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“我只有5分钟时间，如果价格太高，一切免谈!”客户老板很牛。但是在我不紧不慢提完四个问题后，老板花了40分钟与我争论，花了一顿饭与我深谈，最后花了几百万买了单。
让对手煮熟的鸭子飞过来
我们只是客户压价的工具
几年前的一个冬天，我被朋友老周生拉硬扯到东北一个小县城去支持一个希望渺茫的项目。客户是当地一家很牛的企业，老板非常牛，据说县长都要谦让他几分。
这些都不难，难的是这个客户已经被几家对手搞了大半年了，对手中甚至有一个在行业里创造了无数销售奇迹和传说的高人，他最大的特点就是对“价值”的理解很深，谈起来可以说滴水不漏。这个高手前后和老板谈过几次，老板对他的印象也非常好，已基本决定和他签约，只等最后敲定价格。而我就是牛老板用来压价的工具。
老周在客户处只认得一个财务处长，是位起不了太大作用的老太太。我和老周抱着必死的决心，一早就堵在了牛老板的办公室，可惜牛老板太忙了，上午要接待工商、税务、银行的一大堆客人，我只能默默地排在队尾等待。
反正闲着也是闲着，我和老周就假装热情地去拜访各个部门，各部门经理也假装热情地和我们闲扯一番。快到中午时分，牛老板终于抽出了一点点空，“我马上还有事，只有5分钟时间，告诉我你们的价格，如果太高，一切免谈!”
逼上绝路，哥不卖软件了
一句话就把我们逼上了绝路，我只有两种选择：一是和那位高手一样谈价值，比如提高库存周转率可以节约多少资金、优化排产可以提高准时交货率之类的“价值”问题；二是卖一个和他“不一样”的东西，这个东西的层次要比他的“价值”还高。
谈价值?这是那位高手最拿手的，行业里都没有几个人能够谈得过他。因此，我只能走第二条路，反正死马当做活马医，爱谁谁，豁出去了!
我直视着牛老板，一字一句地告诉他：“老板，我本来准备了一个价格，但是刚才和几个部门经理聊了聊，我心情很沉重，我认为我之前的价格报得太低了，如果按照现在的价格报，我认为无法把你企业的信息化做好。”
牛老板自然满腔怒火，差点拍了桌子，厉声质问我是什么意思，为什么看了他的企业会心情沉重?
我严肃地告诉老板：
“我的价格本来只是一个实施信息化的价格，但是，我现在认为贵公司目前实施信息化的条件还不成熟。你的企业存在一些亟待解决的问题，这些问题不解决，无论使用谁家的软件都是必死无疑!”
被人兜头打了一棍子，老板怒气冲冲地质问我到底有什么问题。
看到他急了，我就不用急了，不紧不慢地说道：“问题有4个：第一是程序和权力的问题。作为大老板，你一方面倡导企业的规范化管理，一方面又不断用权力代替程序，你希望企业进入一个法制的时代，却不断地用人治的东西示范给你的员工看。这也是一个根本性的问题。
第二是山头主义的问题。你的部门经理之间总是相互不信任，，无形之间形成了一种成本障碍。这种现象存在一天，就会浪费你一天的钱，我相信公司现在应该有很多事推不动。你需要改变这一切，也只有你能改变这一切。
第三是远期战略和短期订单之间的矛盾。你的长远规划总是被一张又一张的紧急订单所打断，而部门经理都在忙于处理这些事。你的短期订单牺牲了太多的长期利益，现在已经快积重难返了。
第四是换脑袋还是换人的问题。你想改变，但是有人不希望，怎么办?至少现在我没有看到你的决心。”
四个问题说完，不出所料，老板立刻急赤白脸地开始和我争论。谈了40分钟之后，他仍然意犹未尽，于是把我俩拉到他家里边吃边争。最终的结果不言而喻。
sales的武器
这场胜利虽有一定的偶然性，但我真正想说的是，作为一个大客户销售从业者，我们都应该好好想一想：我们这些出来卖的，究竟卖的是什么东西?关系?回扣?设备?理想?人品?或是其他?
这个问题很复杂，也很要命。如何认识这个问题，直接影响着你准备拿什么武器来打这场销售战争。这个武器，不是你的产品，而是你内心深处最希望卖给客户的东西。
不同的武器又决定了你不同的战略战术：用小米加步枪，那就是游击战；用卫星加导弹，那就是海湾战争；如果你有原子弹，不用8年抗战，8天就能搞定日本鬼子。
其实很多战争，在你一听到枪声的时候，胜败就已经注定了。
战术性卖法：有啥卖啥，费力不讨好
卖功能：很苦很累，业绩很差
对一个复杂的管理软件系统来说，有成千上万的功能可以去卖。我们可以按照菜单逐个功能地给客户演示，直到客户大喊一声“我要的就是这个功能”，然后我们鸣金收兵，回家庆祝。
这可能吗?20世纪90年代初期，有一家国外公司进中国后，开始推销自己的软件产品，他们的方法很简单：开着车，带着自己的服务器(当时服务器还很大)挨家挨户去演示软件，把自己强大的功能展示给每一个想看的人。差不多走了绕地球一圈的行程，一分钱的东西都没有卖出去，最终黯然退出了中国市场。
我见过很多同行都是这样卖东西的，他们几乎在见到客户第一面后，就迫不及待地想从口袋里掏出自己的产品，三句话后必谈产品。这些人还有一个共同点：很苦很累，业绩很差。
十几年的销售生涯中，我没有见过哪位是靠着这样做成功的，虽然偶尔会卖些小单子，但是想发财绝无可能。即使客户非常喜欢部分功能，但他也不愿意为了功能出大价钱。
为什么会这样?原因很简单，人们买任何东西，都是为了解决一个或多个问题，而不是为了买功能。你必须告诉客户能解决他们的哪些问题，你不能把发现问题和解决问题的责任推给客户——其实这等于推给了对手，对手肯定求之不得。
所以卖功能的sales们，如果你的价格没有卖上去，请一定记住：在销售中，钱不是问题，而是问题不够大，销售的责任之一是把问题搞大。
这是不是有点不厚道?肯定不是，想想：你优哉游哉地住在一间房子里，别人看到你的房子有个裂缝，告诉你赶快搬出去，或者赶快修补。虽然打扰了你的幸福生活，但你能认为这是不厚道吗?
卖操作：客户只记得你的产品没有解决的地方
这和卖功能很相似，但是有提高。销售人员(或技术人员)拿了一套操作指南，跑到客户那里，按照某一种操作流程(不是客户要求的流程)从头到尾开始吆喝，他们打心眼里就认为“我的流程就应该适合你，你接受吧”。
当客户提出一个或者多个异议时，你开始紧张，因为你的东西完成不了。怎么办?改产品?技术人员不答应；改需求?客户不答应。你进退两难，剩下的恐怕就只有抱怨了。而项目本身即使不丢，也肯定是遥遥无期了。
还有更倒霉的事：如果你的产品 有1000项功能，而客户对这i000项功能偏偏都很感兴趣，除了1项不能满足客户要求外，其他99.9％都满足了。你认为客户会对你的产品很满意吗?不会!因为他记住的永远是你的产品没有解决的方面，而不是已经解决的。这是人的本性所决定的。而且，你之后每次接触客户都会被问到这个不能解决的问题，而这个世界上又没有十全十美的产品。怎么办?等着被蹂躏吧!
无论是卖功能还是卖操作，其实都停留在战术层面。在战术层面，你不可能面对客户的高层，所以你也不可能卖出高价格。想想看：关心战术的都是什么人?没几个真正可以签字给钱的吧。
战略性卖法：抓住客户不同层级个人的需求
和卖功能、卖操作等战术性卖法完全站在自己的角度不同，战略性卖法则完全站在客户的角度想问题，紧紧围绕客户这个中心，并贯穿整个销售过程的始终。
卖文化：完全可以和产品没有关系
想想我们是怎么卖咨询的?好的顾问是不是不断地在给客户谈集团控制力、谈权力的集中、谈集权与分权的平衡关系?你猜对了，这就是卖文化了。
卖文化看起来很虚，却是实实在在地在帮助客户解决问题。对于提供的解决方法，可以蕴含在你的产品里，也可以和产品关系不大。
和产品关系不大，怎么卖出产品?很简单，在顾问式销售的世界里，有一个基本的规律：客户是因为相信了你，所以才买你的东西。复杂销售中很难因为相信了产品而产生购买(简单销售完全可以)。
卖利益：花多少不重要，关键是客户能赚多少
我的那个对手实际上就是在贩卖这种东西。利益是问题解决后带来的结果，所以可以这样理解，问题和利益是一件事情的两个阶段。客户因为问题而痛苦，却因为解决问题、获得利益而产生购买。所以说，客户买东西的目的之一就是为了解决问题，从而获得利益。
但是问题的关键是：客户往往搞不清要获得的利益是什么。这就需要顾问的帮助了。如果你能说得清，并且能让客户彻底接受，那么，你就离成功不远了。因为所有的老板都是希望少花钱多办事，甚至希望不花钱也办事。
少花钱和不花钱自然对销售不利，但是老板们都是些比猴还精的主，他们看待花钱的方式很有意思：他们会首先想，这笔钱是费用(比如买办公桌)，还是投资(比如买股票)；如果是投资，他们就想知道赚不赚钱、赚多少钱，如果确信花的钱远少于赚的钱，“OK，成交!”
但难就难在“确信”这俩字上，这要求你懂财务，要算出实际的客户收益。不懂财务怎么办?两个办法：一是多谈不能量化的效益，比如减少库存、提高准时交货率；二是窥一斑而知全豹，比如说节省一个人能省多少工资、多少费用等等。不过这两种方法效果上都要打些折扣了。
卖利益是销售人员必须掌握的技巧，想想吧：1斤钢材卖1元钱；如果变成汽车材料，那就是10元钱1斤；如果变成手术刀呢，多少钱一斤?他们可都是钢材做的。
卖政治：帮老板减少风险
领导除了关心钱还关心什么?答案是：风险。确实，当老板的主要工作就是每天在风险和收益之间做平衡。如果你能给老板减少风险，老板就一定会喜欢你。这就是卖政治。
风险有很多，包括管理的风险、市场风险、成本风险，当然还有个人前途的风险(这点很重要)。你如果有一双善于发现问题的眼睛，就等于有了一条通向成功的道路。不过这个火眼金睛可不容易炼成，它需要你下大工夫研究老板关心的问题。
在中国做销售，这个问题显得尤为重要，因为中国是个政治大国，几乎每个人都关心政治。和自己八竿子打不着的国际大事，我们都喜欢津津乐道。不过作为销售，国家大事咱们看看就行了，我们关心的政治更多的应该体现在“个人”层面，也就是客户的角色层面上。
试想一下：替信息中心的人解决了一个公司地位问题，避免了被边缘化的命运；替财务总监解决了一个资金体外循环的问题，避免了在董事会上的尴尬；替老板解决了一个费用控制问题，让公司的报表显得那么优美，这些值多少钱?
需要叮嘱的是：客户各层级个人的痛苦并非来源于业务问题，而是来源于业务问题所导致的政治难堪；只有当不变的个人痛苦超过改变的痛苦时，他们才会改变，也才会购买。
卖战略：不是越俎代庖，而是锦上添花
这是最难但也是顶尖高手经常干的事。这需要你特别了解客户、了解自己的产品和方案，尤其是客户战略和你的产品方案之间的联系。这的确要花很大力气，但对一个大项目来说，完全值得。
战略利益包括什么?很多，比如竞争优势、市场份额、营销速度、生存困难、政府管制、法律诉讼等等。你都可以找到销售的切入点。
可能有人会问；俺作为一个小小的Sale8，怎么可能去影晌人家大公司的战略呢?人家不可能听我们的。
没错!如果你去替别人规划战略，人家当然不理你，即使客户想做战略咨询，也会首先考虑麦肯锡。你的职责不是替客户制定战略，而是在客户制定的战略上做锦上添花的事。其实，绝大部分产品干的都是锦上添花的事，极少有雪中送炭的。
比如，客户的战略是未来3年提高市场占有率，你就要分析了：要想提高市场占有率，是不是首先要提高客户满意度啊?要提高满意度，是不是要首先提高准时交货率啊?要想提高准时交货率，是不是首先要缩短采购周期啊?“太巧了，我的方案正好能解决这个问题。”这还不算完，你还要学会帮客户把战略和痛苦做好链接，否则，你解决的还是个小问题。
这就是卖战略了。知道为什么卖战略如此之难了吗?因为这需要你了解客户需求、了解客户的行业、了解自己的方案，还需要你有敏锐的商业嗅觉，最重要的需要你有顾问式销售的技巧。
这当然难了!可是，你不得不这样做，不同层次的客户在购买不同的东西。客户就是这样买的，你当然应该这样卖啊!
需要注意的是，以上6种卖法是有顺序的，你不妨从尾到头倒着看一遍，把这6种卖法看成6条鱼，那么后边的鱼一定可以吃掉前面的鱼。普通销售之所以容易被Top sales灭掉，就在于后者变成了一条更大的鱼，大鱼吃小鱼是销售中不变的法则。
再回过头来看看文章一开头的案例；我的对手在卖“利益”，我如果卖“产品”必然会被“利益”这条大鱼吃掉；我如果也卖“利益”，理论上有一半胜算，但对手比我牙尖嘴利，我被吃掉的可能性更大；但当我卖“政治”时，我就是一条比他大的鱼了，我至少不会再惧怕一条小鱼了。
让对手煮熟的鸭子飞过来
我们只是客户压价的工具
几年前的一个冬天，我被朋友老周生拉硬扯到东北一个小县城去支持一个希望渺茫的项目。客户是当地一家很牛的企业，老板非常牛，据说县长都要谦让他几分。
这些都不难，难的是这个客户已经被几家对手搞了大半年了，对手中甚至有一个在行业里创造了无数销售奇迹和传说的高人，他最大的特点就是对“价值”的理解很深，谈起来可以说滴水不漏。这个高手前后和老板谈过几次，老板对他的印象也非常好，已基本决定和他签约，只等最后敲定价格。而我就是牛老板用来压价的工具。
老周在客户处只认得一个财务处长，是位起不了太大作用的老太太。我和老周抱着必死的决心，一早就堵在了牛老板的办公室，可惜牛老板太忙了，上午要接待工商、税务、银行的一大堆客人，我只能默默地排在队尾等待。
反正闲着也是闲着，我和老周就假装热情地去拜访各个部门，各部门经理也假装热情地和我们闲扯一番。快到中午时分，牛老板终于抽出了一点点空，“我马上还有事，只有5分钟时间，告诉我你们的价格，如果太高，一切免谈!”
逼上绝路，哥不卖软件了
一句话就把我们逼上了绝路，我只有两种选择：一是和那位高手一样谈价值，比如提高库存周转率可以节约多少资金、优化排产可以提高准时交货率之类的“价值”问题；二是卖一个和他“不一样”的东西，这个东西的层次要比他的“价值”还高。
谈价值?这是那位高手最拿手的，行业里都没有几个人能够谈得过他。因此，我只能走第二条路，反正死马当做活马医，爱谁谁，豁出去了!
我直视着牛老板，一字一句地告诉他：“老板，我本来准备了一个价格，但是刚才和几个部门经理聊了聊，我心情很沉重，我认为我之前的价格报得太低了，如果按照现在的价格报，我认为无法把你企业的信息化做好。”
牛老板自然满腔怒火，差点拍了桌子，厉声质问我是什么意思，为什么看了他的企业会心情沉重?
我严肃地告诉老板：
“我的价格本来只是一个实施信息化的价格，但是，我现在认为贵公司目前实施信息化的条件还不成熟。你的企业存在一些亟待解决的问题，这些问题不解决，无论使用谁家的软件都是必死无疑!”
被人兜头打了一棍子，老板怒气冲冲地质问我到底有什么问题。
看到他急了，我就不用急了，不紧不慢地说道：“问题有4个：第一是程序和权力的问题。作为大老板，你一方面倡导企业的规范化管理，一方面又不断用权力代替程序，你希望企业进入一个法制的时代，却不断地用人治的东西示范给你的员工看。这也是一个根本性的问题。
第二是山头主义的问题。你的部门经理之间总是相互不信任，，无形之间形成了一种成本障碍。这种现象存在一天，就会浪费你一天的钱，我相信公司现在应该有很多事推不动。你需要改变这一切，也只有你能改变这一切。
第三是远期战略和短期订单之间的矛盾。你的长远规划总是被一张又一张的紧急订单所打断，而部门经理都在忙于处理这些事。你的短期订单牺牲了太多的长期利益，现在已经快积重难返了。
第四是换脑袋还是换人的问题。你想改变，但是有人不希望，怎么办?至少现在我没有看到你的决心。”
四个问题说完，不出所料，老板立刻急赤白脸地开始和我争论。谈了40分钟之后，他仍然意犹未尽，于是把我俩拉到他家里边吃边争。最终的结果不言而喻。
sales的武器
这场胜利虽有一定的偶然性，但我真正想说的是，作为一个大客户销售从业者，我们都应该好好想一想：我们这些出来卖的，究竟卖的是什么东西?关系?回扣?设备?理想?人品?或是其他?
这个问题很复杂，也很要命。如何认识这个问题，直接影响着你准备拿什么武器来打这场销售战争。这个武器，不是你的产品，而是你内心深处最希望卖给客户的东西。
不同的武器又决定了你不同的战略战术：用小米加步枪，那就是游击战；用卫星加导弹，那就是海湾战争；如果你有原子弹，不用8年抗战，8天就能搞定日本鬼子。
其实很多战争，在你一听到枪声的时候，胜败就已经注定了。
战术性卖法：有啥卖啥，费力不讨好
卖功能：很苦很累，业绩很差
对一个复杂的管理软件系统来说，有成千上万的功能可以去卖。我们可以按照菜单逐个功能地给客户演示，直到客户大喊一声“我要的就是这个功能”，然后我们鸣金收兵，回家庆祝。
这可能吗?20世纪90年代初期，有一家国外公司进中国后，开始推销自己的软件产品，他们的方法很简单：开着车，带着自己的服务器(当时服务器还很大)挨家挨户去演示软件，把自己强大的功能展示给每一个想看的人。差不多走了绕地球一圈的行程，一分钱的东西都没有卖出去，最终黯然退出了中国市场。
我见过很多同行都是这样卖东西的，他们几乎在见到客户第一面后，就迫不及待地想从口袋里掏出自己的产品，三句话后必谈产品。这些人还有一个共同点：很苦很累，业绩很差。
十几年的销售生涯中，我没有见过哪位是靠着这样做成功的，虽然偶尔会卖些小单子，但是想发财绝无可能。即使客户非常喜欢部分功能，但他也不愿意为了功能出大价钱。
为什么会这样?原因很简单，人们买任何东西，都是为了解决一个或多个问题，而不是为了买功能。你必须告诉客户能解决他们的哪些问题，你不能把发现问题和解决问题的责任推给客户——其实这等于推给了对手，对手肯定求之不得。
所以卖功能的sales们，如果你的价格没有卖上去，请一定记住：在销售中，钱不是问题，而是问题不够大，销售的责任之一是把问题搞大。
这是不是有点不厚道?肯定不是，想想：你优哉游哉地住在一间房子里，别人看到你的房子有个裂缝，告诉你赶快搬出去，或者赶快修补。虽然打扰了你的幸福生活，但你能认为这是不厚道吗?
卖操作：客户只记得你的产品没有解决的地方
这和卖功能很相似，但是有提高。销售人员(或技术人员)拿了一套操作指南，跑到客户那里，按照某一种操作流程(不是客户要求的流程)从头到尾开始吆喝，他们打心眼里就认为“我的流程就应该适合你，你接受吧”。
当客户提出一个或者多个异议时，你开始紧张，因为你的东西完成不了。怎么办?改产品?技术人员不答应；改需求?客户不答应。你进退两难，剩下的恐怕就只有抱怨了。而项目本身即使不丢，也肯定是遥遥无期了。
还有更倒霉的事：如果你的产品 有1000项功能，而客户对这i000项功能偏偏都很感兴趣，除了1项不能满足客户要求外，其他99.9％都满足了。你认为客户会对你的产品很满意吗?不会!因为他记住的永远是你的产品没有解决的方面，而不是已经解决的。这是人的本性所决定的。而且，你之后每次接触客户都会被问到这个不能解决的问题，而这个世界上又没有十全十美的产品。怎么办?等着被蹂躏吧!
无论是卖功能还是卖操作，其实都停留在战术层面。在战术层面，你不可能面对客户的高层，所以你也不可能卖出高价格。想想看：关心战术的都是什么人?没几个真正可以签字给钱的吧。
战略性卖法：抓住客户不同层级个人的需求
和卖功能、卖操作等战术性卖法完全站在自己的角度不同，战略性卖法则完全站在客户的角度想问题，紧紧围绕客户这个中心，并贯穿整个销售过程的始终。
卖文化：完全可以和产品没有关系
想想我们是怎么卖咨询的?好的顾问是不是不断地在给客户谈集团控制力、谈权力的集中、谈集权与分权的平衡关系?你猜对了，这就是卖文化了。
卖文化看起来很虚，却是实实在在地在帮助客户解决问题。对于提供的解决方法，可以蕴含在你的产品里，也可以和产品关系不大。
和产品关系不大，怎么卖出产品?很简单，在顾问式销售的世界里，有一个基本的规律：客户是因为相信了你，所以才买你的东西。复杂销售中很难因为相信了产品而产生购买(简单销售完全可以)。
卖利益：花多少不重要，关键是客户能赚多少
我的那个对手实际上就是在贩卖这种东西。利益是问题解决后带来的结果，所以可以这样理解，问题和利益是一件事情的两个阶段。客户因为问题而痛苦，却因为解决问题、获得利益而产生购买。所以说，客户买东西的目的之一就是为了解决问题，从而获得利益。
但是问题的关键是：客户往往搞不清要获得的利益是什么。这就需要顾问的帮助了。如果你能说得清，并且能让客户彻底接受，那么，你就离成功不远了。因为所有的老板都是希望少花钱多办事，甚至希望不花钱也办事。
少花钱和不花钱自然对销售不利，但是老板们都是些比猴还精的主，他们看待花钱的方式很有意思：他们会首先想，这笔钱是费用(比如买办公桌)，还是投资(比如买股票)；如果是投资，他们就想知道赚不赚钱、赚多少钱，如果确信花的钱远少于赚的钱，“OK，成交!”
但难就难在“确信”这俩字上，这要求你懂财务，要算出实际的客户收益。不懂财务怎么办?两个办法：一是多谈不能量化的效益，比如减少库存、提高准时交货率；二是窥一斑而知全豹，比如说节省一个人能省多少工资、多少费用等等。不过这两种方法效果上都要打些折扣了。
卖利益是销售人员必须掌握的技巧，想想吧：1斤钢材卖1元钱；如果变成汽车材料，那就是10元钱1斤；如果变成手术刀呢，多少钱一斤?他们可都是钢材做的。
卖政治：帮老板减少风险
领导除了关心钱还关心什么?答案是：风险。确实，当老板的主要工作就是每天在风险和收益之间做平衡。如果你能给老板减少风险，老板就一定会喜欢你。这就是卖政治。
风险有很多，包括管理的风险、市场风险、成本风险，当然还有个人前途的风险(这点很重要)。你如果有一双善于发现问题的眼睛，就等于有了一条通向成功的道路。不过这个火眼金睛可不容易炼成，它需要你下大工夫研究老板关心的问题。
在中国做销售，这个问题显得尤为重要，因为中国是个政治大国，几乎每个人都关心政治。和自己八竿子打不着的国际大事，我们都喜欢津津乐道。不过作为销售，国家大事咱们看看就行了，我们关心的政治更多的应该体现在“个人”层面，也就是客户的角色层面上。
试想一下：替信息中心的人解决了一个公司地位问题，避免了被边缘化的命运；替财务总监解决了一个资金体外循环的问题，避免了在董事会上的尴尬；替老板解决了一个费用控制问题，让公司的报表显得那么优美，这些值多少钱?
需要叮嘱的是：客户各层级个人的痛苦并非来源于业务问题，而是来源于业务问题所导致的政治难堪；只有当不变的个人痛苦超过改变的痛苦时，他们才会改变，也才会购买。
卖战略：不是越俎代庖，而是锦上添花
这是最难但也是顶尖高手经常干的事。这需要你特别了解客户、了解自己的产品和方案，尤其是客户战略和你的产品方案之间的联系。这的确要花很大力气，但对一个大项目来说，完全值得。
战略利益包括什么?很多，比如竞争优势、市场份额、营销速度、生存困难、政府管制、法律诉讼等等。你都可以找到销售的切入点。
可能有人会问；俺作为一个小小的Sale8，怎么可能去影晌人家大公司的战略呢?人家不可能听我们的。
没错!如果你去替别人规划战略，人家当然不理你，即使客户想做战略咨询，也会首先考虑麦肯锡。你的职责不是替客户制定战略，而是在客户制定的战略上做锦上添花的事。其实，绝大部分产品干的都是锦上添花的事，极少有雪中送炭的。
比如，客户的战略是未来3年提高市场占有率，你就要分析了：要想提高市场占有率，是不是首先要提高客户满意度啊?要提高满意度，是不是要首先提高准时交货率啊?要想提高准时交货率，是不是首先要缩短采购周期啊?“太巧了，我的方案正好能解决这个问题。”这还不算完，你还要学会帮客户把战略和痛苦做好链接，否则，你解决的还是个小问题。
这就是卖战略了。知道为什么卖战略如此之难了吗?因为这需要你了解客户需求、了解客户的行业、了解自己的方案，还需要你有敏锐的商业嗅觉，最重要的需要你有顾问式销售的技巧。
这当然难了!可是，你不得不这样做，不同层次的客户在购买不同的东西。客户就是这样买的，你当然应该这样卖啊!
需要注意的是，以上6种卖法是有顺序的，你不妨从尾到头倒着看一遍，把这6种卖法看成6条鱼，那么后边的鱼一定可以吃掉前面的鱼。普通销售之所以容易被Top sales灭掉，就在于后者变成了一条更大的鱼，大鱼吃小鱼是销售中不变的法则。
再回过头来看看文章一开头的案例；我的对手在卖“利益”，我如果卖“产品”必然会被“利益”这条大鱼吃掉；我如果也卖“利益”，理论上有一半胜算，但对手比我牙尖嘴利，我被吃掉的可能性更大；但当我卖“政治”时，我就是一条比他大的鱼了，我至少不会再惧怕一条小鱼了。