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在收购金考快印的过程中，联邦快递检验了自己掌握的并购新公司的能力和艺术。
弗雷德·史密斯，这位充满传奇色彩的联邦快递公司董事会主席兼首席执行官，主导了这一事件。在达拉斯(DaUas)的一家威斯汀酒店(Westin Hotel)里，正在舞台上踱来踱去的史密斯先生向观众们笑了笑，台下大约500名观众都是金考快印的员工，他们聚集在这个大宴会厅里，此时每个人都有些紧张不安。这一天是2004年4月26日，史密斯先生和他的公司斥资24亿美元完成了对这家连锁快印店的收购。史密斯先生身着深色西装，一头银发整齐地向后梳，他的奕奕风采吸引了每一个人的目光。而金考快印的成员们也即将领略到弗雷德·史密斯的领导风格。
联邦快递收购金考快印有着明确的目的，那就是扩大零售市场的规模，推动运输服务的增长。这一融合“使两个公司的长处相得益彰，同时有力地重新定义了商用服务市场的未来”，史密斯先生向大家解释说。金考快印将帮助联邦快递与那些尚未固定使用联邦快递收发快件的个人和企业取得联系，而联邦快递也将获得连锁快印店的主要客户——高利润的中小企业，这可是联邦快递垂涎很久却一直无法得到的。将金考快印作为前端，史密斯先生就能开动联邦快递庞大的后端，去寻求地球上的每一个顾客。
但那也只是短期计划而已，史密斯先生传达给金考快印员工的信息表明，他对联邦快递的愿景不会在近期内完成。尽管史密斯先生和联邦快递不会证实或否认，但显而易见的是，联邦金考快印绝不仅仅是联邦快递的复制品，其经营范围也不会局限于快递服务。如果依托于超高速数字网络，店面网点不断扩大，联邦金考快印就能完全利用快速发展的3D印刷技术，而这种技术已经能够生产出各种各样的小型印刷品。那样，联邦金考快印就可以成为任何物品的收取点，不论是按需印刷的图书，还是汽车引擎和电子零部件。而这正是一个以递送物品为核心业务的公司所必经的阶段。
一切都进展得十分顺利，然而，联邦快递在完成对金考快印的收购之后，史密斯先生的第一项工作就是征服那些在威斯汀酒店宴会厅里把他盯得局促不安的人们，让他们与自己同舟共济。后来成为金考快印副总裁的汤姆·利文顿(Tom Leverton)那天坐在前排，史密斯先生和金考快印当时的首席执行官加里·柯新(GaryKusin)并排坐在数码设计的两家公司的联合标志下面。“今天，我们提前为新商标进行揭幕仪式，”柯新先生如是说。柯新于2001年进入金考快印，曾任一家化妆品公司、一家软件零售企业和HQ全球办公室的首席执行官。之后，在这个小型的企业会议室里，灯光熄灭，两家公司的标志同时出现，这表现了联邦金考品牌的全新融合，就在这时，站在正在合并的标志下的史密斯先生用胳膊搂住了柯新先生的肩膀。负责具体实施品牌重建的利文顿先生，时任主管联邦金考快印快递产品和服务高级副总裁，他在座位上转过身去，观察人们的反应。就在人们仍沉浸在这个消息之中时，忽然出现了一个停顿——那是因为人们一直在担心，金考快印不能与联邦快递合并——接着，大厅里爆发出热烈的掌声，每个人脸上都洋溢着欣慰的笑。
竞争
在2003年12月联邦快递宣布正式收购连锁快印店之前，金考快印已经与其他公司竞争了很多年。它于1971年由保罗·奥夫利(PaulOrfalea)在美国加利福尼亚州圣巴巴拉县(Santa Barbara)创立，保罗·奥夫利因为头发蜷曲而得到了“金考”(Kinko)的绰号，金考快印也因此得名。最初的第一家连锁店只有一台影印机，面积也只有大约9平方米左右，位于加州大学(the Univer-sity of California)圣巴巴拉校区附近。在联邦快递入主公司财务之时，金考快印已经在全世界拥有了1200家连锁快印店，各店之间有快速的数字网络相连。
掌管金考快印时，奥夫利先生非常重视企业文化的建设。他鼓励门店经理和专营店老板不断尝试新的方法，对价格和服务进行微调，找到它们的最佳组合，为挑剔的顾客提供优质服务。这种办法实施了近20年，而金考快印也最终成为了世界上最大的从事零售影印业务的连锁店。
CD&R(Clayton，Dubilier&Rice)是一家私人股本集团，其投资对象涵括的范围很广，既有从事汽车租赁业务的赫兹公司(Hertz)，生产打印机墨水的利盟公司(Lexmark)，也有武器制造商雷明顿公司(Remington)。1996年，CD&R公司开始向金考快印进行投资，并最终获得了公司75％的股份。很快CD&R公司开办了超过125家独立分公司，它们拥有并经营着金考快印连锁店，使之成为一个多公司运营的组织。与此同时，它加速推动金考快印顾客群的扩大，除了原来的核心顾客高校师生，还开发了企业客户与人数不断壮大的流动工人作为新顾客。而顾客的需要也不再局限于DIY复印和复制讲义，而开始复印更为复杂、数量更多的关于市场营销及其它功能的工作材料。要赢得这些顾客，不仅需要不同种类的服务，而且还需要更为统一和先进的工作方式。比如，每个连锁店不能继续以自己的价格提供服务。
“他们想提供统一的服务。”恩里克·拉米雷斯(Enrique Ramirez)说，他是联邦金考快印公司负责战略与实施的常务董事，在CD&R执掌金考快印时期，他也担任着同样的职位。为了实现这个新的目标，金考快印对预算、财务规划、采购、房地产和信息技术进行了统一部署。因为金考快印已经开始着手兴建连结所有门店的数字网络，所以信息技术成为了公司的核心。
接下来的转变和与对奥夫利时代的最后决裂发生在2001年，当时新上任的首席执行官加里·柯新将金考快印的总部从位于洛杉矶(LosAngeles)以北的海岸城市文图拉(Ventura，文图拉的实际名称是圣巴巴拉，因城市西部的文图拉河，也被称作文图拉——译者注)，搬到了达拉斯。然而，直到柯新先生退休离任，金考快印的利润率从未达到预期的数值。“为了改变一个企业的文化，你必须使人们脱离原有的规则，”2003年，在德克萨斯大学(the University ofTexas)麦克库姆商学院(McCombsSchool of Business)讲演时，柯新先生对台下的听众这样说道，“而最简单的办法之一就是给总部换个地方。”在柯新先生将总部搬离后，只有很少几个主管跟随公司从文图拉搬到了达拉斯。因为，在文图拉工人们经常会利用午饭时间去冲浪。柯新先生为自己配了一位新的高级管理人员，同时为自己安排了一个新任务——实行紧缩财务开支的政策，为金考快印 公开募股或出售做好准备。
在接下来的3年时间里，柯新先生与他的团队始终紧缩开支，同时尽量满足日益扩大的公司客户群的对公司服务的需求。2002年，金考快印的营业收入为20亿美元，并实现了小额利润。可能是因为对潜在顾客和公共市场具有较高的吸引力，金考快印的营业毛利终于实现了增长，从2001年的约3％上升为2003年年底的接近8％，而就在这一年，柯新先生退休离任了。2003年年末，弗雷德·史密斯先生宣布联邦快递将斥资24亿美元收购金考快印。
对金考快印的收购很好地回应了来自UPS(United Parcel Ser-vice Inc.)的挑战。两年前，这个联邦快递的最大竞争对手已经做出了类似的举动，它花费1.8亿美元收购了MBE公司(Mail Boxes Etc.)的4300家专营店，收购完成后，其中大部分都改为了UPS门店。“我们也曾考察过MBE公司，”时任联邦金考快印的首席运营官，在联邦快递工作了12年的资深员工布赖恩·菲利普斯(Brian Philips)说，“因为对加盟店并不感兴趣，因此我们把MBE淘汰了。”联邦快递对被收购公司的要求如下：印刷业或房地产业，不少于20000名员工。而这正是史密斯先生将之称作“商业天堂的竞赛”(amatch made in business heaven)的原因所在。
当然，联邦快递也接受过别人的质疑，比如，穆迪投资者服务公司(Moody’s Investors Service)就曾因为联邦快递全现金购买表现出的压力而对它的等级进行检查，当时联邦快递面临被降级的可能。而更大的问题是，一个运输公司该如何入主零售印制业务。在史密斯先生宣布购买金考快印之后第二天，华尔街(WallStreet)联邦快递的股票每只就猛跌了1.5美元。
整合
如果说华尔街感到了困惑，金考快印的员工们却没有丝毫的疑虑。在金考快印的134个家门店里，联邦快递已经为它们配备了升降梭箱，以及完善的航运专柜。其中包括了联邦快递最高规格的营业网点。“我们与联邦快递已经合作了15年，”萨利这样说道，在CD&R时期她曾任金考快印的高级经理，如今她的职位是联邦金考快印公司商业营销与战略主管，“它带给我们的感受很棒，而它也～定能够恰到好处地完成这次过渡，他们已然成为了我们的工作伙伴。”
同样值得欣慰的是，联邦快递金考快印并未学习竞争对手们收购中的“效率”，从而撤销多余的部门，解雇多余的员工，而是让每一个员工都留在了原来的工作岗位上。除此之外，联邦快递还因其客户服务、卓越技术和完美无缺的执行力而广获赞誉，它一直跻身于最适宜工作的公司名单，并且实现了大幅度的增长。有谁会不愿意加入弗雷德·史密斯的事业呢?
律师和银行家对这两家公司进行法律上合并的时候，联邦快递的团队已经对此做了非常实际的准备：在双方同意对话之前，一份正式计划已经完成。在2004年2月交易完成的当天，整合小组已经做好了空降达拉斯金考快印总部的准备。它们的首要目标是，对全部1200家金考快印门店进行品牌重塑，对20000员工重新培训。他们计划每一个联邦金考快印门店就在5月24日之前以航运服务开门营业——5月24日被整合小组称为“第一日”。在“第二日”，即10月4日，他们将增加包装服务——这对联邦快递来说是一项全新的服务——从此直到节日旺季，航运量将增加四倍。
绝大多数的合并都因为难以达成最终决定而陷入困境，在新近合并的公司之间就生产线和人员编制讨价还价的时候，它们的竞争力也正在慢慢归零。为了避免这样的失败，联邦快递设立了一个明确的行政管理系统，从组织结构上接纳那些新公司，让它们一步也不落后。他们还在公司高层设立了一个战略管理委员会，成员包括史密斯先生、各个独立公司的首席执行官和联邦快递集团的高级管理者，每个星期五在孟菲斯召开会议，会上总能顺利地就公司战略和运营展开讨论。如果一个问题无法在独立公司层面予以解决，就会将它申报给战略管理委员会，他们将在一周时间内给出最终的决定。
联邦快递整合之路的第一步就是准备行动。在这个总资本高达290亿美元的大公司中，金考快印虽然只是20亿美元市值的一个小部分，但是对金考快印的整合工作却是联邦快递集团上上下下的重中之重。任务直接由史密斯先生和战略管理委员会下达，以扫除任何官僚作风造成的阻碍。这种优先权通过委任于战略管理委员会的三名成员而予以保证，他们是加里·柯新(Gary Kusin)——主管市场开发／企业通信的联邦金考快印公司执行副总裁、迈克尔·格伦(T.Michael Glenn)——联邦快递服务公司首席执行官、罗伯特·卡特(Robert B.Carter)——联邦快递集团执行副总裁兼首席信息官。这三个人就整合事宜进行最终定论，每个星期五他们还会听取史密斯先生的建议。
第二步就是将每一个行动分配到一个工作流中。金考快印的工作流包括：重塑品牌、市场营销、培训与招聘、销售、采购、技术和门店扩建。每一个工作流都由金考公司的员工和联邦快递的相应人员协作领导，他们共同组成了一个子团队。与军队管理很类似，联邦快递花费了很多时间来确定目标，确认整合的实现。直到每个人都对该完成的工作和完成时间了然于心，大家才会开始行动。
在逐渐接近“第一日”的过程中，每个星期联邦金考快印公司中的子团队都要与整合委员会一起开会，时间通常是从早上8点到中午，地点为金考快印在达拉斯的总部和联邦快递在孟菲斯的总部，两个地方每周轮换一次。“你不必到那里去向整合委员会的人汇报你所做的每一件事情，”布赖恩·菲利普斯说，时任联邦金考快印的首席运营官兼联邦快递主管营销的总裁，他代表联邦快递一方领导品牌重塑团队开展工作，“而子团队的头儿必须过来说，这是我本周所做的决定，这是我需要从委员会取得的，这是我从现在起到下周所要开展的工作。”联邦快递在每一次重大收购和整合都使用了完全相同的程序。
在逐渐接近“第一日”的过程中，各个团队的重点工作都是为全新的联邦金考快印门店培训和招聘员工。培训活动面向1.8万联邦金考快印员工开展，总学时为70万小时。门店经理会选择水平较高的金考团队成员到全新的航运岗位上工作，而新聘用的员工则会被安排从事比较简单的入门级的文件与印刷业务。
顺利平稳地度过了“第一日”和“第二日”，全新的联邦金考快印公司实现了他们的目标。“第二日”之后，管理委员会将例会改为每月一次，主要处理一些残留的问题，比如，尚未完成的品牌重建工作等。一旦新合并 的公司通过了最艰巨的考验——节日旺季，那么，大家面前就只剩下最后一个困难了。整合团队不得不关闭了180个联邦全球服务中心，因为它们的零售销路是已知的，又与全新的联邦金考快印公司的业务是一致的，所以必须针对新的门店对所有的顾客进行重新定向。
为了顺利地完成这个任务，市场营销工作流发明了一种店内广告，来向广大顾客解释联邦金考快印公司的变化。然后，他们向所有与之有联系的全球服务中心的顾客发送了手机短信，告诉他们，他们在自己附近的联邦金考快印门店仍可继续使用账号获得职务。完成了这项工作之后，整合团队就解散了，前后持续了不到一年时间。
然而，到目前为止整合工作的结果仍没有定论。在联邦快递之前，几乎每一起收购案都迅速地以跌入谷底而告终，见惯了这一切的华尔街对联邦金考快印公司的表现也并不满意，因为公司营业毛利从收购时的约7.5％跌到了最近几个季度的4.8％。联邦快递把责任部分归因于整合的成本，包括品牌重塑和在各个门店增加航运业务等。但是，联邦金考快印公司2005年的整体收入增长仅有1％。“收购没有为它们带来任何好处，”标准普尔(Standard&Poor’s)的运输业分析师吉姆-克里托(Jim Corridore)说，“如果说这是一场灾难有点言之过早，但它的确提出了一些挑战。”
菲利普斯先生认为，目前为止他很高兴看到这样的结果，但他又强调道，这仅仅是一个开端。下一阶段将在全球新增加3000家联邦金考快印门店。“开端是基础，”他说，“但是从顾客的角度来看，整合还应该走的更远。”再下一个阶段的目标就是小型公司、大型公司和专为消费者打包定制的产品。他说，这将使联邦金考快印最终实现为各种顾客提供服务和增加收入的目标。
超越
联邦快递集团当然会继续扩张，而史密斯先生的承诺也会随之改变。他们正在对不同面积的门店和产品进行试验，以满足较为偏远地区顾客的需要。最近，他们又在住宅区附近的商业街推出了一系列紧凑型门店。
如果彼得·德鲁克(PeterDrucker)所提出的“知识工作者”的概念是正确的，而且有证据证明事实的确如此，那么，一家公司或一个工作室所能提供的在公司主体以外工作的员工人数就将持续增加。但无论如何，比起通过电子通信进行联系，人们还是更喜欢面对面地交流。我们没有理由认为，联邦金考快印不会成为德鲁克先生所描述的那种社热爱交际且具备专业知识的人才的聚集之地。毕竟，金考快印开创了离家办公(office-away-from-home)的概念，并建立了可以支持分散业务的组织结构。现在，联邦金考快印的员工着手在做一些即时服务，比如邮件广告(Direct Mail，DM)、办公用品和电子商务解决方案，而这一切都是基于与流动工作模式的群体和个人签订的协议的。
同时，联邦金考快印还可能在另外一个方向实现增长，利用新一代打印机的力量实现按需递送，不论它是图书，还是发动机零件。新一代数字胶印机将会使按需印制图书的成本变得非常低廉，而三维打印机则可以“打印”从塑料到金属等等各种各样的材料。顾客们可以在线订购商品，也可以利用计算机设计程序自己亲手做一些东西，然后让距离自己最近的联邦金考快印上门取货和递送。公司将成为在零售环境中支持任意数据传输的循环系统，无论那个数据是显示在电脑屏幕上的，打印在纸上的，还是做成了一个物品。这是一种完全不同的递送方式，但它仍然要忠于联邦快递的使命。
“众所周知，弗雷德·史密斯先生一直都是新技术的狂热追随者，”加州帕阿洛阿尔托(Palo Alt，Calif)未来研究协会(Institute for theFuture)的会长保罗·塞弗(PaulSaffo)这样评论道，“那么，他会创建一个3D印刷网络吗?当然!我敢肯定你会看到，那些人人都需要的小发明会在联邦金考快印源源不断被发明出来，不过，对于一个家庭或小企业来说，它们的价格太高了。但更为重要的是，那些门店可以作为一个地面点，为它们提供电脑空间。我简直要屏住呼吸来等待它们的发生，而弗雷德·史密斯无疑使这一切梦想成真的不二人选。”
不过，为了改善目前的招股状况，联邦金考快印还有许多工作要做。联邦快递早已因出色的客户服务而闻名，而金考快印尚未取得这样的声誉。联邦金考快印该如何加强员工之间的竞争，而又不使他们彼此疏远，并在这个过程中，又能继续保持与中小企业客户的紧密联系呢?只有在中小企业客户那里，联邦快递的专业性才能得以体现，而整合已被提上议事日程，联邦快递众所周知的高层次的执行力与投入度已经被在联邦金考快印的员工中间不断流传。“在联邦快递集团的其他独立公司中，招聘了24万员工，他们中的很多人都是在兼职工作，这样的工作原本是可以平平常常地做的，可人们偏不这样。把联邦快递与美国邮政局进行比较，”詹姆斯·魏乐比(James Wetherbe)说，他是史蒂文森信息技术学教授，任教于德克萨斯科技大学(TexasTech University)，著有《联邦快递准时快递全球的顶尖服务》(TheWorld On Time：The 11 Manage-ment Principles That Made FedExan Overnight Sensation)一书，“虽然从事的是同一行业的工作，但弗雷德·史密斯却能得到员工们的热烈拥戴与出色表现。只有拥有一流的员工，才能拥有一流的客户。联邦快递完全可以做到这一点，不过还需要一些时间。”
最近，领导人员的变动预示着即将发生一些改变。2006年1月，收购过程中一直领导金考快印的加里·柯新，作为联邦金考快印的首席执行官提交了辞呈，并未向联邦快递说明辞职的真实原因，不断下降的利润无疑是他离职的重要原因。曾在联邦快递收购RPS时提供过建议的匹兹堡的运输业咨询师Satish jindel评论道，“前任领导团队对在联邦金考快印门店出售清洁用品等来创造航运业务的收入的关注，远远超过了通过网络进行文件传送。”他说，“他们失去了自己的重心。”
究竟是什么原因导致了柯新先生的离职都已不再重要，联邦快递集团利用这个机会，安排两位资历颇深的干将——首席执行官肯·梅(KenMay)和首席运营官布赖恩·菲利普斯，希望他们能将公司的运营与服务推向一个更高的层次，推动营业收入的增长。
“联邦快递对自己的投资充满耐心。”Jindel先生说。的确，多年来史密斯先生的耐心曾使很多人感到困惑。1988年他以8.8亿美元收购了飞虎空运公司(Flying Tigers)，以华尔街为首的持反对意见的人们认为，他的钱一定会打水漂。而最终却奇迹般地赚了钱。为了扩大卡车零担业务，史密斯先生孤注一掷，于2001年以12亿美元收购了美国卡车货运公司(AmericanFreightways)，而陷入困境，直到2005年联邦快递开始左右这部分市场。虽然与其他收购没什么不同，弗雷德·史密斯却在飞虎公司与美国卡车货运公司身上看到了其他人所看不到的东西。摩根基根投资银行的分析师哈特菲尔德先生认为，“如果不去冒险和犯错，弗雷德·史密斯是不可能创建联邦快递这样的杰出企业的。而且很明显，他的成就远远超越了他的失败。”
史密斯先生对联邦金考快印下的另一个赌注是它未来的发展方向。他已经做好准备，准备凭借加速发展公司在美国以外的业务，来满足全球顾客的不断发展的需求。
如果因为某些原因，对金考快印的收购没有最终完成，也决不会是因为没能瞄准成功打出漂亮的一枪。在接纳金考快印的过程中，联邦快递已经竭尽全力：它出色地实施了既定战略。虽然到现在联邦金考快印是否能够吸纳那个高标准仍然是个问题，但是，那些经验丰富的观察者已经向史密斯先生展示了冰山一角。“或许有一天，它将成为联邦快递业务的一个很大的部分，”哈特菲尔德先生说，“然而，即便那真的是一条不归路，你仍然永远都无法打败佛瑞德·史密斯。”
弗雷德·史密斯，这位充满传奇色彩的联邦快递公司董事会主席兼首席执行官，主导了这一事件。在达拉斯(DaUas)的一家威斯汀酒店(Westin Hotel)里，正在舞台上踱来踱去的史密斯先生向观众们笑了笑，台下大约500名观众都是金考快印的员工，他们聚集在这个大宴会厅里，此时每个人都有些紧张不安。这一天是2004年4月26日，史密斯先生和他的公司斥资24亿美元完成了对这家连锁快印店的收购。史密斯先生身着深色西装，一头银发整齐地向后梳，他的奕奕风采吸引了每一个人的目光。而金考快印的成员们也即将领略到弗雷德·史密斯的领导风格。
联邦快递收购金考快印有着明确的目的，那就是扩大零售市场的规模，推动运输服务的增长。这一融合“使两个公司的长处相得益彰，同时有力地重新定义了商用服务市场的未来”，史密斯先生向大家解释说。金考快印将帮助联邦快递与那些尚未固定使用联邦快递收发快件的个人和企业取得联系，而联邦快递也将获得连锁快印店的主要客户——高利润的中小企业，这可是联邦快递垂涎很久却一直无法得到的。将金考快印作为前端，史密斯先生就能开动联邦快递庞大的后端，去寻求地球上的每一个顾客。
但那也只是短期计划而已，史密斯先生传达给金考快印员工的信息表明，他对联邦快递的愿景不会在近期内完成。尽管史密斯先生和联邦快递不会证实或否认，但显而易见的是，联邦金考快印绝不仅仅是联邦快递的复制品，其经营范围也不会局限于快递服务。如果依托于超高速数字网络，店面网点不断扩大，联邦金考快印就能完全利用快速发展的3D印刷技术，而这种技术已经能够生产出各种各样的小型印刷品。那样，联邦金考快印就可以成为任何物品的收取点，不论是按需印刷的图书，还是汽车引擎和电子零部件。而这正是一个以递送物品为核心业务的公司所必经的阶段。
一切都进展得十分顺利，然而，联邦快递在完成对金考快印的收购之后，史密斯先生的第一项工作就是征服那些在威斯汀酒店宴会厅里把他盯得局促不安的人们，让他们与自己同舟共济。后来成为金考快印副总裁的汤姆·利文顿(Tom Leverton)那天坐在前排，史密斯先生和金考快印当时的首席执行官加里·柯新(GaryKusin)并排坐在数码设计的两家公司的联合标志下面。“今天，我们提前为新商标进行揭幕仪式，”柯新先生如是说。柯新于2001年进入金考快印，曾任一家化妆品公司、一家软件零售企业和HQ全球办公室的首席执行官。之后，在这个小型的企业会议室里，灯光熄灭，两家公司的标志同时出现，这表现了联邦金考品牌的全新融合，就在这时，站在正在合并的标志下的史密斯先生用胳膊搂住了柯新先生的肩膀。负责具体实施品牌重建的利文顿先生，时任主管联邦金考快印快递产品和服务高级副总裁，他在座位上转过身去，观察人们的反应。就在人们仍沉浸在这个消息之中时，忽然出现了一个停顿——那是因为人们一直在担心，金考快印不能与联邦快递合并——接着，大厅里爆发出热烈的掌声，每个人脸上都洋溢着欣慰的笑。
竞争
在2003年12月联邦快递宣布正式收购连锁快印店之前，金考快印已经与其他公司竞争了很多年。它于1971年由保罗·奥夫利(PaulOrfalea)在美国加利福尼亚州圣巴巴拉县(Santa Barbara)创立，保罗·奥夫利因为头发蜷曲而得到了“金考”(Kinko)的绰号，金考快印也因此得名。最初的第一家连锁店只有一台影印机，面积也只有大约9平方米左右，位于加州大学(the Univer-sity of California)圣巴巴拉校区附近。在联邦快递入主公司财务之时，金考快印已经在全世界拥有了1200家连锁快印店，各店之间有快速的数字网络相连。
掌管金考快印时，奥夫利先生非常重视企业文化的建设。他鼓励门店经理和专营店老板不断尝试新的方法，对价格和服务进行微调，找到它们的最佳组合，为挑剔的顾客提供优质服务。这种办法实施了近20年，而金考快印也最终成为了世界上最大的从事零售影印业务的连锁店。
CD&R(Clayton，Dubilier&Rice)是一家私人股本集团，其投资对象涵括的范围很广，既有从事汽车租赁业务的赫兹公司(Hertz)，生产打印机墨水的利盟公司(Lexmark)，也有武器制造商雷明顿公司(Remington)。1996年，CD&R公司开始向金考快印进行投资，并最终获得了公司75％的股份。很快CD&R公司开办了超过125家独立分公司，它们拥有并经营着金考快印连锁店，使之成为一个多公司运营的组织。与此同时，它加速推动金考快印顾客群的扩大，除了原来的核心顾客高校师生，还开发了企业客户与人数不断壮大的流动工人作为新顾客。而顾客的需要也不再局限于DIY复印和复制讲义，而开始复印更为复杂、数量更多的关于市场营销及其它功能的工作材料。要赢得这些顾客，不仅需要不同种类的服务，而且还需要更为统一和先进的工作方式。比如，每个连锁店不能继续以自己的价格提供服务。
“他们想提供统一的服务。”恩里克·拉米雷斯(Enrique Ramirez)说，他是联邦金考快印公司负责战略与实施的常务董事，在CD&R执掌金考快印时期，他也担任着同样的职位。为了实现这个新的目标，金考快印对预算、财务规划、采购、房地产和信息技术进行了统一部署。因为金考快印已经开始着手兴建连结所有门店的数字网络，所以信息技术成为了公司的核心。
接下来的转变和与对奥夫利时代的最后决裂发生在2001年，当时新上任的首席执行官加里·柯新将金考快印的总部从位于洛杉矶(LosAngeles)以北的海岸城市文图拉(Ventura，文图拉的实际名称是圣巴巴拉，因城市西部的文图拉河，也被称作文图拉——译者注)，搬到了达拉斯。然而，直到柯新先生退休离任，金考快印的利润率从未达到预期的数值。“为了改变一个企业的文化，你必须使人们脱离原有的规则，”2003年，在德克萨斯大学(the University ofTexas)麦克库姆商学院(McCombsSchool of Business)讲演时，柯新先生对台下的听众这样说道，“而最简单的办法之一就是给总部换个地方。”在柯新先生将总部搬离后，只有很少几个主管跟随公司从文图拉搬到了达拉斯。因为，在文图拉工人们经常会利用午饭时间去冲浪。柯新先生为自己配了一位新的高级管理人员，同时为自己安排了一个新任务——实行紧缩财务开支的政策，为金考快印 公开募股或出售做好准备。
在接下来的3年时间里，柯新先生与他的团队始终紧缩开支，同时尽量满足日益扩大的公司客户群的对公司服务的需求。2002年，金考快印的营业收入为20亿美元，并实现了小额利润。可能是因为对潜在顾客和公共市场具有较高的吸引力，金考快印的营业毛利终于实现了增长，从2001年的约3％上升为2003年年底的接近8％，而就在这一年，柯新先生退休离任了。2003年年末，弗雷德·史密斯先生宣布联邦快递将斥资24亿美元收购金考快印。
对金考快印的收购很好地回应了来自UPS(United Parcel Ser-vice Inc.)的挑战。两年前，这个联邦快递的最大竞争对手已经做出了类似的举动，它花费1.8亿美元收购了MBE公司(Mail Boxes Etc.)的4300家专营店，收购完成后，其中大部分都改为了UPS门店。“我们也曾考察过MBE公司，”时任联邦金考快印的首席运营官，在联邦快递工作了12年的资深员工布赖恩·菲利普斯(Brian Philips)说，“因为对加盟店并不感兴趣，因此我们把MBE淘汰了。”联邦快递对被收购公司的要求如下：印刷业或房地产业，不少于20000名员工。而这正是史密斯先生将之称作“商业天堂的竞赛”(amatch made in business heaven)的原因所在。
当然，联邦快递也接受过别人的质疑，比如，穆迪投资者服务公司(Moody’s Investors Service)就曾因为联邦快递全现金购买表现出的压力而对它的等级进行检查，当时联邦快递面临被降级的可能。而更大的问题是，一个运输公司该如何入主零售印制业务。在史密斯先生宣布购买金考快印之后第二天，华尔街(WallStreet)联邦快递的股票每只就猛跌了1.5美元。
整合
如果说华尔街感到了困惑，金考快印的员工们却没有丝毫的疑虑。在金考快印的134个家门店里，联邦快递已经为它们配备了升降梭箱，以及完善的航运专柜。其中包括了联邦快递最高规格的营业网点。“我们与联邦快递已经合作了15年，”萨利这样说道，在CD&R时期她曾任金考快印的高级经理，如今她的职位是联邦金考快印公司商业营销与战略主管，“它带给我们的感受很棒，而它也～定能够恰到好处地完成这次过渡，他们已然成为了我们的工作伙伴。”
同样值得欣慰的是，联邦快递金考快印并未学习竞争对手们收购中的“效率”，从而撤销多余的部门，解雇多余的员工，而是让每一个员工都留在了原来的工作岗位上。除此之外，联邦快递还因其客户服务、卓越技术和完美无缺的执行力而广获赞誉，它一直跻身于最适宜工作的公司名单，并且实现了大幅度的增长。有谁会不愿意加入弗雷德·史密斯的事业呢?
律师和银行家对这两家公司进行法律上合并的时候，联邦快递的团队已经对此做了非常实际的准备：在双方同意对话之前，一份正式计划已经完成。在2004年2月交易完成的当天，整合小组已经做好了空降达拉斯金考快印总部的准备。它们的首要目标是，对全部1200家金考快印门店进行品牌重塑，对20000员工重新培训。他们计划每一个联邦金考快印门店就在5月24日之前以航运服务开门营业——5月24日被整合小组称为“第一日”。在“第二日”，即10月4日，他们将增加包装服务——这对联邦快递来说是一项全新的服务——从此直到节日旺季，航运量将增加四倍。
绝大多数的合并都因为难以达成最终决定而陷入困境，在新近合并的公司之间就生产线和人员编制讨价还价的时候，它们的竞争力也正在慢慢归零。为了避免这样的失败，联邦快递设立了一个明确的行政管理系统，从组织结构上接纳那些新公司，让它们一步也不落后。他们还在公司高层设立了一个战略管理委员会，成员包括史密斯先生、各个独立公司的首席执行官和联邦快递集团的高级管理者，每个星期五在孟菲斯召开会议，会上总能顺利地就公司战略和运营展开讨论。如果一个问题无法在独立公司层面予以解决，就会将它申报给战略管理委员会，他们将在一周时间内给出最终的决定。
联邦快递整合之路的第一步就是准备行动。在这个总资本高达290亿美元的大公司中，金考快印虽然只是20亿美元市值的一个小部分，但是对金考快印的整合工作却是联邦快递集团上上下下的重中之重。任务直接由史密斯先生和战略管理委员会下达，以扫除任何官僚作风造成的阻碍。这种优先权通过委任于战略管理委员会的三名成员而予以保证，他们是加里·柯新(Gary Kusin)——主管市场开发／企业通信的联邦金考快印公司执行副总裁、迈克尔·格伦(T.Michael Glenn)——联邦快递服务公司首席执行官、罗伯特·卡特(Robert B.Carter)——联邦快递集团执行副总裁兼首席信息官。这三个人就整合事宜进行最终定论，每个星期五他们还会听取史密斯先生的建议。
第二步就是将每一个行动分配到一个工作流中。金考快印的工作流包括：重塑品牌、市场营销、培训与招聘、销售、采购、技术和门店扩建。每一个工作流都由金考公司的员工和联邦快递的相应人员协作领导，他们共同组成了一个子团队。与军队管理很类似，联邦快递花费了很多时间来确定目标，确认整合的实现。直到每个人都对该完成的工作和完成时间了然于心，大家才会开始行动。
在逐渐接近“第一日”的过程中，每个星期联邦金考快印公司中的子团队都要与整合委员会一起开会，时间通常是从早上8点到中午，地点为金考快印在达拉斯的总部和联邦快递在孟菲斯的总部，两个地方每周轮换一次。“你不必到那里去向整合委员会的人汇报你所做的每一件事情，”布赖恩·菲利普斯说，时任联邦金考快印的首席运营官兼联邦快递主管营销的总裁，他代表联邦快递一方领导品牌重塑团队开展工作，“而子团队的头儿必须过来说，这是我本周所做的决定，这是我需要从委员会取得的，这是我从现在起到下周所要开展的工作。”联邦快递在每一次重大收购和整合都使用了完全相同的程序。
在逐渐接近“第一日”的过程中，各个团队的重点工作都是为全新的联邦金考快印门店培训和招聘员工。培训活动面向1.8万联邦金考快印员工开展，总学时为70万小时。门店经理会选择水平较高的金考团队成员到全新的航运岗位上工作，而新聘用的员工则会被安排从事比较简单的入门级的文件与印刷业务。
顺利平稳地度过了“第一日”和“第二日”，全新的联邦金考快印公司实现了他们的目标。“第二日”之后，管理委员会将例会改为每月一次，主要处理一些残留的问题，比如，尚未完成的品牌重建工作等。一旦新合并 的公司通过了最艰巨的考验——节日旺季，那么，大家面前就只剩下最后一个困难了。整合团队不得不关闭了180个联邦全球服务中心，因为它们的零售销路是已知的，又与全新的联邦金考快印公司的业务是一致的，所以必须针对新的门店对所有的顾客进行重新定向。
为了顺利地完成这个任务，市场营销工作流发明了一种店内广告，来向广大顾客解释联邦金考快印公司的变化。然后，他们向所有与之有联系的全球服务中心的顾客发送了手机短信，告诉他们，他们在自己附近的联邦金考快印门店仍可继续使用账号获得职务。完成了这项工作之后，整合团队就解散了，前后持续了不到一年时间。
然而，到目前为止整合工作的结果仍没有定论。在联邦快递之前，几乎每一起收购案都迅速地以跌入谷底而告终，见惯了这一切的华尔街对联邦金考快印公司的表现也并不满意，因为公司营业毛利从收购时的约7.5％跌到了最近几个季度的4.8％。联邦快递把责任部分归因于整合的成本，包括品牌重塑和在各个门店增加航运业务等。但是，联邦金考快印公司2005年的整体收入增长仅有1％。“收购没有为它们带来任何好处，”标准普尔(Standard&Poor’s)的运输业分析师吉姆-克里托(Jim Corridore)说，“如果说这是一场灾难有点言之过早，但它的确提出了一些挑战。”
菲利普斯先生认为，目前为止他很高兴看到这样的结果，但他又强调道，这仅仅是一个开端。下一阶段将在全球新增加3000家联邦金考快印门店。“开端是基础，”他说，“但是从顾客的角度来看，整合还应该走的更远。”再下一个阶段的目标就是小型公司、大型公司和专为消费者打包定制的产品。他说，这将使联邦金考快印最终实现为各种顾客提供服务和增加收入的目标。
超越
联邦快递集团当然会继续扩张，而史密斯先生的承诺也会随之改变。他们正在对不同面积的门店和产品进行试验，以满足较为偏远地区顾客的需要。最近，他们又在住宅区附近的商业街推出了一系列紧凑型门店。
如果彼得·德鲁克(PeterDrucker)所提出的“知识工作者”的概念是正确的，而且有证据证明事实的确如此，那么，一家公司或一个工作室所能提供的在公司主体以外工作的员工人数就将持续增加。但无论如何，比起通过电子通信进行联系，人们还是更喜欢面对面地交流。我们没有理由认为，联邦金考快印不会成为德鲁克先生所描述的那种社热爱交际且具备专业知识的人才的聚集之地。毕竟，金考快印开创了离家办公(office-away-from-home)的概念，并建立了可以支持分散业务的组织结构。现在，联邦金考快印的员工着手在做一些即时服务，比如邮件广告(Direct Mail，DM)、办公用品和电子商务解决方案，而这一切都是基于与流动工作模式的群体和个人签订的协议的。
同时，联邦金考快印还可能在另外一个方向实现增长，利用新一代打印机的力量实现按需递送，不论它是图书，还是发动机零件。新一代数字胶印机将会使按需印制图书的成本变得非常低廉，而三维打印机则可以“打印”从塑料到金属等等各种各样的材料。顾客们可以在线订购商品，也可以利用计算机设计程序自己亲手做一些东西，然后让距离自己最近的联邦金考快印上门取货和递送。公司将成为在零售环境中支持任意数据传输的循环系统，无论那个数据是显示在电脑屏幕上的，打印在纸上的，还是做成了一个物品。这是一种完全不同的递送方式，但它仍然要忠于联邦快递的使命。
“众所周知，弗雷德·史密斯先生一直都是新技术的狂热追随者，”加州帕阿洛阿尔托(Palo Alt，Calif)未来研究协会(Institute for theFuture)的会长保罗·塞弗(PaulSaffo)这样评论道，“那么，他会创建一个3D印刷网络吗?当然!我敢肯定你会看到，那些人人都需要的小发明会在联邦金考快印源源不断被发明出来，不过，对于一个家庭或小企业来说，它们的价格太高了。但更为重要的是，那些门店可以作为一个地面点，为它们提供电脑空间。我简直要屏住呼吸来等待它们的发生，而弗雷德·史密斯无疑使这一切梦想成真的不二人选。”
不过，为了改善目前的招股状况，联邦金考快印还有许多工作要做。联邦快递早已因出色的客户服务而闻名，而金考快印尚未取得这样的声誉。联邦金考快印该如何加强员工之间的竞争，而又不使他们彼此疏远，并在这个过程中，又能继续保持与中小企业客户的紧密联系呢?只有在中小企业客户那里，联邦快递的专业性才能得以体现，而整合已被提上议事日程，联邦快递众所周知的高层次的执行力与投入度已经被在联邦金考快印的员工中间不断流传。“在联邦快递集团的其他独立公司中，招聘了24万员工，他们中的很多人都是在兼职工作，这样的工作原本是可以平平常常地做的，可人们偏不这样。把联邦快递与美国邮政局进行比较，”詹姆斯·魏乐比(James Wetherbe)说，他是史蒂文森信息技术学教授，任教于德克萨斯科技大学(TexasTech University)，著有《联邦快递准时快递全球的顶尖服务》(TheWorld On Time：The 11 Manage-ment Principles That Made FedExan Overnight Sensation)一书，“虽然从事的是同一行业的工作，但弗雷德·史密斯却能得到员工们的热烈拥戴与出色表现。只有拥有一流的员工，才能拥有一流的客户。联邦快递完全可以做到这一点，不过还需要一些时间。”
最近，领导人员的变动预示着即将发生一些改变。2006年1月，收购过程中一直领导金考快印的加里·柯新，作为联邦金考快印的首席执行官提交了辞呈，并未向联邦快递说明辞职的真实原因，不断下降的利润无疑是他离职的重要原因。曾在联邦快递收购RPS时提供过建议的匹兹堡的运输业咨询师Satish jindel评论道，“前任领导团队对在联邦金考快印门店出售清洁用品等来创造航运业务的收入的关注，远远超过了通过网络进行文件传送。”他说，“他们失去了自己的重心。”
究竟是什么原因导致了柯新先生的离职都已不再重要，联邦快递集团利用这个机会，安排两位资历颇深的干将——首席执行官肯·梅(KenMay)和首席运营官布赖恩·菲利普斯，希望他们能将公司的运营与服务推向一个更高的层次，推动营业收入的增长。
“联邦快递对自己的投资充满耐心。”Jindel先生说。的确，多年来史密斯先生的耐心曾使很多人感到困惑。1988年他以8.8亿美元收购了飞虎空运公司(Flying Tigers)，以华尔街为首的持反对意见的人们认为，他的钱一定会打水漂。而最终却奇迹般地赚了钱。为了扩大卡车零担业务，史密斯先生孤注一掷，于2001年以12亿美元收购了美国卡车货运公司(AmericanFreightways)，而陷入困境，直到2005年联邦快递开始左右这部分市场。虽然与其他收购没什么不同，弗雷德·史密斯却在飞虎公司与美国卡车货运公司身上看到了其他人所看不到的东西。摩根基根投资银行的分析师哈特菲尔德先生认为，“如果不去冒险和犯错，弗雷德·史密斯是不可能创建联邦快递这样的杰出企业的。而且很明显，他的成就远远超越了他的失败。”
史密斯先生对联邦金考快印下的另一个赌注是它未来的发展方向。他已经做好准备，准备凭借加速发展公司在美国以外的业务，来满足全球顾客的不断发展的需求。
如果因为某些原因，对金考快印的收购没有最终完成，也决不会是因为没能瞄准成功打出漂亮的一枪。在接纳金考快印的过程中，联邦快递已经竭尽全力：它出色地实施了既定战略。虽然到现在联邦金考快印是否能够吸纳那个高标准仍然是个问题，但是，那些经验丰富的观察者已经向史密斯先生展示了冰山一角。“或许有一天，它将成为联邦快递业务的一个很大的部分，”哈特菲尔德先生说，“然而，即便那真的是一条不归路，你仍然永远都无法打败佛瑞德·史密斯。”