对业务很熟悉而又深入掌握信息技术方面的人才，以上两个条件是保证企业进行自主开发信息系统成功的关键。
实施ERP前，需求分析和规划论证工作不到位。虽然ERP系统在实施的过程中不断有新的需求提出是正常现象，但如果在上ERP系统前需求分析和规划工作到位，那么在ERP实施过程中，需求就会相对稳定，需求的调整工作会相对较少。系统需求分析和规划的作用在于将现状诊断和业务流程优化，将管理问题的解决与IT系统紧密结合起来，从业务出发提出对网络、硬件、软件系统功能层面的需求，为IT项目建设提供清晰明确的目标。一个企业ERP系统的实施和应用，并不是选择到合适的产品、进行有效的实施就能达到满意成果的，需要科学的论证和规划。而XM公司在经历了自主开发信息系统失败后，并没有认真总结项目失败原因，认为选用集成先进管理思想的标准ERP系统就能解决问题，再次忽视了企业信息化的整体规划，致使ERP项目进行的第一阶段就暴露出ERP的财务系统与原有的物流系统无法集成，以及ERP系统无法完全满足企业多样化需求的问题。
没有理解业务变革与信息化之间关系，没有认识到信息化项目实施前业务变革的重要性。企业信息化可以推动企业管理与业务运作效率的提升，但是信息化不能替代企业业务变革，相反ERP实施前，进行认真的业务流程梳理与管理模式的变革会降低ERP实施过程中的风险。因为ERP系统中集成了先进的管理思想，固化了体现行业最佳业务实践的业务流程；所以在ERP系统实施前，如果不进行流程梳理，必然会出现像XM公司这样现有的业务流程与ERP系统中固化流程之间的冲突；致使ERP系统的实施严重影响业务运作，业务人员对ERP项目产生严重的抵触情绪。
ERP项目实施前没有对企业各层面管理人员与业务操作人员进行企业信息化的培训与沟通，在企业内部没有对信息化的认识达成共识。人是企业信息化的成功保证，在这个方面要注意以下几点：
企业高层管理的强力支持。如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源(尤其是业务部门的人员)参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策，不会为ERP项目营造足够的声势使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备。
业务部门积极参与，项目资源投入充分。很多企业ERP项目小组通常只由IT人员和咨询顾问组成，而没有业务部门的参与。这样导致的后果是项目周期的拖长和总体资源的浪费。因为IT人员缺乏业务背景和决策能力，而顾问对企业的了解较少，项目小组的工作结果往往不被业务部门接受，而且项目的决策周期通常很长。业务部门的充分参与，使项目组有足够的授权，不但可以使项目中问题的决策周期大大缩短，而且更重要的是使企业整体更早做好迎接管理变革的准备。
内部沟通要充分。由于ERP实施通常要涉及企业的相关部门，而不仅仅局限于项目小组，内部沟通就显得十分重要。顺畅的沟通可以提高问题处理和决策的效率。
充分的用户培训。使用EgP系统将在较大程度上改变员工现有的操作方式或流程。如果在系统投入使用前不对用户进行充分地培训，将直接导致大量数据错误或操作错误。而ERP系统是整合性很强的系统，业务的操作会自动在财务中体现出来。若有大量的业务操作失误，财务系统将产生紊乱。这也是一些企业实施ERP失败的原因之一。总之，企业务层面的管理人员与业务操作人员有了对ERP及实施的正确认识，将降低企业实施ERP并推进信息化的风险。
ERP选型应该围绕在一心二点：是以企业需求为核心，软件和服务两点同等重要。
实施ERP项目，无非是三种方法：a)企业的流程不变化，客制化软件来适应流程，这样对企业来说，终端用户比较容易适应，稍微培训即可；对实施乙方来看，项目的周期会变长，而且必须长期有效的技术支持。b)软件标准功能不变化，对企业流程进行重组(BPR)，这样的话，项目的周期很短，实施乙方的工作量并没有减少，他们要对终端用户不断地培训；而企业的很多流程都发生了变化，整个企业作业都要有一个漫长的适应过程，企业的改造比新建一个企业还要困难。c)针对目前企业作业流程存在的问题进行优化，采用一种折中的方式，这样项目的甲方乙方都不会太辛苦，企业的流程还得到了优化。
印刷是个涉及范围很广的行业，比如书刊、报纸、丝印、纸箱、柔印、凹印等。相对来讲，印刷业的BOM和Routing、印刷业的成本管理特点与重点是比较复杂的环节。个人认为印刷行业是最需要ERP管理的，因为它多是多品种小批量的生产模式，产品变型快，生产周期很短，成本难核算。于飞第一次选择开发的一套专版的生产管理系统，其实就是上述a方法，系统过于客户化，技术人员一旦发生变更，系统就得不到及时的维护，这个系统的问题就会慢慢的暴露出来，就成了一个得了癌症的病人。
一个ERP项目的成功离不开正确的软件产品，准确、及时和完整的准备数据导入，全员参与，高层领导的大力支持，高水平的ERP实施顾问等。而ERP产品的选型是项目成功的前提，如果从一开始选型就出现问题，那么这个项目失败是必然的了。显然，A厂商的ERP系统不适合XM公司；A厂商对于飞的XM公司更无有序及时和可靠的支持，尽管于飞做了充分的前期准备。如果于飞能够选择一个满足XM公司需求的软件产品和软件实施公司，那么可能是另一个结果。
那于飞肯定首先应该想到的是，到底什么ERP软件是最适合自己的，选型已经有很多理论和实践可以参考，只是企业参与选型的人愿不愿意学习和实践，本人不试图从管理理念来说明如何选型，因为那没有标准，从ERP技术观点而言，以下几点是选型必须注意的关键因素：
实用性
不要指望企业中每个操作员都有良好的电脑素养，有些人可能在此之前压根儿就没摸过电脑，可如果培训了N次，他还不全明白怎么操作，或操作很别扭，就可能是软件实用性不够。实用性不够的结果就是有人会抵制使用，而且他也有足够的理由抵制，软件的使用效果就变成了纸上谈兵。此外企业中员工都忙于日常工作，过多的培训会严重影响企业的工作秩序，所以给人用的ERP软件一定要做到够简便实用。
灵活性
不能假设你的实际流程会跟软件内置的流程一样，如果真的一样的话，那就叫万一了。不一样的流程怎 么做，实施咨询顾问通常会削你的足，适他的履，而且他会以“这是世界上最先进的流程，包含了最先进的理念”来说服你或你的老板，也许他说的真是那样，但那并不代表适合你；如果你不想削你的足，那他就得二次开发，接着就掉入二次开发泥潭，这样就是灵活性不足。灵活性足够的话，流程是可以按实际需要调整设置的，数据之间的传递计算关系也是可以定义的，数据格式也是可以调整变更的，这样即使有二次开发，工作量也是极小的。
扩展性
不能假设你的企业会一成不变，可能有的业务会增加，有的业务会减少，总有些事情会发生变化的。扩展性够的话，如果有新的业务出现，或新的流程出现，应该是可以及时补充的。
理论上是这样，简单、实用固然很好，但往往用了才知道好坏，通过几次演示，是很难判断出来的。‘灵活性’是一个问题，它总是和功能相对应，而且，往往彼此矛盾。ORACLE在描述自己和SAP的不同时，总会告诉客户，它比对手灵活；但SAP的潜台词是：所以，你没有我功能强大。‘扩展性’这个更是最具欺骗性，每一家都说自己有接口、API，但到底怎样，只有真正到了需要进行二次开发的时候才体会的出来。几乎所有厂商都标榜自己的产品：实用、灵活、扩展性好等等，作为客户如何辨别呢?从管理的角度看，几个原则要遵守a)适用性为主；b)合理的成本；c)选软件与选服务同等重要。然而，老实讲，考量“实用性、灵活性和扩展性对企业选型人员来说，比判断企业自身的需求更难。
我们只是企业里较少这方面的人才而已，俗话说，隔行隔山，选型对专业人员很简单，但对企业人员而言，则非常复杂了；那么，如果我们企业里面有这样的技术人员，或者是企业先期派遣人员去学习一些相关技术，问题可能就简单化了。当然还有别的方法，比如去实地调研某一个软件，选择有该行业经验的供应商：
最好找软件供应商的同类客户去现场参观，而且应该是私下的，即撇开软件供应商，自己联系。
没有同类客户的软件商，最好不要选择，毕竟ERP这么多年了，一个厂商应该有很多客户了，没有客户的软件，选了也是白选。
ERP能否成功实施，要看业务流程重组能否成功。大部分时候应该教育客户业务流程重组的重要性，否则实施ERP效果大打折扣。而有很多软件公司，根本做不了业务流程重组，充其量算是业务流程优化。
纵观国内企业实施ERP经历，还是很多的成功经验可以借鉴。当一个企业遇到瓶颈时，是否要改进流程?当一个企业的管理模式已经不能适应潮流时，采用一种先进管理思想是必须的，那么，怎样选择合适的ERP软件，提高企业的信息化水平，带给企业理想到效益，是我们ERP从业人员所要思考的……