经济全球化已成为当代不可阻挡的世界潮流,跨国并购是经济全球化中重要的内容。文化作为“软环境”,是决定跨国并购成败的重要因素。因此,要对跨国并购过程中所面临的多元文化进行分析,选择适当的文化整合策略,保证跨国并购的成功进行。
　　
　　经济全球化与跨国并购
　　
　　1992年,联合国前任秘书长布特罗斯·加利先生在联合国致辞中说:“第一个真正全球化的时代已经到来。”全球化是人类不断跨越空间障碍和制度、文化等社会障碍在全球范围内实现充分沟通（物资的与信息的）和达成共识和共同行动的过程。经济全球化是全球化进程中的主线,是我们时代的主题和特征之一,也是人类面临的最富挑战性的课题。现在,经济全球化正在以超乎寻常的速度发展,一种“牵一发而动全身”的全球经济体系逐步形成,它深刻而全面地影响着人类的现实和未来。同时,经济全球化也使从汽车制造到电信服务乃至银行金融等各种领域的经营管理者逐步接受了一个新的事实:竞争日益趋向于全球化。他们意识到,制定和实施全球性战略时,仅仅对竞争对手的成本和技术优势进行分析是不够的。要想在全球性市场上站稳脚跟,不仅需要准确预见某一经营领域内竞争优势的转换形式,而且还需要具有重新配置资源的能力,或者在某些情况下重新获得竞争力。
　　经济的全球化推动着跨国并购已经成为世界经济发展的潮流。跨国并购是指企业为了某种目的,通过一定的方式或支付手段,购买外国企业的部分或全部股份或资产,从而实现对其经营活动的实际控制或完全控制。从经济发展的历史进程来看,跨国并购是从国内并购的基础上发展起来的,是企业国内并购在经济全球化过程中的跨国延伸。信息产业部副部长娄勤俭在2003年曾指出,随着经济全球化和全球信息化的加快,跨国公司快速发展给世界经济发展带来了深刻的变化。跨国公司的境外投资正在从原来的以新建投资为主向兼并收购转变,并购开始成为跨国公司对外投资的主要形式。据有关方面估算,现在全球跨国并购总额每年超过1.1万亿美元,2004年全球跨国并购总额超过3万亿美元,其中发达国家间进行的并购占全球并购总额的80%。战略重组和跨国并购已经成为跨国公司进入其它国家市场,实现技术创新和转移、促进结构调整、扩大竞争优势的主要方式。
　　
　　跨国并购的文化分析
　　
　　何谓文化？“文化”一词源于拉丁文,意为耕作、培养、教育、发展、尊重。最先给文化下定义的是英国人类学家泰勒。他认为,文化和文明就其广泛的人种学而言,是一个复杂的整体,包括知识、信仰、道德、法律、风俗及作为社会成员的人所获得的才能与习惯。在管理学家眼里,文化就是人们的生活方式和认识世界的方式。人们总是遵循他们已经习惯的行为方式,这些方式决定了他们生活中特定规则的内容和模型,社会的不同就在于它们文化模式的不同。从一般意义上说,文化可以表示为人们的态度和行为,它是一代代传下来的对于存在、价值和行动的共识。文化是由特定的群体成员共同形成的,它形成了社会与人们共同生活的基础。
　　自20世纪80年代中期以来,企业并购风潮席卷全球,跨国并购空前活跃。然而,并不是每次并购都是成功的,除了决策失误、管理层追逐私利等因素外,并购过程中的文化冲突也是并购失败的重要原因。因此,文化并不是决定并购成败的主要因素,但每一个并购失败的案例中都或多或少有文化因素在作梗。据克普尔和莱布朗德公司（Cooper＆Lybrand）1993年所作的调查显示,在并购成功的贡献因素中,良好的企业文化适应性排列第三;而在失败并购的决定因素中,文化的差异性则位居首位。
　　在并购的过程中,跨国公司不仅要面对管理层素质、并购计划、并购经验等风险因素,还要面对文化风险。因此,在并购过程中要对企业所面对的文化进行分析。
　　
　　l.文化的影响
　　日裔管理专家威廉·大内认为:“每种文化都赋予人们互不相同的特殊环境。因此,虽然同样的行为原理对于不同的文化是适用的,但由于当地情况的差别而形成的社会结构和行为模式却可能使其具有很大区别。”
　　（1）文化成为一种特殊的“文化资本”。文化资本的出现,标志着现代社会资源及其合理利用的认识已经发生了深刻的变化,人类对价值资源的理解和运用已经从单纯的经济学角度,拓展到包括社会组织制度、文化精神和社会品德等全方位的价值理解和运用。随着文化和经济的联系越来越密切、广泛,文化作为一种“特殊资本”在跨国并购中的这种看不见、摸不着的底蕴作用日益凸显。
　　（2）文化认同是跨国并购中的润滑剂和凝聚力。企业、民族、国家的行为如同个人一样,既受对权力和财富追求的影响,也受文化偏好的影响。文化的共性和差异性影响着企业的利益、对抗和联合。毫无疑问,由相同的文化背景、语言、宗教信仰、价值观念、风俗习惯、文化意识的人群构成经济方面的联系,可以减少跨国并购中的冲突和摩擦。此外,文化认同是联系企业和内部人员的纽带,把共同的文化、价值观、企业精神和行为规范渗透到每一个内部人员的思想和言行中,并赢得员工在思想、心理上的普遍认同,才能将企业内部每个人真正联系在一起,将不同国家和地区、不同肤色的人才集合在一个目标之下。
　　（3）文化多元化成为跨国并购失败的一个重要因素。跨国并购是在不同的民族文化条件下进行的,也就意味着从一种文化的经营跨越到另一种文化的经营,每个国家都有着与自己政体相适应的物质文化、精神文化和社会文化。文化的多元化给跨国并购带来诸多问题,例如语言、宗教信仰、价值观、适应性、跨文化管理、合作的文化冲突等等。
　　
　　2.文化差异与适应
　　由于世界各民族所呈现的价值取向的多样化,在一些民族中居于首要位置的价值观念在另一些民族眼里却是次要的,甚至是可以忽略的。文化差异的产生,除了自然原因以外,还有以下原因:
　　（1）文化层次的误解。有些文化范畴在一种文化中属于一种系统,在另一种文化中却属于另一系统。如果对这些区别认识不清,就会产生文化差异。例如,在阿拉伯的村庄里,人们接受骆驼饮用过的水,而不接受清理过的水。
　　（2）正规系统与非正规系统重要性的忽视。例如,美国和日本在日本本土的合作项目中,美国人偏重选择录用能力强的人,而日本人偏重选择年龄大、受人尊敬的人做领导,尽管他们缺乏一些技术方面的训练。
　　（3）文化因素在当地实际情况的忽略。在跨国并购中,只有通过本土化的广告和营销策略,才能让当地民众感受到对于当地的重视与尊重。
　　文化差异及其带来的冲突是客观的、复杂的、难以消除的。根据人类学家卡尔维罗·奥伯格的研究,文化冲击通常要经历蜜月阶段、冲击阶段、适应阶段和稳定阶段。这四个阶段一般呈“U”型曲线。被并购企业员工在并购之初,进入异文化环境中,对所见所闻大都感到新鲜,对所发生的变化感到满意或充满美好的憧憬。但随着与并购企业文化的接触的扩大和加深,被并购企业员工内心会产生诸多迷惑、沮丧和失落感,原来认为是规范良好的生活方式现在频频碰壁,遭到并购企业的否定,因而兴奋的感觉被失望、失落、烦恼和焦虑所代替。在经历了一段时间的沮丧和迷惑之后,被并购企业员工熟悉了并购企业运作的方式及特点,他们心理上的混乱、沮丧逐渐减少,慢慢地适应了并购后的企业文化环境。
　　关于文化冲击的四个阶段,提供了对跨国并购有意义的启示:选择合适的文化整合策略,减少文化冲击对并购的影响,保证文化适应的成功完成。
　　
　　跨国并购的文化整合
　　
　　由于跨国并购涉及地区差异、文化传统差异和管理背景差异,具有乘数效应的企业文化,势必影响到成功的并购。由此可见,文化的整合在跨国并购行为中占有极其重要的地位。文化整合是一个无形的、渐进的过程,没有固定的模式可以遵循,必须立足自身、立足当地,求得创新。笔者认为,首先应该对被并购方文化有一个认知过程,然后才谈得上文化整合。
　　
　　l.文化认知
　　定位与区别。企业文化是在一定的组织中,经过长期的实践而形成的为公司员工普遍认同的价值行为准则,是一种价值判断体系,包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范等等。企业文化的建立是一种长期的潜移默化的浸染过程,强调的是渐进性,而非立竿见影、一蹴而就。正如商品的价值必须通过商品的价格表现出来一样,作为企业文化的经营理念、价值取向、精神风貌也必须通过每位员工的行为、语言、特定的服务方式和公司的形象、品牌、国际地位等因素展示、表现出来。因此,每个企业都有自己的文化内涵,跨国并购过程中必须首先定位本企业的文化内涵,然后进一步认识双方文化究竟存在多大的差异以及差异的表现,分析这种差异对跨国并购可能造成的现实或潜在的影响,以便对公司的战略和行为做出相应的调整。
　　了解与尊重。跨国并购中必须了解认识被并购方文化的复杂性,避免对被并购方的情况进行迅速而简单的评价。文化是一个民族长期以来在它的文化生活中形成和积淀下来的文化生活方式的最深层、最基础的部分,它们一直在漫长的民族生活中、在作为民族成员的人们生命存在及其优化过程中起着作用,它们在民族的文化结构系统中自有其不可忽视的功能意义,它们已经几乎是转换为民族以及每个成员的生命存在的无意识或潜意识或深层意识。轻视一个民族的特殊个性,是文化上的一种无知表现。因此,跨国并购要尊重当地的习惯和传统。
　　学习与超越。文化学习也不是一蹴而就的事情,而是一点一滴积累的过程,是一个通过学习了解自身文化行为从而学习了解其他文化中人们行为的过程。通过学习语言、民族风情、生活方式等,才可能使自身融入到对方的文化环境中。文化学习可以反映并购方的文化气度和智慧。超越就要求具备摒弃“自我中心主义”的、真正将自己纳入世界众多民族和文化中的平等一员的气度和姿态,从而使并购双方文化中的各具价值的因素在新的环境中开始有机地、和谐地结合并发挥作用。
　　
　　2.整合策略
　　南西·安德尔（Nancy Adler）认为,文化差异在组织内的解决主要有三种方案:一是凌越（Dominace）,即在组织内一种民族或地域文化凌越于其他文化之上,组织的决策及行动都受这种文化的指导,而另一种文化的影响力则微乎其微;二是妥协（Compromise）,即指两种文化的折中与妥协;三是合成（Synergy）,即通过文化的相互补充、相互协调,形成全新的统一的组织文化。无论采用哪种文化整合模式,我们都必须清楚文化差异及其带来的冲突是难以消除的,文化冲突和差异的结果不会是并购方文化完全同化或消除被并购方原有文化。
　　忽略策略。选择忽略文化差异,支持他们做出这种行为的出发点是:生意就是生意。并购方为了实现自己的目标,向被并购企业施加强大压力,使被并购企业的文化被迫瓦解,从而灌输并购企业自己的文化。海尔集团的“企业文化激活休克鱼”的做法就是一例。一般来讲,这样做可以在短期内形成“一致”的企业文化,其缺点是不能博采众长。
　　最小化策略。这种策略的出发点是:正视文化差异的存在,认为其带来的主要影响是负面的,因而产生了许多问题,威胁到并购过程中的效率和有效性。最小化的一种方法是将各种文化均匀化、产生一致性,而手段可以建立全球化的企业文化,或在严格的财务控制和报告体系基础上允许被并购企业在管理方面实施自治。挪威的ABB公司、伊莱克斯（Electrolux）在这方面做得很好。另一种方法是隔离,出于对被并购方良好企业文化的考虑,将不同的文化隔离开来,以减少文化冲突发生的机会,并购企业允许被并购企业在文化上拥有高度的独立性,只在重大问题上进行必要的干预。
　　融合利用策略。这种策略的出发点是:优化发展。任何忽略和最小化策略都不是绝对的。例如,在世界各地的顾客对麦当劳统一的产品质量、服务水平和清洁环境感到满意的同时,本地化的一些改变也不是被完全排除在外的。金色的拱门仍然清晰可见,但在欧洲麦当劳已经开始供应啤酒,也加入了当地的一些口味。所谓融合利用就是不同文化在承认、重视彼此间差异的基础上,相互尊重,相互补充,相互协调,为我所用。采用这种策略,有利于优化企业的文化,增强其生命力。但比较困难的是要在并购方和被并购方的文化之间找到一个适当的均衡点,才能正确地判断文化差异的价值所在。笔者认为,相对而言,融合利用策略更为重要,冲突与差异只是经营中一个必不可少的阶段性的过程,而融合才是成功的关键。因此,跨国并购过程中对待跨文化应采取兼收并蓄的积极态度。
　　
　　参考文献:
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