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摘 要：客户经理制是商业银行对客户关系进行管理和维护，从而实现客户资源配置优良化、推进金融服务商品化、增强商业银行竞争实力的经营管理模式。 对银行而言，客户经理的工作业绩表现是影响银行业绩最直接和最重要的因素，因此建立科学合理、公平公正，既能激发客户经理工作激情，又能有效防控风险的客户经理考核机制，一直是商业银行运作的核心问题。 本文从现有商业银行客户经理绩效考核现状及存在的问题分析入手， 提出优化客户经理绩效考核的对策和进一步发展方向。
关键词：商业银行; 客户经理; 绩效考核
引言
客户经理制是商业银行服务理念和业务经营管理机制的创新，是稳定和扩大优质客户群体的有效手段， 已成为现代银行业的基本营销制度。 客户经理作为商业银行业务代表，可以调动内部资源为客户提供全方位的金融服务，在与客户建立长期、密切的关系中发挥组织、协调作用，是商业银行经营体系中一个专业化的服务群体。我国商业银行从 20 世纪 90 年代末开始建立“以客户为中心，以市场为导向，以经营效益为目标”的市场经营理念，并推行了客户经理制，经过几年的实践，取得了较好的效果。 但是，随着国内外经济形式的不断变化，客户经理的职责不断增加，既要负责采购又要负责营销，既要拓展市场，又要控制风险，这就对客户经理的素质提出了较高的要求，也是对银行客户经理的激励和管理机制提出了更高的要求。 国内商业银行建立客户经理绩效考核的科学性和合理性也是关系到考核整体运作成效的核心问题。
1商业银行客户经理绩效考核现状及存在问题
1.1商业银行客户经理绩效考核现状
以在杭商业银行客户经理绩效考核调研情况进行分析为例， 商业银行客户经理绩效考核主要分为两大类： 一类是国有及国有控股商业银行（工农中建交）为代表，基本延续传统的二级考核体系;二类是其他各股份制商业银行，基本上是实行业绩与个人收入挂钩的考核办法，并最终体现在费用上，只是具体考核方式、比例上各有不同。
1.2客户经理绩效考核的缺陷
商业银行基本是以纯业务指标，尤其是“规模考核”为主的业务指标衡量客户经理绩效，这会导致客户经理过分关注考核期业务规模，不惜成本投入营销资源，忽视了潜在的业务风险（如信用风险、流动性风险、操作风险等）和耗用的银行资本，导致客户经理的绩效的完成程度相差很远，这显然是不公平的，影响了银行的利润增长和长期稳定发展。以对各单项业务指标的完成情况来评价客户经理的效益贡献，将使客户经理仅仅成为相关业务的经办者， 并没有各类金融产品的经营权和选择权，工作职能和权限没有得到应有的发挥，不利于银行的综合营销能力和经营水平的提高。集中统一、适应客户经理制考核要求的考核机制尚未建立，只看重业绩水平，不重视整体素质培养，只看重个人业绩，不重视团队业绩提升，将客户经理看成是“个体户”，晋升通道不明确，因此客户经理综合素质偏低，队伍建设滞后的问题十分突出。
2客户经理绩效考核优化措施
为了不断提高客户经理专业化营销及可持续发展能力， 充分调动客户经理积极性，同时保障业务健康稳健发展，建议对客户经理考核可在原来以规模业绩考核为主的基础上，对定量、定性等两方面对绩效考核办法进行优化。
2.1优化关键绩效指标（KPI）指标
2.1.1由“规模考核为中心”向“创利考核为中心”转变
在以“规模考核”为主的考核激励机制下，客户经理肯定是要用相同的时间追逐最大的企业，因此建议客户经理的考核逐步由“以规模考核为中心”向“以创利考核为中心”转变，注重资本约束条件下的经济资本优化， 提高资产收益率水平。 创利考核的精髓可用以下公式简单表示：创利=本金×（利率-转移定价-资本成本率-营业税金及附加）;客户经理的收入=创利×X%-五险一金-个税。这样的转变，促使客户经理一切从银行利润出发，不再一味地去追
求大客户（有部分贷款大客户虽然规模较大，但由于利率下浮，反而会使银行负收益），而是把握每一个能给银行带来利润的客户。 同时，这样的考核模式可以引导客户经理踏踏实实地服务身边的每一个客户，从而减少个人社会关系比个人努力重要的不公平现象。
2.1.2引入风险资产耗用、转移定价等理念
引入这些先进理念， 可以帮助对客户经理以规模考核为中心向以效益考核为中心的转变，注重在资本约束条件下的经济资本优化，提高资产收益率水平，并将原考核内容转变为集中考核风险资产耗用、非利息收入、责任利润等主要指标，解决了客户经理一味追求规模而不惜大量耗用分行资本的矛盾。
2.1.3对有管理职务客户经理考核指标与所在团队创利挂钩
有管理职务客户经理考核创利不仅与个人创利挂钩， 同时加上机构所分配管理津贴折算创利（所分配管理津贴/15%），这样做可以激发有管理职务客户经理的工作激情，加强团队建设和管理。
2.1.4对新客户经理实行保护政策
新入职的客户经理从入行之日起按录用时行员等级享受半年保护期，满半年后纳入市场人员考核序列;中后台转市场的客户经理从转岗之日起按转岗时行员等级享受一年保护期， 满一年后纳入市场人员考核序列。
2.2引入综合发展目标考核指标体系
为了促进客户经理综合素质提升对客户经理不再以业绩考核为唯一考核指标， 引入了综合发展目标考核指标体系， 主要包括 “工作态度”、“品行作风”、“团结协作”、“创新能力和进取意识”等指标，将客户经理日常工作表现纳入考核。
2.3建立 360 度客户经理考核模型
为了全方位客观地对员工进行考评，即注重考评员工的最终成果，又将员工的行为、过程和个人努力的程度纳入考评的内容，使得绩效考评更能客观全面地反映员工的表现和业绩，可建立 360 度考评方法，通过对客户经理的上级、同级、下级等多维度考核，对客户经理进行全方位考评，确保考评结果公平公正。最终考核结果作用于客户经理晋级晋档、晋升、国内外进修、年终考评等重要依据。
3进一步发展建议
3.1建立风险考核机制
有激励机制，必须要同步出台惩罚措施，这是权利与义务的匹配，尤其在金融危机爆发后，贷款不良频出，给银行造成了很大风险隐患，这点显得尤为重要。 现阶段，当贷款产生损失后，银行对其经办业务处罚主要是根据贷款金额大小进行进行经济处罚， 如果情节恶劣的将给予行政处罚。 因为在贷款发放时，客户经理即可取得收益，但当贷款发生损失后，经办的客户经理可能已经离行，很难进行追索，或是自称种种家庭困难，迟迟不肯交纳，最终还是由银行承担损失，始终处于被动境地。为了促进业务的健康发展，建议在考核激励机制以外，建立一种有效对应的风险防控机制，如风险金考核办法等，能够确保时客户经理权利义务的匹配，保护银行的合法权益。
3.2不断健全客户经理准入、退出和保护机制
在客户经理录用时，应重视道德素质、性格素质、文化素质及业务素质等全方面的选拔，不只局限于资源说话。 健全客户经理退出机制，明確客户经理降级及淘汰条件，规范操作流程，打破客户经理只上不下的局面， 保证客户经理队伍素质不断优化。 对于有管理职务的客户经理，为了进一步激发其工作热情，可设置相应的保护机制，如累计为分行贡献利润到一定金额以上，可长期享受高一级别待遇等。
（三）加强客户经理培训，提高客户经理绩效
“客户经理培训是银行所有投资中风险最小、而收益最大的战略性投资”，市场在不断发展，知识在不断更新，客户经理也需要不断学习，因此必须注重并不断加强对客户经理的持续培训， 这是一项持续的系统工程，也是各国商业银行都尤为重视的一项工作。
参考文献：
[1]王金秋， 陈华. 优化商业银行公司业务客户经理绩效考核体系的探讨[J]. 对外经贸， 2010（12）：135-136.
[2]陶涛. 对完善商业银行公司业务客户经理绩效管理体系的思考[J]. 商， 2013（20）：194-195.
关键词：商业银行; 客户经理; 绩效考核
引言
客户经理制是商业银行服务理念和业务经营管理机制的创新，是稳定和扩大优质客户群体的有效手段， 已成为现代银行业的基本营销制度。 客户经理作为商业银行业务代表，可以调动内部资源为客户提供全方位的金融服务，在与客户建立长期、密切的关系中发挥组织、协调作用，是商业银行经营体系中一个专业化的服务群体。我国商业银行从 20 世纪 90 年代末开始建立“以客户为中心，以市场为导向，以经营效益为目标”的市场经营理念，并推行了客户经理制，经过几年的实践，取得了较好的效果。 但是，随着国内外经济形式的不断变化，客户经理的职责不断增加，既要负责采购又要负责营销，既要拓展市场，又要控制风险，这就对客户经理的素质提出了较高的要求，也是对银行客户经理的激励和管理机制提出了更高的要求。 国内商业银行建立客户经理绩效考核的科学性和合理性也是关系到考核整体运作成效的核心问题。
1商业银行客户经理绩效考核现状及存在问题
1.1商业银行客户经理绩效考核现状
以在杭商业银行客户经理绩效考核调研情况进行分析为例， 商业银行客户经理绩效考核主要分为两大类： 一类是国有及国有控股商业银行（工农中建交）为代表，基本延续传统的二级考核体系;二类是其他各股份制商业银行，基本上是实行业绩与个人收入挂钩的考核办法，并最终体现在费用上，只是具体考核方式、比例上各有不同。
1.2客户经理绩效考核的缺陷
商业银行基本是以纯业务指标，尤其是“规模考核”为主的业务指标衡量客户经理绩效，这会导致客户经理过分关注考核期业务规模，不惜成本投入营销资源，忽视了潜在的业务风险（如信用风险、流动性风险、操作风险等）和耗用的银行资本，导致客户经理的绩效的完成程度相差很远，这显然是不公平的，影响了银行的利润增长和长期稳定发展。以对各单项业务指标的完成情况来评价客户经理的效益贡献，将使客户经理仅仅成为相关业务的经办者， 并没有各类金融产品的经营权和选择权，工作职能和权限没有得到应有的发挥，不利于银行的综合营销能力和经营水平的提高。集中统一、适应客户经理制考核要求的考核机制尚未建立，只看重业绩水平，不重视整体素质培养，只看重个人业绩，不重视团队业绩提升，将客户经理看成是“个体户”，晋升通道不明确，因此客户经理综合素质偏低，队伍建设滞后的问题十分突出。
2客户经理绩效考核优化措施
为了不断提高客户经理专业化营销及可持续发展能力， 充分调动客户经理积极性，同时保障业务健康稳健发展，建议对客户经理考核可在原来以规模业绩考核为主的基础上，对定量、定性等两方面对绩效考核办法进行优化。
2.1优化关键绩效指标（KPI）指标
2.1.1由“规模考核为中心”向“创利考核为中心”转变
在以“规模考核”为主的考核激励机制下，客户经理肯定是要用相同的时间追逐最大的企业，因此建议客户经理的考核逐步由“以规模考核为中心”向“以创利考核为中心”转变，注重资本约束条件下的经济资本优化， 提高资产收益率水平。 创利考核的精髓可用以下公式简单表示：创利=本金×（利率-转移定价-资本成本率-营业税金及附加）;客户经理的收入=创利×X%-五险一金-个税。这样的转变，促使客户经理一切从银行利润出发，不再一味地去追
求大客户（有部分贷款大客户虽然规模较大，但由于利率下浮，反而会使银行负收益），而是把握每一个能给银行带来利润的客户。 同时，这样的考核模式可以引导客户经理踏踏实实地服务身边的每一个客户，从而减少个人社会关系比个人努力重要的不公平现象。
2.1.2引入风险资产耗用、转移定价等理念
引入这些先进理念， 可以帮助对客户经理以规模考核为中心向以效益考核为中心的转变，注重在资本约束条件下的经济资本优化，提高资产收益率水平，并将原考核内容转变为集中考核风险资产耗用、非利息收入、责任利润等主要指标，解决了客户经理一味追求规模而不惜大量耗用分行资本的矛盾。
2.1.3对有管理职务客户经理考核指标与所在团队创利挂钩
有管理职务客户经理考核创利不仅与个人创利挂钩， 同时加上机构所分配管理津贴折算创利（所分配管理津贴/15%），这样做可以激发有管理职务客户经理的工作激情，加强团队建设和管理。
2.1.4对新客户经理实行保护政策
新入职的客户经理从入行之日起按录用时行员等级享受半年保护期，满半年后纳入市场人员考核序列;中后台转市场的客户经理从转岗之日起按转岗时行员等级享受一年保护期， 满一年后纳入市场人员考核序列。
2.2引入综合发展目标考核指标体系
为了促进客户经理综合素质提升对客户经理不再以业绩考核为唯一考核指标， 引入了综合发展目标考核指标体系， 主要包括 “工作态度”、“品行作风”、“团结协作”、“创新能力和进取意识”等指标，将客户经理日常工作表现纳入考核。
2.3建立 360 度客户经理考核模型
为了全方位客观地对员工进行考评，即注重考评员工的最终成果，又将员工的行为、过程和个人努力的程度纳入考评的内容，使得绩效考评更能客观全面地反映员工的表现和业绩，可建立 360 度考评方法，通过对客户经理的上级、同级、下级等多维度考核，对客户经理进行全方位考评，确保考评结果公平公正。最终考核结果作用于客户经理晋级晋档、晋升、国内外进修、年终考评等重要依据。
3进一步发展建议
3.1建立风险考核机制
有激励机制，必须要同步出台惩罚措施，这是权利与义务的匹配，尤其在金融危机爆发后，贷款不良频出，给银行造成了很大风险隐患，这点显得尤为重要。 现阶段，当贷款产生损失后，银行对其经办业务处罚主要是根据贷款金额大小进行进行经济处罚， 如果情节恶劣的将给予行政处罚。 因为在贷款发放时，客户经理即可取得收益，但当贷款发生损失后，经办的客户经理可能已经离行，很难进行追索，或是自称种种家庭困难，迟迟不肯交纳，最终还是由银行承担损失，始终处于被动境地。为了促进业务的健康发展，建议在考核激励机制以外，建立一种有效对应的风险防控机制，如风险金考核办法等，能够确保时客户经理权利义务的匹配，保护银行的合法权益。
3.2不断健全客户经理准入、退出和保护机制
在客户经理录用时，应重视道德素质、性格素质、文化素质及业务素质等全方面的选拔，不只局限于资源说话。 健全客户经理退出机制，明確客户经理降级及淘汰条件，规范操作流程，打破客户经理只上不下的局面， 保证客户经理队伍素质不断优化。 对于有管理职务的客户经理，为了进一步激发其工作热情，可设置相应的保护机制，如累计为分行贡献利润到一定金额以上，可长期享受高一级别待遇等。
（三）加强客户经理培训，提高客户经理绩效
“客户经理培训是银行所有投资中风险最小、而收益最大的战略性投资”，市场在不断发展，知识在不断更新，客户经理也需要不断学习，因此必须注重并不断加强对客户经理的持续培训， 这是一项持续的系统工程，也是各国商业银行都尤为重视的一项工作。
参考文献：
[1]王金秋， 陈华. 优化商业银行公司业务客户经理绩效考核体系的探讨[J]. 对外经贸， 2010（12）：135-136.
[2]陶涛. 对完善商业银行公司业务客户经理绩效管理体系的思考[J]. 商， 2013（20）：194-195.