从1980年年产不到30万吨，到2005年年产3380万吨，中国饮料业的发展速度令人瞠目。中国饮料工业协会秘书长赵亚利在她的办公室告诉记者：20多年时间里，中国饮料业之所以快速发展，就在于中国饮料企业逐步从计划经济过渡到市场经济的机制上，在与国际品牌的竞争中，中国饮料企业学会了如何面对市场，如何驾驭市场。
　　
　　摸索：计划经济下的散漫发展（1982年以前）
　　
　　赵亚利将中国饮料工业20多年的发展分为4个阶段，其中第一个阶段是1982年以前。这个阶段的主要特点是饮料企业大多是国有企业，规模非常小，1980年，全国年产量不足30万吨，1982全国年产量也才44万吨，而规模较大的北京北冰洋、上海正广和、广州亚洲汽水等所谓的“八大汽水厂”，年产量也不过几千吨。
　　在这个阶段的中国饮料业，基本还处于计划经济体制下，国家没有任何引导，企业仅仅是生产，销售也基本上是就地完成。

　　历史回放：
　　市场范围的扩展使得企业竞争优势的空间变小。比如北冰洋汽水原来在北京是很有名的，但是后来可口可乐进入中国之后，它就失去了自己的市场，到现在几乎没有什么影响了。——张维迎（北大光华管理学院教授，北大讲坛学术系列——“WTO与中国”第二讲，2001年11月21日）
　　
　　“一个小孩子，11岁，中国那个时候只有一个北冰洋汽水，只有一种冰淇淋，你到美国看到十几种冰淇淋的时候会心动的，都会有一些想法。”
　　——李连杰（电影演员，回顾自己16岁走入电影领域时如是说）
　　
　　起步：政府引导式发展（1982年-20世纪90年代初期）
　　
　　1982年国家将饮料列为计划管理产品，为轻工40多个大类产品之一，这是我国饮料工业步入政府引导式发展的起步阶段。当时我国的饮料产品以碳酸饮料(汽水)、果汁饮料、固体饮料为主，而其中碳酸饮料的产品产量占饮料总产量的90％左右。
　　“在这个时期，饮料企业依然是以国有企业为主，全国大大小小有二三千家汽水厂。国家对一些重点企业进行技术扶持，企业的生产能力比以往有大幅度提高。”赵亚利告诉记者。广州的亚洲汽水厂曾经达到年产5万吨，沈阳八王寺汽水厂也实现了400万元利润。
　　在中国饮料企业发展的同时，国际巨鳄可口可乐和百事可乐（以下简称为“两乐”）也分别进入中国市场。面对由政府主导发展的中国饮料业市场，也由于中国消费者对其品牌和公司的不熟悉，“两乐”都寻找了一个能快速进入中国市场的中方合作伙伴。而且，在10年的时间内，“两乐”的投资基本上选择让利的方式，就是多投少计，可能投入更多一些，但是在股份计算方面比较少一些，而且合作方式基本上是合作。

　　历史回放：
　　1981年，百事可乐公司代表李文富先生骑着一辆自行车跨过罗湖桥到了深圳，与深圳经济特区联系合资事宜。谈判几乎没费什么劲，双方一拍即合，百事公司出资60％，深圳方面出资40％，在深圳兴建了百事可乐灌装厂。1年之后，这个占地1.3万多平方米的工厂就正式投产了。当时的雇员只有110人。从此，深圳成为百事在中国的事业的发源地和摇篮。
　　
　　1979年，中美恢复邦交，可口可乐也就成为当年最早重返中国的国际品牌之一。当年首批2.8万箱的瓶裝及罐裝饮料从香港运往广州、上海及北京销售，那时的易拉罐每瓶要卖到4元以上。刚刚进入中国的可口可乐按照国有企业的模式经营，中方合作伙伴只提供土地和厂房，其他一切资金及设备都是可口可乐免费赠送。
　　——可口可乐中国有限公司董事长陈奇伟
　　
　　竞争：“两乐”快速发展 竞争中带动本土品牌（20世纪90年代初期-90年代末期）
　　
　　赵亚利介绍说：“两乐”在中国市场经过摸索进入期之后，逐步得到了市场和政府的认可。1993年和1994年，轻工总会分别同可口可乐和百事可乐公司签署了共同发展饮料合作备忘录，要求“两乐”在建立灌装厂的同时，必须改造国内原有名牌饮料生产企业。“两乐”建立的合资企业，必须生产至少30%的国产品牌饮料。
　　尽管对于“两乐”的管理非常细化，从浓缩液的价格，建厂的选点，投资比例，生产规模，到中外牌号的比例等等，但“两乐”在中国市场还是进入了快速发展阶段，不断扩大市场份额。与此同时，国内著名的“八大汽水厂”逐渐萎缩并消亡。“与市场经济不接轨，‘八大汽水厂’的品牌在市场竞争中消亡是必然的。”赵亚利告诉记者。
　　随着老品牌的消亡，一批新的品牌在市场竞争中脱颖而出，并不断改变着饮料业的产品格局和竞争格局。赵亚利介绍说：1999年，中国饮料工业“十强”中的企业，至今依然占据着较大的市场份额。“外国品牌教会了我们如何面对市场，如何驾驭市场。”赵亚利引用了中国饮料知名品牌“娃哈哈”总经理宗庆后的一句话来说明新品牌脱颖而出的原因。
　　1999年，全国饮料工业产品总产量达到了1186万吨，碳酸饮料占饮料的份额已经下降到40%左右。
　　对于如何看待外资在中国饮料业发展中的作用，赵亚利在2004年接受搜狐财经访谈的时候，說了这样一段话：从“两乐”每年在广告、娱乐业等方面的投入，我国饮料企业学会了如何塑造品牌文化，这个在以前我们的企业是不懂得，只知道质量是自己的生命线；从“两乐”对公益活动的参与，我国饮料企业学会了在回报社会过程当中树立企业良好形象；从“两乐”浓缩液集中，饮料分散罐装中，我国饮料企业学会了低成本、高质量、快速扩张的方式；从对各装瓶厂分区域管理当中，我国饮料企业学会了全国局部市场与全局市场统筹价格协调的模式。同时，“两乐”也间接为行业培养了管理人才与技术人才。整个饮料行业人才流动是比较频繁的，包括“两乐”，包括欧洲的达能、雀巢，包括台湾企业，包括日本企业，实际上成了我们全国饮料行业整个人才的培训学校，基本上人才都在流动，对行业提升有了很大的作用。

　　历史回放：
　　“中国饮料工业十强”（1999年）
　　娃哈哈、旭日、乐百氏、健力宝、梅林正广和、汇源、椰树、怡宝、露露、益力
　　
　　经济学家、北京大学教授林毅夫：
　　可口可乐的成功，对民族饮料工业究竟有无负面影响？这个问题实际上取决于你怎么看，如果仅仅从可口可乐打进中国市场方面来看，确实有一定影响，但问题在于，可口可乐如果不进入中国市场，我们的民族饮料工业是否就能发展壮大呢？事实上，如果没有可口可乐，我们的一些品牌可能至今还是几十年一贯制的老面孔，从内容到外包装都没有改进。而且，从市场规模来看，正是因为有了可口可乐，中国的饮料市场大饼才在竞争中不断做大。
　　可口可乐进入中国之初，确实有一些国产品牌消失了，但这些饮料厂雇佣的人员大部分仍在饮料行业工作。更重要的是，可口可乐给中国带来的不仅是产品，还有它的管理营销经验。因此结论是：可口可乐进入中国，不能说短期内没有冲击，但从长期来看，其正面影响要大于负面影响。
　　
　　整合：资本运营发挥重要作用（2000年以后）
　　
　　从本世纪开始，尤其是中国2001年加入WTO之后，中国饮料业的发展进一步提速。同时，碳酸饮料渐渐退出了市场的主导地位，瓶装饮用水、果汁饮料和特殊用途饮料等不断崛起。
　　“随着本土饮料企业的做大，都会遇到如何进行资本整合以保持持续发展的问题。”赵亚利告诉记者。在资本运作、生产集中度、市场开发和品种结构等多方面与国际饮料业互通、互动，加快了中国饮料业的发展和民族品牌的国际化。中国饮料市场正呈现出“民族品牌国际化”和“国际品牌本土化”的趋势。
　　1996年，娃哈哈就与法国达能公司成功合资。时至今日，法国达能在中国大陆已控股、参股近10家大型食品饮料企业，其中控股娃哈哈和乐百氏的比例分别达60％和92％。
　　赵亚利介绍说：目前中国饮料业已经形成了4大外资板块：以可口可乐和百事可乐为代表的美国板块，以达能、雀巢为代表的欧洲板块，以康师傅、统一为代表的台资板块，以及日资板块。它们和本土饮料企业的竞争与融合中，推动着中国饮料业国际化的步伐。

　　历史回放：
　　娃哈哈“联销体”网络销售系统
　　娃哈哈的成功是靠硬仗干出来的，它为中国的饮料业争了口气，而昔日的乐百氏、健力宝等，在强大的外来对手面前或被改头换面，或已风光不再。针对可口可乐、百事可乐、统一等外来竞争对手在一级市场（大城市）早已布局设厂，几成“固若金汤”之势，而暂时无暇也无力顾及二、三级市场（城镇及农村）的现实，娃哈哈采取了“农村包围城市”的路线，在二、三级市场精耕细作，打造了一个近乎封闭的、规范的名为“联销体”的网络销售系统，使其销售网络渗透到城乡的每一个角落。但是，随着竞争的加剧，为了控制销售终端，“两乐”等不可避免地也要将自己的销售体系逐级下透，而奉行“农村包围城市”路线的娃哈哈，一方面要继续在二、三级市场精耕细作，另一方面也要攻陷大中城市。其实，这“一上一下”的穿插交锋已成定局，未来竞争将日渐白热化。
　　——《新京报》