越来越多的经理发现，管理遇到的实际情况往往异常复杂，简单地用一个“好主意”是解决不了问题的。要学会将“二选一”的思维变为“两个都要”
　　
　　老张是一家民营百强公司负责销售的副总裁，他从老板20年前创业的时候加入，应该说是这家公司的元老了。老张最近特别重视学习，因为一次偶然的机会，他听一位管理学家说过有关公司发展的三部曲，觉得话有道理：“公司成立靠机会和老板的眼光和胆识；公司成长靠老板建立的公司文化；公司的长久要靠公司整体的能力，特别是将从依靠高层的力量转为依靠中层的力量。”老张现在正有一个困惑: 手下几个负责业务的中层经理也都是老兄弟，当年南征北战劳苦功高，但这几年业绩总是没有突破，徘徊不前。眼瞅着后面新加入的竞争对手一年年瓜分着自己的市场份额，老张的压力也越来越大。可是，老张又拿这些中层也没办法，他们和老板白手起家，一起发过誓要“同甘苦共患难”的。能换掉他们吗？不光老板说不行，老张心里也不落忍。
　　病急乱投医，老张又讨来个“方子”，有高人建议他利用“鲶鱼效应”，从外面聘请个能干的经理人，让元老们紧张一下，唤醒他们许久不曾有的斗志。老张觉得不错，花了不少时间和不菲的代价，托猎头从业界请了一名有名的职业经理人。老张很怕花了很多钱，结果不好，对不住老板的信任，因此小心谨慎，特别向人力资源经理嘱咐公司采用的是秘薪制，任何人不能透露自己和打听别人的工资。
　　时过两个月，老张不仅老的困惑没解决，新的困惑又来了。天下果然没有不透风的墙，秘薪制对公司的老人根本没有作用，那几个元老级业务经理纷纷知道了新来经理待遇高出自己一大截，心里极不平衡，不仅不配合工作的交接，还给新来的空降兵出了很多难题。老张甚至怀疑“鲶鱼效应”是不是个馊主意。
　　现实中，越来越多的经理发现，管理遇到的实际情况往往异常复杂，简单地用一个“好主意”是解决不了问题的。经理人除了要努力提高自己的素质，还不能做“二选一”的简单决定，要学会从“二选一”的思维，变为“两个都要”的思维——尽管后者更难。对老张来说，不能要么容忍和袒护公司的老人，要么只用新人。挑战在于如何处理好“两个都要”的矛盾，既发挥新人的作用，也要激励老人做出更大的贡献。要做到这点，就要把人性、业务特征和人的能力结合在一起考虑，找出获得整体和谐的方法。
　　首先，毋庸置疑，老张的公司补充新鲜的血液是必要的。但是，老张除了选对新人之外，如何安置老人是必须要重视的事情。这一点老张显然准备不足。老张不能让老人有“卸磨杀驴”的感觉，但同时也要让老人树立紧迫感，除了促使他们认识差距、继续学习外，还要让他们心甘情愿地继续发挥作用。那么如何做呢？
　　其实，从业绩的组成因素看，可以按新客户业绩和老客户业绩分为两个部分，扩展业务既需要维护老客户，又需要开发新客户。而谁都知道开发新客户是块难啃的骨头，开发新客户所耗费的资源大约是维护老客户的6倍。老人好静，新人好动，公司的老人更熟悉老客户，知识、关系和经验也相对较多，因此，老张可以让老人多维护一些公司的老客户。还要安抚他们，向他们传递这样信息：公司把老客户划分给他们是对他们的信任。同时，也希望他们能不局限于此，从老客户的维护中发现更多机会，也要试着开发新客户市场。这样，老人自然感激，他们也会理解公司需要不断进步，就需要拓展新客户，新市场，启用更有能力的人；自己也需要不断进步，才能适应公司发展和竞争的需要。
　　对于“鲶鱼型”的新人，老张应该在鼓励他们打破陈规陋习、锐意进取地开发新客户的同时，也要给予必要的辅导和支持，尤其亲自负责协调新老客户的交接工作，帮助扫清障碍，提供必要的资源和施展的空间，力争让他们以最快速度做出业绩。木秀于林，风必摧之，任新人自生自灭的后果一定是悲观的，会带来整体策略的崩溃。
　　至于待遇的差异是不可避免的。但分工有了不同，老人也有了妥善的安排，老人的意见至少不至于太大了。稍后则可再做些调整，比如将收入更多与业绩、市场目标、获得的难易程度等定量和定性指标挂钩，从而做到适才适所，多劳多得。
　　实际上，通过老张的例子，我们看到，管理的真正难点不在于是否找到好办法，而在于管理者自身是否愿意提高，是否愿意接受并妥善处理来自自己和下属的共同挑战。