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快速发展的房地产行业带动小型民营房地产企业迅速壮大，它们在卖方市场环境下相对轻松地渡过了创业期和存活期，但是由于政府对行业规范治理的力度加大，有了初次购房居住体验的客户自我保护意识的加强，以及同质竞争现象增加等因素，市场环境开始严峻，企业或者说企业家面临的市场压力已经越来越大。如何将这种压力有效地从上至下向公司内部深入传递，激发员工的积极性，使得企业通过内部良性的竞争对外呈现竞争力是这类企业进一步发展的关键，这时公司内部管理必须从创业期间的混沌向清晰转变，因此在关系、土地和资本三大关键成功因素之外，管理开始成为小型民营房地产企业的第四个关键成功因素，管理转型是这些企业目前的主旋律。
转型前面临的问题
笔者在过去一年参与了三家小型民营房地产企业的管理转型咨询项目，并接触过多家同类型的房地产企业，这些企业转型之前面临的管理问题归纳起来主要有以下三方面：
1 公司战略和定位不清晰导致组织结构和项目管控模式混乱，部门职能不健全，从而引发管理混乱。
企业度过生存期之后，对下一步目标往往会有迷失期，跨区域还是跨行业发展的战略模糊，导致总部定位模糊，母公司的部门往往集项目的操作者和管理者于一身，大多数企业主仍然会保持直管到底的风格，管理随意性很大，使得从内部成长起来的经理们或者“空降兵”无所适从，管理层的定位和职责由此不清晰。例如X公司的董事长一般直接和材料供应商、施工单位打交道，大宗采购不经过物质部，工程结算不经过审算部。另一方面，企业的组织架构建设落后于规模，很多需要专业分工和部门监控的职能仍在同一个部门，例如工程、采购、审算不分家，又或者是因为专业力量的欠缺，关键职能缺失，尤其表现在对合作单位的管理方面，许多企业在定位策划和设计这两方面完全依靠外部策划机构和设计院。X公司在这方面可谓交足了学费，设计院在给它设计的第一期项目时不考虑成本因素，每平方米的含钢量大大超过安全规定所需的含量，结果该期上程成本严重超过正常水平。
2 制度和流程管理体系不健全导致日常执行力低下。
前几年大好的市场环境使企业忙于跑马圈地，忽略了内部管理建设，制度和流程体系基础相当薄弱，大部分公司的项目操作主要还是依靠个人经验，S公司董事长不讳言企业的快速成长很大程度上依靠他几年来亲历亲为管理项目和一帮元老们丰富的经验。当项目增加、人力资源紧张之际，制度和流程体系的薄弱必然会制约公司不能通过复制管理体系实现快速扩张。顺驰因为内部管理跟不上导致败局的现象将会在小房地产公司中普遍出现。
3 绩效管理体系不健全导致不能正确评估和激励员工。民营企业内部的“大锅饭”现象严重。
定位不清楚，制度和流程体系不完善，导致员工职责不清晰，绩效考核无从开展，对员工无法正确的评估和激励，平均主义和“大锅饭”成为了必然。这两年我们做的所有房地产流程项目，都会带上绩效管理的内容，而且我们几乎每次都是将客户公司的原有绩效管理体系推翻重来，由此可以看出绩效管理在这类企业中的薄弱。
小型企业成长到一定阶段必然会经过管理转型期，通过建立制度化的管理体系来代替企业家亲历亲为的管理和以“法治”取代“人治”，这是发展的趋势。转型的核心任务是将企业家的治理理念和规范管理的思想通过制度结合起来，改善以上三个方面的问题：企业家需逐步向下属授权；将自身工作重点从经营管理转移到战略规划，引导日益扩大的企业协同一致；建立制度化的管理体系和流程体系使企业日常运作处于可监控状态；并健全绩效管理和薪酬激励体系作为保障。
转型条件要具备
管理转型的前提条件是企业家有授权他人和管理他人业务活动的意愿。转型的必要条件是授权的可行性，这需要被授权者有勇于承担责任的能力和意识。随着操作项目的迅速增多，企业内部业务人员的能力在过去几年成长非常迅速，尤其是工程部门和营销部门，这两部门一般是领导人放权比较充分的；在意识方面，需要部门经理和员工树立自己是自身工作第一责任人的意识。在这类民营房地产企业内，相互推诿、不敢和不想承担责任的现象比比皆是。
比如，我们在和T公司各部门讨论具体流程和岗位设计时有意识地把个体职责明确的思想向他们传输，但是这种转变的阻力相当大，审算部经理甚至说“各部门都是平级的，我凭什么组织和推动其他部门来控制工程成本?这是上级领导的责任。”在这种情况下，总经理明确表态工程成本控制就是该经理的责任，如果不能组织和推动其他部门参与，那就是不称职，在这种情况下才勉强推动公司工程成本控制工作的开展。
企业管理转型之初，首先要看其必要条件是否具备，如果不具备就要设计方案进行过渡。以S公司为例，董事长想逐步授权给总经理，但在很多方面不是完全放心，因此设计了公司各层面的“二维权责界面”，把公司各个管理主体——包括董事长和总经理之间的财务、人事、行政到各业务的两百多项关键事务的管理权限，并与客户领导层讨论之后一一界定清楚。这个权责界面在一段时间内是稳定的，随着总经理和各部门的能力增长，可以动态地调整具体各项事务的管理权限在各层级间的划分，使得董事长能够比较准确地实现平稳授权。
建立完整的管理体系
完整的房地产企业管理体系如下图所示，它包括组织管控模式、流程管理和绩效管理三方面内容。组织管控告诉各个部门和员工“做正确的事”；流程决定“如何把事做正确”；绩效管理决定“如何评价做过的事”和“如何改进”，这是闭环系统。
因此小企业和大集团公司在管理体系的完整性方面没有差别，二者主要差别在于各块内容的深度，例如小企业的架构就是职能部门制或项目公司式，集团公司的架构基本上是“总部+二级公司(+项目公司)”式的二级或三级架构；出于内部风险相对易控制，小企业的流程体系不需要很复杂和多层级的决策环节，强调的是实用，尤其考虑内部专业力量薄弱，流程操作性一定要强，最好是设计“傻瓜化”的表单，业务员根据表单就通过“打勾、打叉”，或者“作选择题”的形式实现顺利操作；大集团的绩效考核会要求关键岗位KPI，小企业的绩效考核一般到部门KPI，对一般岗位实行目标管理。在IT系统方面，大的房地产集团已经开始考虑上覆盖全部管理环节的信息系统，小企业目前最多会考虑成本管理信息化。
管理体系完善的出发点是战略清晰，对于房地产企业，在摆脱生存危机后，面临日益严峻的生存环境，企业家想清楚近期发展目标不仅对于指明公司大方向很重要，另一层意义在于促使分工日趋明显、职责各异的各部门协同一致向共同目标努力。战略清晰、正确，根据战略分解的计划才可能是合适和可实施的，各部门才会根据计划做“正确的事”，企业家才能将外部压力向公司内部层层传递，这是实现“有效的组织管控体系”的必要条件。
“有效的组织管控体系”实现的充分条件除了正确的组织架构和权责体系外，最为关键的是流程管理体系，因为它保证的是“把事情做正确”，而且流程清晰有助于对部门和岗位职责的精细化。大多数小型民营房地产企业的创立年限一般只有几年，它们在流程管理方面基础相当差，流程建设主要处于初创和规范阶段，少数处于流程优化阶段。
绩效管理体系的作用是评估和促进流程运作，是整个闭环系统的保障。绩效管理的核心是考核环节，大多数企业在这方面的基础比较差，主要原因是关键的指标设计不合理，多是“团队精神、工作态度、制度遵守、工作完成情况”之类的传统指标，过于笼统模糊。考核指标设计应本着实用和易操作的原理，过多的量化指标是不切实际的，因为小企业没有很多行政资源来收集和整理考核数据。因此对一般岗位，可以采用“目标管理法”，由上级领导来评定员工的工作完成情况；对业务部门，主要根据项目的进度、成本、质量来设计KPI指标，对行政服务性部门，多是采用“部门间满意度”或者“XX工作出现一次失误，扣XX分”之类的指标来考核。在薪酬这一块，主要是采取市场化原则建立岗位薪酬体系，将浮动薪酬和绩效考核结果挂钩。对于少部分管理基础较好的企业，可能要在绩效管理体系基础上建立职业发展通道体系，因为随着专业人士的增多，需要将企业目标和个人目标匹配起来，才能更好地激励越来越多样化的专业人士。
从混沌到清晰，建立管理体系，实现企业管理制度化、规范化，也是整个房地产行业规范化的一部分，因为它们组成了房地产开发的主力军，没有它们内部管理的规范，整个行业不可能实现真正的规范，中国小型民营房地产企业的管理转型正在进行中，任重道远。
转型前面临的问题
笔者在过去一年参与了三家小型民营房地产企业的管理转型咨询项目，并接触过多家同类型的房地产企业，这些企业转型之前面临的管理问题归纳起来主要有以下三方面：
1 公司战略和定位不清晰导致组织结构和项目管控模式混乱，部门职能不健全，从而引发管理混乱。
企业度过生存期之后，对下一步目标往往会有迷失期，跨区域还是跨行业发展的战略模糊，导致总部定位模糊，母公司的部门往往集项目的操作者和管理者于一身，大多数企业主仍然会保持直管到底的风格，管理随意性很大，使得从内部成长起来的经理们或者“空降兵”无所适从，管理层的定位和职责由此不清晰。例如X公司的董事长一般直接和材料供应商、施工单位打交道，大宗采购不经过物质部，工程结算不经过审算部。另一方面，企业的组织架构建设落后于规模，很多需要专业分工和部门监控的职能仍在同一个部门，例如工程、采购、审算不分家，又或者是因为专业力量的欠缺，关键职能缺失，尤其表现在对合作单位的管理方面，许多企业在定位策划和设计这两方面完全依靠外部策划机构和设计院。X公司在这方面可谓交足了学费，设计院在给它设计的第一期项目时不考虑成本因素，每平方米的含钢量大大超过安全规定所需的含量，结果该期上程成本严重超过正常水平。
2 制度和流程管理体系不健全导致日常执行力低下。
前几年大好的市场环境使企业忙于跑马圈地，忽略了内部管理建设，制度和流程体系基础相当薄弱，大部分公司的项目操作主要还是依靠个人经验，S公司董事长不讳言企业的快速成长很大程度上依靠他几年来亲历亲为管理项目和一帮元老们丰富的经验。当项目增加、人力资源紧张之际，制度和流程体系的薄弱必然会制约公司不能通过复制管理体系实现快速扩张。顺驰因为内部管理跟不上导致败局的现象将会在小房地产公司中普遍出现。
3 绩效管理体系不健全导致不能正确评估和激励员工。民营企业内部的“大锅饭”现象严重。
定位不清楚，制度和流程体系不完善，导致员工职责不清晰，绩效考核无从开展，对员工无法正确的评估和激励，平均主义和“大锅饭”成为了必然。这两年我们做的所有房地产流程项目，都会带上绩效管理的内容，而且我们几乎每次都是将客户公司的原有绩效管理体系推翻重来，由此可以看出绩效管理在这类企业中的薄弱。
小型企业成长到一定阶段必然会经过管理转型期，通过建立制度化的管理体系来代替企业家亲历亲为的管理和以“法治”取代“人治”，这是发展的趋势。转型的核心任务是将企业家的治理理念和规范管理的思想通过制度结合起来，改善以上三个方面的问题：企业家需逐步向下属授权；将自身工作重点从经营管理转移到战略规划，引导日益扩大的企业协同一致；建立制度化的管理体系和流程体系使企业日常运作处于可监控状态；并健全绩效管理和薪酬激励体系作为保障。
转型条件要具备
管理转型的前提条件是企业家有授权他人和管理他人业务活动的意愿。转型的必要条件是授权的可行性，这需要被授权者有勇于承担责任的能力和意识。随着操作项目的迅速增多，企业内部业务人员的能力在过去几年成长非常迅速，尤其是工程部门和营销部门，这两部门一般是领导人放权比较充分的；在意识方面，需要部门经理和员工树立自己是自身工作第一责任人的意识。在这类民营房地产企业内，相互推诿、不敢和不想承担责任的现象比比皆是。
比如，我们在和T公司各部门讨论具体流程和岗位设计时有意识地把个体职责明确的思想向他们传输，但是这种转变的阻力相当大，审算部经理甚至说“各部门都是平级的，我凭什么组织和推动其他部门来控制工程成本?这是上级领导的责任。”在这种情况下，总经理明确表态工程成本控制就是该经理的责任，如果不能组织和推动其他部门参与，那就是不称职，在这种情况下才勉强推动公司工程成本控制工作的开展。
企业管理转型之初，首先要看其必要条件是否具备，如果不具备就要设计方案进行过渡。以S公司为例，董事长想逐步授权给总经理，但在很多方面不是完全放心，因此设计了公司各层面的“二维权责界面”，把公司各个管理主体——包括董事长和总经理之间的财务、人事、行政到各业务的两百多项关键事务的管理权限，并与客户领导层讨论之后一一界定清楚。这个权责界面在一段时间内是稳定的，随着总经理和各部门的能力增长，可以动态地调整具体各项事务的管理权限在各层级间的划分，使得董事长能够比较准确地实现平稳授权。
建立完整的管理体系
完整的房地产企业管理体系如下图所示，它包括组织管控模式、流程管理和绩效管理三方面内容。组织管控告诉各个部门和员工“做正确的事”；流程决定“如何把事做正确”；绩效管理决定“如何评价做过的事”和“如何改进”，这是闭环系统。
因此小企业和大集团公司在管理体系的完整性方面没有差别，二者主要差别在于各块内容的深度，例如小企业的架构就是职能部门制或项目公司式，集团公司的架构基本上是“总部+二级公司(+项目公司)”式的二级或三级架构；出于内部风险相对易控制，小企业的流程体系不需要很复杂和多层级的决策环节，强调的是实用，尤其考虑内部专业力量薄弱，流程操作性一定要强，最好是设计“傻瓜化”的表单，业务员根据表单就通过“打勾、打叉”，或者“作选择题”的形式实现顺利操作；大集团的绩效考核会要求关键岗位KPI，小企业的绩效考核一般到部门KPI，对一般岗位实行目标管理。在IT系统方面，大的房地产集团已经开始考虑上覆盖全部管理环节的信息系统，小企业目前最多会考虑成本管理信息化。
管理体系完善的出发点是战略清晰，对于房地产企业，在摆脱生存危机后，面临日益严峻的生存环境，企业家想清楚近期发展目标不仅对于指明公司大方向很重要，另一层意义在于促使分工日趋明显、职责各异的各部门协同一致向共同目标努力。战略清晰、正确，根据战略分解的计划才可能是合适和可实施的，各部门才会根据计划做“正确的事”，企业家才能将外部压力向公司内部层层传递，这是实现“有效的组织管控体系”的必要条件。
“有效的组织管控体系”实现的充分条件除了正确的组织架构和权责体系外，最为关键的是流程管理体系，因为它保证的是“把事情做正确”，而且流程清晰有助于对部门和岗位职责的精细化。大多数小型民营房地产企业的创立年限一般只有几年，它们在流程管理方面基础相当差，流程建设主要处于初创和规范阶段，少数处于流程优化阶段。
绩效管理体系的作用是评估和促进流程运作，是整个闭环系统的保障。绩效管理的核心是考核环节，大多数企业在这方面的基础比较差，主要原因是关键的指标设计不合理，多是“团队精神、工作态度、制度遵守、工作完成情况”之类的传统指标，过于笼统模糊。考核指标设计应本着实用和易操作的原理，过多的量化指标是不切实际的，因为小企业没有很多行政资源来收集和整理考核数据。因此对一般岗位，可以采用“目标管理法”，由上级领导来评定员工的工作完成情况；对业务部门，主要根据项目的进度、成本、质量来设计KPI指标，对行政服务性部门，多是采用“部门间满意度”或者“XX工作出现一次失误，扣XX分”之类的指标来考核。在薪酬这一块，主要是采取市场化原则建立岗位薪酬体系，将浮动薪酬和绩效考核结果挂钩。对于少部分管理基础较好的企业，可能要在绩效管理体系基础上建立职业发展通道体系，因为随着专业人士的增多，需要将企业目标和个人目标匹配起来，才能更好地激励越来越多样化的专业人士。
从混沌到清晰，建立管理体系，实现企业管理制度化、规范化，也是整个房地产行业规范化的一部分，因为它们组成了房地产开发的主力军，没有它们内部管理的规范，整个行业不可能实现真正的规范，中国小型民营房地产企业的管理转型正在进行中，任重道远。