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当前,我国高校的薪酬模式主要有三类:岗位薪酬、能力薪酬和绩效薪酬。但三种薪酬体系各有不同的特点,也适用于不同的人员。因此,必须吸收各体系的优点,向国际流行的整体薪酬体系接轨,建立一套激励型整体薪酬模式,以保证和促使高校整体目标的实现。所谓激励型整体薪酬模式就是以岗位薪酬为基础,兼顾能力薪酬,突出业绩薪酬的激励型整体薪酬体系。
1 岗位薪酬体系
岗位薪酬体系是指按照教职员工所担任的不同岗位确定其薪酬标准的一种薪酬体系。它的最大特点是以岗位确定薪酬的高低,很少考虑担任该岗位人的因素,因而它是建立在岗位评价的基础上,即以岗定薪。岗位评价主要是对岗位自身在组织中的价值及其对组织贡献度的大小进行评价,然后再根据外部人力资源市场价格的价值确定不同岗位的薪酬水平。因此,岗位薪酬体系仅要求担任某一岗位工作的教职员工具备与该岗位工作难易水平相当的能力,不鼓励其拥有更高的水平、更强的能力或具有其它技能。
岗位薪酬体系的设计主要包括四个环节:岗位分析、编写岗位说明书、岗位评价和建立岗位结构。有效实施岗位薪酬体系的关键是对岗位科学、合理、公正和准确地评价,评价的内容主要包括岗位的难易程度、责任大小和相对价值等。
1.1 岗位薪酬体系的优点
(1)以岗位定薪,同工同酬,较好地体现了内部公平性;(2)管理对象是岗位而不是人,降低了管理的复杂性,便于按照岗位系列进行薪酬管理,减少了管理成本;(3)教职工只有通过岗位晋升才能提高薪酬等级,因此,晋升岗位作为增加薪酬的唯一途径促使人们主动提高自身技能和能力。
1.2 岗位薪酬体系的不足
(1)忽视了个人能力和业绩差异,不鼓励有能力的人做出突出业绩;(2)随着组织结构的扁平化和岗位等级数量的减少,员工晋升机会也随之减少,造成有的职工因晋升无望而薪酬水平难以增长,其工作积极性受到影响,这种薪酬体系的激励功能将失去;(3)岗位的相对稳定使得薪酬也相对稳定,造成组织难以适应环境的变化对不同岗位的新要求。
所以,在高校比较稳定的单纯的行政管理岗位适用于岗位薪酬体系。
2 能力薪酬体系
能力薪酬体系是指根据教职员工所具有的能实现组织价值的各种能力确定他们薪酬标准的一种薪酬体系。它通过建立一套标准的能力水平评估体系来评估教职员工的能力大小,并以此作为依据来确定薪酬水平的高低。这种薪酬体系运用薪酬的增长刺激教职员工有利于组织能力的提高,这可以通过对那些表现突出、对组织做出较大贡献教职员工能力的肯定,鼓励和刺激其他教职员工发展组织需要的能力。
能力薪酬体系的建立主要是对能力的认识、区分和确认。它包括四个步骤:(1)确定支持组织战略,实现组织目标的能力;(2)确定具备何种素质、特性和行为的员工最有可能是绩效优秀者;(3)检验这些能力是否能取得与众不同的绩效;(4)评价员工的能力,并根据其能力确定相应的薪酬标准。
能力薪酬体系的优点主要体现在灵活性上。它一方面鼓励教职员工结合自己的特点发展组织认可的能力,并将这些能力应用在实际工作中去;另一方面它通过拉开薪酬差距来调动教职员工的工作积极性。不足之处是在建立一套公平、公正、合理的能力评估标准体系有较大的难度。
所以,在高校,特聘教授、长江学者等白领人员适用于能力薪酬体系。
3 绩效薪酬体系
绩效薪酬体系是一种将教职员工的薪酬与绩效直接挂钩,根据教职员工个人的工作绩效确定其薪酬标准的薪酬体系。在绩效薪酬体系下,薪酬与绩效直接挂钩。教职员工的绩效体现在数量、质量、效益和实际工作效果上,并通过激励将教职员工的全部能力和精力用于获得更高的绩效,以实现学校的发展目标。教职员工的薪酬成为可变薪酬,薪酬水平在短期内会随特定绩效目标的完成情况而波动。绩效薪酬的主要形式是将薪酬作为绩效的函数,教职员工的薪酬高低完全根据绩效的高低确定,绩效越高,对应的薪酬越高,甚至绩效薪酬可以不封顶。
3.1 绩效薪酬体系主要由三方面构成
(1)确认各种工作绩效要素及建立绩效标准;(2)建立完善准确的绩效评价体系并用科学的方法评价绩效;(3)设计绩效与薪酬之间的对应关系。
3.2 绩效薪酬体系的优点
(1)体现公平性。主要表现在多劳多得、优劳优酬的公平性上;(2)强化激励功能。以较高数额的绩效薪酬来激励高绩效的员工,真正起到激励作用;(3)节省人工成本。绩效产生后经过评估才能确定薪酬,不必事先支付过高的人工成本;(4)提高总体绩效。为组织做出突出贡献的高绩效者获得高的薪酬,这将促使教职员工将个人的努力更集中地投入到实现学校目标的重要活动中去,因此,这种薪酬体系有利于高校总体绩效水平的改善和提高;(5)培育大学文化。这种薪酬体系将会在高校中逐渐培养和形成一种关注重视绩效的大学文化。
3.3 不足之处主要表现
(1)要求有一个系统全面、严格精确的绩效评价体系;(2)对团队合作可能有不利影响;(3)不利于吸引人们人事需要多个考核评估期才能完成的工作。
所以,在高校,一般的教学、科研人员适用于绩效薪酬体系。
以上三种薪酬体系中是目前高校常用的薪酬体系,通过比较可以看出,岗位薪酬体系具有很好的保障性,而绩效薪酬体系不仅拥有最强的激励性、公平性、竞争性和灵活性,而且还能实现个人与组织目标的有效结合,适合于外部竞争激励的市场环境。
4 建立高校激励型整体薪酬模式的基本思路
针对新时期高校薪酬项目繁杂、结构不尽合理、激励作用不大的弊病,应吸收以上三种薪酬体系的优点,优化薪酬结构,建立起以岗位工资为基础、突出能力工资和绩效工资的“三元”结构的激励型整体薪酬模式。由于高校教职员工工作的特殊性,因此,应对“三元”结构比例进行优化,降低基本工资比例,提高调节功能,特别是激励功能的比例,突出薪酬的激励功能,实现薪酬由保障型向激励型的转变,最大程度地发挥薪酬的综合效能。［2］
参考文献
[1] 林健.高校激励型整体薪酬模式的设计研究[J].中国高教研究,2004(8).
[2] 刘朝晖.构建高校激励型宽带薪酬模式的探析[J].当代科学教育,2010(17).
1 岗位薪酬体系
岗位薪酬体系是指按照教职员工所担任的不同岗位确定其薪酬标准的一种薪酬体系。它的最大特点是以岗位确定薪酬的高低,很少考虑担任该岗位人的因素,因而它是建立在岗位评价的基础上,即以岗定薪。岗位评价主要是对岗位自身在组织中的价值及其对组织贡献度的大小进行评价,然后再根据外部人力资源市场价格的价值确定不同岗位的薪酬水平。因此,岗位薪酬体系仅要求担任某一岗位工作的教职员工具备与该岗位工作难易水平相当的能力,不鼓励其拥有更高的水平、更强的能力或具有其它技能。
岗位薪酬体系的设计主要包括四个环节:岗位分析、编写岗位说明书、岗位评价和建立岗位结构。有效实施岗位薪酬体系的关键是对岗位科学、合理、公正和准确地评价,评价的内容主要包括岗位的难易程度、责任大小和相对价值等。
1.1 岗位薪酬体系的优点
(1)以岗位定薪,同工同酬,较好地体现了内部公平性;(2)管理对象是岗位而不是人,降低了管理的复杂性,便于按照岗位系列进行薪酬管理,减少了管理成本;(3)教职工只有通过岗位晋升才能提高薪酬等级,因此,晋升岗位作为增加薪酬的唯一途径促使人们主动提高自身技能和能力。
1.2 岗位薪酬体系的不足
(1)忽视了个人能力和业绩差异,不鼓励有能力的人做出突出业绩;(2)随着组织结构的扁平化和岗位等级数量的减少,员工晋升机会也随之减少,造成有的职工因晋升无望而薪酬水平难以增长,其工作积极性受到影响,这种薪酬体系的激励功能将失去;(3)岗位的相对稳定使得薪酬也相对稳定,造成组织难以适应环境的变化对不同岗位的新要求。
所以,在高校比较稳定的单纯的行政管理岗位适用于岗位薪酬体系。
2 能力薪酬体系
能力薪酬体系是指根据教职员工所具有的能实现组织价值的各种能力确定他们薪酬标准的一种薪酬体系。它通过建立一套标准的能力水平评估体系来评估教职员工的能力大小,并以此作为依据来确定薪酬水平的高低。这种薪酬体系运用薪酬的增长刺激教职员工有利于组织能力的提高,这可以通过对那些表现突出、对组织做出较大贡献教职员工能力的肯定,鼓励和刺激其他教职员工发展组织需要的能力。
能力薪酬体系的建立主要是对能力的认识、区分和确认。它包括四个步骤:(1)确定支持组织战略,实现组织目标的能力;(2)确定具备何种素质、特性和行为的员工最有可能是绩效优秀者;(3)检验这些能力是否能取得与众不同的绩效;(4)评价员工的能力,并根据其能力确定相应的薪酬标准。
能力薪酬体系的优点主要体现在灵活性上。它一方面鼓励教职员工结合自己的特点发展组织认可的能力,并将这些能力应用在实际工作中去;另一方面它通过拉开薪酬差距来调动教职员工的工作积极性。不足之处是在建立一套公平、公正、合理的能力评估标准体系有较大的难度。
所以,在高校,特聘教授、长江学者等白领人员适用于能力薪酬体系。
3 绩效薪酬体系
绩效薪酬体系是一种将教职员工的薪酬与绩效直接挂钩,根据教职员工个人的工作绩效确定其薪酬标准的薪酬体系。在绩效薪酬体系下,薪酬与绩效直接挂钩。教职员工的绩效体现在数量、质量、效益和实际工作效果上,并通过激励将教职员工的全部能力和精力用于获得更高的绩效,以实现学校的发展目标。教职员工的薪酬成为可变薪酬,薪酬水平在短期内会随特定绩效目标的完成情况而波动。绩效薪酬的主要形式是将薪酬作为绩效的函数,教职员工的薪酬高低完全根据绩效的高低确定,绩效越高,对应的薪酬越高,甚至绩效薪酬可以不封顶。
3.1 绩效薪酬体系主要由三方面构成
(1)确认各种工作绩效要素及建立绩效标准;(2)建立完善准确的绩效评价体系并用科学的方法评价绩效;(3)设计绩效与薪酬之间的对应关系。
3.2 绩效薪酬体系的优点
(1)体现公平性。主要表现在多劳多得、优劳优酬的公平性上;(2)强化激励功能。以较高数额的绩效薪酬来激励高绩效的员工,真正起到激励作用;(3)节省人工成本。绩效产生后经过评估才能确定薪酬,不必事先支付过高的人工成本;(4)提高总体绩效。为组织做出突出贡献的高绩效者获得高的薪酬,这将促使教职员工将个人的努力更集中地投入到实现学校目标的重要活动中去,因此,这种薪酬体系有利于高校总体绩效水平的改善和提高;(5)培育大学文化。这种薪酬体系将会在高校中逐渐培养和形成一种关注重视绩效的大学文化。
3.3 不足之处主要表现
(1)要求有一个系统全面、严格精确的绩效评价体系;(2)对团队合作可能有不利影响;(3)不利于吸引人们人事需要多个考核评估期才能完成的工作。
所以,在高校,一般的教学、科研人员适用于绩效薪酬体系。
以上三种薪酬体系中是目前高校常用的薪酬体系,通过比较可以看出,岗位薪酬体系具有很好的保障性,而绩效薪酬体系不仅拥有最强的激励性、公平性、竞争性和灵活性,而且还能实现个人与组织目标的有效结合,适合于外部竞争激励的市场环境。
4 建立高校激励型整体薪酬模式的基本思路
针对新时期高校薪酬项目繁杂、结构不尽合理、激励作用不大的弊病,应吸收以上三种薪酬体系的优点,优化薪酬结构,建立起以岗位工资为基础、突出能力工资和绩效工资的“三元”结构的激励型整体薪酬模式。由于高校教职员工工作的特殊性,因此,应对“三元”结构比例进行优化,降低基本工资比例,提高调节功能,特别是激励功能的比例,突出薪酬的激励功能,实现薪酬由保障型向激励型的转变,最大程度地发挥薪酬的综合效能。［2］
参考文献
[1] 林健.高校激励型整体薪酬模式的设计研究[J].中国高教研究,2004(8).
[2] 刘朝晖.构建高校激励型宽带薪酬模式的探析[J].当代科学教育,2010(17).